国泰公司绩效考核体系设计
国泰公司绩效考核体系设计[20191231193120]
全球经济发展到现在，企业之间的经济竞争归根到底已经变成了人才的竞争，企业也越来越重视人力资源管理，而绩效考核作为人力资源管理的重要环节也逐渐受到我国企业的重视。成功的绩效考核是人力资源管理各项工作顺利开展的基础，也是提高企业整体绩效，促进企业长远发展的重要手段。然而，就目前的状况而言，我国大部分企业的绩效考核都只是一种形式，既没能正确定位绩效考核在企业管理中的位置，也没能形成一套科学有效地绩效考核体系，导致考核未能发挥应有的作用。本文以国泰公司为例，对其现有的绩效考核制度进行分析，找出存在的问题及原因，在科学分析的基础上，将理论与实践相结合，从而设计出一套适合国泰公司的科学有效地绩效考核体系。
关键词 人力资源管理，绩效考核，绩效考核体系
1 引言 1
2 相关理论综述 1
2.1 绩效 1
2.2 绩效管理 3
2.3 绩效考核 3
3 国泰公司绩效考核现状分析 4
3.1 国泰公司概况 4
3.2 国泰公司绩效考核现状 4
3.3 存在的主要问题及原因分析 5
4 国泰公司绩效考核体系设计 8
4.1 设计思路 8
4.2 设计准备工作 9
4.3 国泰公司绩效考核体系设计 9
5 国泰公司绩效考核体系实施设计 15
5.1 考核周期 15
5.2 考核实施流程 16
5.3 考核结果的运用 18
5.4 考核结果的反馈 19
6 结束语 20
致谢 21
参考文献 22
1 引言
随着知识经济时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业管理也面临着越来越多的挑战和冲击，如何获取竞争优势，在激烈的市场角逐中取得领先地位成为所有企业争相思考的重心。在众多的竞争因素中，人力资源占据着主导地位，无论是大型企业还是小型企业，谁能吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能够在市场竞争中处于主导地位,就拥有强大的核心竞争力。绩效考核作为人力资源管理的重要环节，可以帮助企业获得高素质人才，和最优的人力资源配置，进而造就企业的人力资源竞争优势。
然而在我国，大部分民营企业由于绩效管理基础薄弱，企业中高层管理者专业素质不高，企业建立的初步绩效考核体系很少能发挥作用，大多数情况下，绩效考评只能称得上一种单纯的事后考评行为和单纯评价员工业绩的工具，达不到战略高度，不能发挥有效作用。因此，构建一套基于企业战略目标的、适合企业发展的、科学有效的绩效考核体系成为了目前绩效管理研究的当务之急。
本文以笔者实习的国泰公司为例，通过分析该公司现行的员工绩效考核体系，找出其中存在的问题和原因，并结合国泰公司的具体状况和绩效考核的有关理论，对国泰公司的绩效考核体系进行修改和再设计，重新确立绩效考核的目的、原则以及考核主体等，最终形成一套比较完整的、基于企业战略目标的科学有效的绩效考核体系。
2 相关理论综述
2.1 绩效
对于绩效的含义，时至今日，不同的人有不同的看法。正如贝茨和霍尔顿(Bates&Holton,1995)所说的那样，“绩效是一多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”[1]
从不同的学科领域来看，绩效的概念是不一样的。例如，在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效两个部分。其中，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；而组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况.这两者既相互区别又密切联系。[2]而从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。此外，在社会学视角中，绩效则意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的他的那一份职责。在本文中，我们更多的倾向于管理学视角的绩效概念。
从不同的层面来看，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法是不同的。通常情况下，我们主要会从个体、部门和组织三个层面给绩效下定义。
就个体层面来讲，学者们对绩效的定义主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，如伯纳丁（Bernadin）和凯恩（Kane）等人。伯纳丁(Bernadin,1995)等曾指出，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”而凯恩(Kane,1996)则指出，“绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。”另一种观点认为绩效是行为,如墨菲(Murphy)和鲍曼（Borman）等人。墨菲(Murphy,1990)认为，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为。”鲍曼和莫托维德罗（Borman and Motowidlo,1993）又将绩效分为了任务绩效和周边绩效。[3]前者指正式定义的工作各个方面；而后者指组织自发性或超职责行为。任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式以及以顾客为主导的组织文化相适应。
部门绩效是将绩效进步细分后衍生出来的概念，它通常与经营绩效和功能绩效联系在一起。所谓经营绩效，是指公司在某些经营项目上所取得的绩效成果，如市场占有率、营业收入等；功能绩效是指在公司的某些经营管理功能上所体现的绩效成果，例如，在公司的顾客服务功能中，我们通常用顾客满意度来体现其功能绩效；而部门绩效，顾名思义是属于部门层面上的，具体来讲是指部门本身应该有能力去达成，但还需要其他部门协助达成的绩效。至于这三者的关系，功能绩效和部门绩效一般而言是包含在经营绩效之中的。
组织绩效则是一个多范畴的概念，应从多个角度定义，凯贝尔（1997）总结的30项衡量标准（总体有效性、生产率、效率、利润、质量、事故发生率等）非常清晰地向我们展示了绩效的多层次性。面对组织绩效的多层次特征，道森认为，“在评价组织绩效的过程中必须采取各种不同的方法，以综合反映组织绩效的全貌。”这也从另一方面体现出了绩效是一个多范畴的概念。
然而，个人绩效、部门绩效和组织绩效并非互不相干、完全不同的几个概念，它们只是我们从三个不同的层面来理解的绩效的概念。在本文中，我们主要以个人绩效为研究对象，即通过设计员工绩效考核体系提高企业员工的个人绩效，来实现企业部门以及整个组织的绩效目标。
全球经济发展到现在，企业之间的经济竞争归根到底已经变成了人才的竞争，企业也越来越重视人力资源管理，而绩效考核作为人力资源管理的重要环节也逐渐受到我国企业的重视。成功的绩效考核是人力资源管理各项工作顺利开展的基础，也是提高企业整体绩效，促进企业长远发展的重要手段。然而，就目前的状况而言，我国大部分企业的绩效考核都只是一种形式，既没能正确定位绩效考核在企业管理中的位置，也没能形成一套科学有效地绩效考核体系，导致考核未能发挥应有的作用。本文以国泰公司为例，对其现有的绩效考核制度进行分析，找出存在的问题及原因，在科学分析的基础上，将理论与实践相结合，从而设计出一套适合国泰公司的科学有效地绩效考核体系。
关键词 人力资源管理，绩效考核，绩效考核体系
1 引言 1
2 相关理论综述 1
2.1 绩效 1
2.2 绩效管理 3
2.3 绩效考核 3
3 国泰公司绩效考核现状分析 4
3.1 国泰公司概况 4
3.2 国泰公司绩效考核现状 4
3.3 存在的主要问题及原因分析 5
4 国泰公司绩效考核体系设计 8
4.1 设计思路 8
4.2 设计准备工作 9
4.3 国泰公司绩效考核体系设计 9
5 国泰公司绩效考核体系实施设计 15
5.1 考核周期 15
5.2 考核实施流程 16
5.3 考核结果的运用 18
5.4 考核结果的反馈 19
6 结束语 20
致谢 21
参考文献 22
1 引言
随着知识经济时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业管理也面临着越来越多的挑战和冲击，如何获取竞争优势，在激烈的市场角逐中取得领先地位成为所有企业争相思考的重心。在众多的竞争因素中，人力资源占据着主导地位，无论是大型企业还是小型企业，谁能吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，谁就能够在市场竞争中处于主导地位,就拥有强大的核心竞争力。绩效考核作为人力资源管理的重要环节，可以帮助企业获得高素质人才，和最优的人力资源配置，进而造就企业的人力资源竞争优势。
然而在我国，大部分民营企业由于绩效管理基础薄弱，企业中高层管理者专业素质不高，企业建立的初步绩效考核体系很少能发挥作用，大多数情况下，绩效考评只能称得上一种单纯的事后考评行为和单纯评价员工业绩的工具，达不到战略高度，不能发挥有效作用。因此，构建一套基于企业战略目标的、适合企业发展的、科学有效的绩效考核体系成为了目前绩效管理研究的当务之急。
本文以笔者实习的国泰公司为例，通过分析该公司现行的员工绩效考核体系，找出其中存在的问题和原因，并结合国泰公司的具体状况和绩效考核的有关理论，对国泰公司的绩效考核体系进行修改和再设计，重新确立绩效考核的目的、原则以及考核主体等，最终形成一套比较完整的、基于企业战略目标的科学有效的绩效考核体系。
2 相关理论综述
2.1 绩效
对于绩效的含义，时至今日，不同的人有不同的看法。正如贝茨和霍尔顿(Bates&Holton,1995)所说的那样，“绩效是一多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”[1]
从不同的学科领域来看，绩效的概念是不一样的。例如，在管理学中，绩效可分为员工绩效和组织绩效两个部分。其中，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；而组织绩效是指在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况.这两者既相互区别又密切联系。[2]而从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。此外，在社会学视角中，绩效则意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的他的那一份职责。在本文中，我们更多的倾向于管理学视角的绩效概念。
从不同的层面来看，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法是不同的。通常情况下，我们主要会从个体、部门和组织三个层面给绩效下定义。
就个体层面来讲，学者们对绩效的定义主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，如伯纳丁（Bernadin）和凯恩（Kane）等人。伯纳丁(Bernadin,1995)等曾指出，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”而凯恩(Kane,1996)则指出，“绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相对独立存在。”另一种观点认为绩效是行为,如墨菲(Murphy)和鲍曼（Borman）等人。墨菲(Murphy,1990)认为，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为。”鲍曼和莫托维德罗（Borman and Motowidlo,1993）又将绩效分为了任务绩效和周边绩效。[3]前者指正式定义的工作各个方面；而后者指组织自发性或超职责行为。任务绩效和周边绩效的提出具有非常重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式以及以顾客为主导的组织文化相适应。
部门绩效是将绩效进步细分后衍生出来的概念，它通常与经营绩效和功能绩效联系在一起。所谓经营绩效，是指公司在某些经营项目上所取得的绩效成果，如市场占有率、营业收入等；功能绩效是指在公司的某些经营管理功能上所体现的绩效成果，例如，在公司的顾客服务功能中，我们通常用顾客满意度来体现其功能绩效；而部门绩效，顾名思义是属于部门层面上的，具体来讲是指部门本身应该有能力去达成，但还需要其他部门协助达成的绩效。至于这三者的关系，功能绩效和部门绩效一般而言是包含在经营绩效之中的。
组织绩效则是一个多范畴的概念，应从多个角度定义，凯贝尔（1997）总结的30项衡量标准（总体有效性、生产率、效率、利润、质量、事故发生率等）非常清晰地向我们展示了绩效的多层次性。面对组织绩效的多层次特征，道森认为，“在评价组织绩效的过程中必须采取各种不同的方法，以综合反映组织绩效的全貌。”这也从另一方面体现出了绩效是一个多范畴的概念。
然而，个人绩效、部门绩效和组织绩效并非互不相干、完全不同的几个概念，它们只是我们从三个不同的层面来理解的绩效的概念。在本文中，我们主要以个人绩效为研究对象，即通过设计员工绩效考核体系提高企业员工的个人绩效，来实现企业部门以及整个组织的绩效目标。
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