胜任力的企业招聘策略研究以h公司招聘销售经理为例(附件)【字数：11307】
传统的招聘管理过程存在着许多问题，不能满足现代企业对具有高绩效潜能人才的需求。本文从胜任力的视角出发，研究如何在企业中建立基于胜任力的企业招聘策略，以解决“人岗匹配”的问题。本文分析了传统招聘中所面临的一个重要的问题:人岗不匹配。并提出基于胜任力的招聘管理是企业招聘的一个有效途径。重点论述了基于胜任力的企业招聘策略的两个部分:(1)招聘开始前基于胜任力的工作分析策略;(2)招聘过程中基于胜任力的人员甄选策略。并以H公司招聘销售经理为例来论述基于胜任力的招聘流程和方法。关键词胜任力；招聘策略；工作分析；人员甄选
目录
0引言 1
1相关概念及理论 1
1.1胜任力与胜任力模型 1
1.2胜任力模型应用于企业招聘管理的意义 3
2 基于胜任力的企业招聘管理策略 4
2.1基于胜任力的工作分析策略 4
2.2基于胜任力的人员甄选策略 5
3 基于胜任力的企业招聘案例分析 12
3.1 H公司招聘管理现状 12
3.2 基于胜任力的销售经理招聘流程设计 13
结 论 27
致 谢 28
参考文献 29
基于胜任力的企业招聘策略研究
——以H公司招聘销售经理为例
0引言
招聘是一个企业人力资源输入最主要的途径。一个好的招聘管理制度能够帮助企业找到优秀的人才，促进企业的发展。传统的招聘管理过程中存在着许多问题，诸如招聘流程不够科学，甄选手段不够先进，甄选标准模糊且主观随意性强等等，越来越不能满足现代企业对于具有高绩效潜能的人才的需求。
20世纪50年代初，美国国务院认为以往用智力作为标准来选拔外交官的效果并不理想，许多外交官在选拔时表现优秀，但在实际工作中的表现却不令人满意，为此美国国务院邀请哈佛大学心理学家麦克利兰博士帮助其设计一种能预测未来工作业绩的人才选拔方法[1]。在这个项目中，麦克利兰比较实际工作表现出色的外交官与实际工作表现一般的外交官的具体心理和行为特征，最后识别出真正能够区分工作业绩高低的个人特征。麦克利兰实际上就是利用胜任力区分出了不同绩效水平的人。胜任力理论经过几十年的发 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
展已经非常成熟，在国外的企业中得到了很好的应用，在人力资源管理的各个环节中发挥了显著的作用。
招聘的核心是甄选标准。标准不明确或者不科学会导致招进员工的绩效水平参差不齐，招聘的效果就会大打折扣。如果把岗位要求具备的胜任力作为甄选标准，充分发挥胜任力的识别功能，也许更容易实现“人岗匹配”。将胜任力理论应用于招聘管理中是解决企业在招聘中面临的诸多难题的一个思路。本文通过理论研究与实践相结合，希望为企业设计一套操作性强的基于胜任力的招聘管理流程，为企业增强招聘体系的科学性和提高招聘的有效性提供借鉴。
1相关概念及理论
1.1胜任力与胜任力模型
1.1.1胜任力的内涵
本文借用麦克利兰对胜任力的定义：能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，能显著区分优秀与一般员工个体的特征[2]。这个定义体现了胜任力的三个主要特征:
①胜任力强调的是深层次的个性特征，不易被发现和测量。
②胜任力与工作绩效密切相关，可以识别出具有高绩效潜能的员工。
③不同岗位对胜任力的要求是不同的。
1.1.2胜任力模型及构建方法
（1）胜任力模型的定义
胜任力模型是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任力进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和。
最常见的胜任力模型是冰山模型。如图1所示：
/
图1 冰山模型
所谓“冰山模型”，就是将员工素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和潜在的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变。而“冰山以下部分”包括自我形象、社会角色、特质和动机，是人内在的、难以观察与测量的部分。它们不太容易被外界的因素所改变，但对人员的行为与表现却起着关键性的作用[3]。
在传统的招聘中，往往把重点放在了对“表象”的知识和技能的考察，而忽略了“潜在”的特质。
（2）胜任力模型的构建方法
首先要选取合适的胜任力要素。胜任力要素的选取要考虑以下四个方面的信息：一是企业对该岗位的一般能力要求，二是优秀企业对该岗位的要求，三是企 业的战略目标规划，四是岗位职责的要求[4]。
其次，要对选取的胜任力要素进行总体释义。解释每个胜任力要素的具体含义。例如对归纳思维的定义：洞察他人未注意到的某种联系或差异，迅速抓住问题的关键并提出解决方案。
最后，要对选取的胜任力要素进行分级说明。一般分为三个等级。对每一个等级的行为特征和典型行为都要进行描述。
通过上述方法，就能够构建一个通用的胜任力模型。
1.2胜任力模型应用于企业招聘管理的意义
目前，企业的招聘重心已经由满足传统的岗位空缺而产生的人员需求，逐渐转为保证实现企业战略目标的人才需求。重心的转变使得将胜任力模型应用于企业的招聘管理中有着特殊的意义。
（1）弥补了传统招聘模式的致命缺陷，能够形成一种科学的机制，帮助企业持续引进具有高绩效潜能的优秀员工。在传统的招聘模式下，虽然也能为企业招到高绩效的人才，但偶然性大，缺乏持续性。更为重要的是，通过培训并不能有效地改变那些不具备岗位胜任力员工的内在特质以创造更高的绩效水平。对于招到的不胜任的员工，企业有两种选择。一是解除劳动合同，二是让他们“带病”上岗。这两种选择无疑都会增加企业的用人成本。
（2）更容易实现“人岗匹配”。员工的素质与岗位要求的胜任力高度契合，为企业创造高绩效的同时，也促进了员工自身的发展。人岗不匹配则很难达到预期的绩效水平，不仅使企业遭受损失，作为该岗位上的员工，在自己不胜任的岗位上很难开展工作，更难以实现自身的价值，同样也是一种损失。因此，实现“人岗匹配”也是留住员工的一个重要基础。
目录
0引言 1
1相关概念及理论 1
1.1胜任力与胜任力模型 1
1.2胜任力模型应用于企业招聘管理的意义 3
2 基于胜任力的企业招聘管理策略 4
2.1基于胜任力的工作分析策略 4
2.2基于胜任力的人员甄选策略 5
3 基于胜任力的企业招聘案例分析 12
3.1 H公司招聘管理现状 12
3.2 基于胜任力的销售经理招聘流程设计 13
结 论 27
致 谢 28
参考文献 29
基于胜任力的企业招聘策略研究
——以H公司招聘销售经理为例
0引言
招聘是一个企业人力资源输入最主要的途径。一个好的招聘管理制度能够帮助企业找到优秀的人才，促进企业的发展。传统的招聘管理过程中存在着许多问题，诸如招聘流程不够科学，甄选手段不够先进，甄选标准模糊且主观随意性强等等，越来越不能满足现代企业对于具有高绩效潜能的人才的需求。
20世纪50年代初，美国国务院认为以往用智力作为标准来选拔外交官的效果并不理想，许多外交官在选拔时表现优秀，但在实际工作中的表现却不令人满意，为此美国国务院邀请哈佛大学心理学家麦克利兰博士帮助其设计一种能预测未来工作业绩的人才选拔方法[1]。在这个项目中，麦克利兰比较实际工作表现出色的外交官与实际工作表现一般的外交官的具体心理和行为特征，最后识别出真正能够区分工作业绩高低的个人特征。麦克利兰实际上就是利用胜任力区分出了不同绩效水平的人。胜任力理论经过几十年的发 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
展已经非常成熟，在国外的企业中得到了很好的应用，在人力资源管理的各个环节中发挥了显著的作用。
招聘的核心是甄选标准。标准不明确或者不科学会导致招进员工的绩效水平参差不齐，招聘的效果就会大打折扣。如果把岗位要求具备的胜任力作为甄选标准，充分发挥胜任力的识别功能，也许更容易实现“人岗匹配”。将胜任力理论应用于招聘管理中是解决企业在招聘中面临的诸多难题的一个思路。本文通过理论研究与实践相结合，希望为企业设计一套操作性强的基于胜任力的招聘管理流程，为企业增强招聘体系的科学性和提高招聘的有效性提供借鉴。
1相关概念及理论
1.1胜任力与胜任力模型
1.1.1胜任力的内涵
本文借用麦克利兰对胜任力的定义：能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，能显著区分优秀与一般员工个体的特征[2]。这个定义体现了胜任力的三个主要特征:
①胜任力强调的是深层次的个性特征，不易被发现和测量。
②胜任力与工作绩效密切相关，可以识别出具有高绩效潜能的员工。
③不同岗位对胜任力的要求是不同的。
1.1.2胜任力模型及构建方法
（1）胜任力模型的定义
胜任力模型是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任力进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和。
最常见的胜任力模型是冰山模型。如图1所示：
/
图1 冰山模型
所谓“冰山模型”，就是将员工素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和潜在的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变。而“冰山以下部分”包括自我形象、社会角色、特质和动机，是人内在的、难以观察与测量的部分。它们不太容易被外界的因素所改变，但对人员的行为与表现却起着关键性的作用[3]。
在传统的招聘中，往往把重点放在了对“表象”的知识和技能的考察，而忽略了“潜在”的特质。
（2）胜任力模型的构建方法
首先要选取合适的胜任力要素。胜任力要素的选取要考虑以下四个方面的信息：一是企业对该岗位的一般能力要求，二是优秀企业对该岗位的要求，三是企 业的战略目标规划，四是岗位职责的要求[4]。
其次，要对选取的胜任力要素进行总体释义。解释每个胜任力要素的具体含义。例如对归纳思维的定义：洞察他人未注意到的某种联系或差异，迅速抓住问题的关键并提出解决方案。
最后，要对选取的胜任力要素进行分级说明。一般分为三个等级。对每一个等级的行为特征和典型行为都要进行描述。
通过上述方法，就能够构建一个通用的胜任力模型。
1.2胜任力模型应用于企业招聘管理的意义
目前，企业的招聘重心已经由满足传统的岗位空缺而产生的人员需求，逐渐转为保证实现企业战略目标的人才需求。重心的转变使得将胜任力模型应用于企业的招聘管理中有着特殊的意义。
（1）弥补了传统招聘模式的致命缺陷，能够形成一种科学的机制，帮助企业持续引进具有高绩效潜能的优秀员工。在传统的招聘模式下，虽然也能为企业招到高绩效的人才，但偶然性大，缺乏持续性。更为重要的是，通过培训并不能有效地改变那些不具备岗位胜任力员工的内在特质以创造更高的绩效水平。对于招到的不胜任的员工，企业有两种选择。一是解除劳动合同，二是让他们“带病”上岗。这两种选择无疑都会增加企业的用人成本。
（2）更容易实现“人岗匹配”。员工的素质与岗位要求的胜任力高度契合，为企业创造高绩效的同时，也促进了员工自身的发展。人岗不匹配则很难达到预期的绩效水平，不仅使企业遭受损失，作为该岗位上的员工，在自己不胜任的岗位上很难开展工作，更难以实现自身的价值，同样也是一种损失。因此，实现“人岗匹配”也是留住员工的一个重要基础。
版权保护: 本文由 hbsrm.com编辑，转载请保留链接: www.hbsrm.com/jmgl/rlzy/64.html
