员工敬业度的影响因素及作用机制研究(附件)
本课题研究的目标是探索员工敬业度指标受领导成员交换指标的干预效果，作为更好地得出研究结论，采用组织支持感指标作为衡量的中间量。数据来源于问卷采访的方式，数据的统计分析研究采用行业权威软件SPSS。通过数据录入和准确分析比对，得出以下结论(1)员工敬业度指标与领导成员交换指标有直接联系，二者的变化呈现正相关趋势；(2)中间量组织支持感指标与领导成员交换指标有直接联系，二者的变化也呈现正相关趋势；(3)中间量组织支持感指标起着中间传递的作用。基于以上研究结论给出了相关意见措施。关键词 领导成员交换，组织支持感，员工敬业度
目 录
1 引言 1
2 理论与假设 1
2.1 领导成员交换与员工敬业度 1
2.2 组织支持感的中介作用 3
3 研究设计4
3.1 数据收集4
3.2 变量测量5
3.3 分析工具5
4 研究结果5
4.1 信度检验5
4.2 描述性统计及相关分析6
4.3 假设检验6
5 研究结论与讨论8
5.1 理论贡献8
5.2 实践意义9
5.3 研究不足与展望 10
致谢 12
参考文献 13
附录 14
1 引言
如何提高企业员工的敬业度一直是企业关注的重点问题，企业员工的敬业度的高低也渐渐受到了商界以及组织的重视。现在的市场环境在不停变更，这使得管理者们开始不断思考如何给企业带来更大的利润。首先，企业离不开对组织敬业的员工。只有提高生产率，为企业带来忠诚的顾客，才能让企业可以保持良好的发展状态。
国内外的许多研究表明，组织里员工对企业的敬业程度受到很多方面的影响。例如，企业提供给员工的整体环境、企业灌输给员工的文化理念以及上级对下级的管理和沟通方式等。其中，关于工作环境中的上下级关系对员工敬业度的影响国内已经有部分学者做了相关分析与研究。本文以提高员工的员工敬业度为出发点。本文的核心是探讨领导成员交换与员工敬业度的关系，研究三者之间的关系，以组织支持感为中介。
2 理论 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
与假设
2．1 领导成员交换与员工敬业度
近年来，越来越多的企业管理者开始注重上级领导们与其下属之间的关系。他们一致认为，领导成员交换关系是企业发展壮大中不可忽视的影响因素。领导—成员交换理论，是葛伦等人率先提出的。他们结合基本理论的推导，利用VDL模型得到以下结论：上级对待下属的方式存在差别；组织成员关系的中只属于高质量的互换关系的只占小部分比例，而剩下的大部分交换关系则属于低质量的互换关系。
领导者成员交换理论中，领导会受不同因素影响从而与其下属建立某种特殊的关系。这些与领导之间有特殊关系的员工成为了所谓的圈内人员，这部分员工不仅拥有着领导们的信赖，还可能受到上级更多的照顾，同时不排除拥有小部分特权的可能性；另一部分员工就成为了上述的圈外人员，该部分员工与上级相处时间较短，缺少机遇。这一理论指出，当早期领导者与下属互动时，领导者会自动把他们带入圈子或外部，关系一般是稳定的。尽管不清楚上级领导具体是依据什么来划分圈内外员工，仍有部分研究结果证实，上级更偏向于将与领导人员具有相似个人特征的、性格外向并且工作能力突出的的员工划入圈内。企业实际运营过程中,由于时间和资源都不是无限的，不同的员工的性格也存在或大或小的差异,员工在与上级沟通时有各自的模式，这使得领导者与不同下属之间很难保持一致相同的交换关系。因此，上级与下级的关系一定是有区别的，有优劣之别。即上述的“圈内与圈外”。上级领导对企业提升员工敬业度起着至关重要的作用。高质量的领导成员交换关系对员工的敬业度产生促进作用，这种关系有利于员工在组织中找到存在感并且感受到自身在组织的意义。
企业提高利润离不开员工对工作的敬业，员工的敬业精神体现在工作效率、工作态度等方面。尽管学者们对员工敬业度的定义有不同程度上的差别，然而他们一致认为员工敬业度包含了以下两个层面：一方面是指员工对其从事工作的认可并且能融入组织，另一个方面是指员工能够全心全意地投入到工作中去，并在工作中实现自身价值，甚至愿意付出工作外的时间和精力提高工作效率。
最先对员工敬业度研究的学者是卡恩，卡恩于1990年提出对员工敬业度的定义：组织中的员工投入于组织角色，投入在工作中的自我情绪、身体素质的程度及达成自身目标的程度[1]。Rothbard (2001)以心理学为基本理论，提出员工敬业度主要有两个要素组成，一是关注，二是投入[2]。关注主要指员工对于自身工作的认知的准确性，包括用于思考工作角色需要所消耗的时间；投入则是指员工百分百地与工作相互融合。Britt（2001）指出如果员工的敬业度高，他们会对工作有使命感，认为自己对企业的成就有主要关系 [3]。Schaufeli（2002）指出员工敬业度是在工作过程中表现出的一种正面积极工作状态 [4]。
翰威特公司提出了以下观点：员工敬业度是员工致力于其本职工作的整体水平，是否能很快融入于企业的文化以及对企业的信任等[5]。翰威特公司为了测量企业员工的敬业度建立了"3S"模型：(1)持续赞扬，(2)期望留任，(3)尽其所能。此模型等具体内容为：员工一直表现出对目前服务的公司和其现阶段从事的工作的满意，员工十分想要尽量长时间或一直留在当前的公司工作;员工为了达成企业利益目标或是尽善尽美完成自己工作愿意花费额外的心血和努力[5]。除此之外，韬睿咨询公司指出员工敬业度是员工对组织付出努力的程度以及贡献大小，包括员工是否自愿为所在组织的成功助力。认为员工敬业度是一种自主性的行为意愿[6]。
综合以上学者们和管理咨询机构的观点，员工敬业度应该包含了员工对工作的投入程度，是一种对组织的承诺和责任感。一般体现在情感方面、专业技能、工作态度和个人价值观等方面。
虽然现有的研究中并没有明确的理论,仍有理由相信领导成员交换关系对提高企业中员工敬业度是有正向影响的。提高员工敬业度的根本是来自于员工的工作动机。员工如果能够在工作中寻找到乐趣，便能提高他们的工作动力，这也有利于增强员工的对于工作的胜任能力，以便于在工作过程中更好地实现自身价值。想要提高员工的内在动机，需要组织为员工提供更多及时相关的资源，同时加强与员工之间的沟通反馈也是必不可少的。而通常来说，高质量的领导成员交换中下级可以获取更多所需的资源和机会，这种关系中的下级员工一般表现出更高的敬业度水平。研究表明，圈内人员不仅工作压力感更低，在高质量的领导成员关系中他们还会自动降低过高的工作期望；与此同时，高质量的领导成员交换关系还能增加员工的工作积极性并提高工作兴趣。总之，领导成员交换在增强员工敬业度方面起着重要作用。
目 录
1 引言 1
2 理论与假设 1
2.1 领导成员交换与员工敬业度 1
2.2 组织支持感的中介作用 3
3 研究设计4
3.1 数据收集4
3.2 变量测量5
3.3 分析工具5
4 研究结果5
4.1 信度检验5
4.2 描述性统计及相关分析6
4.3 假设检验6
5 研究结论与讨论8
5.1 理论贡献8
5.2 实践意义9
5.3 研究不足与展望 10
致谢 12
参考文献 13
附录 14
1 引言
如何提高企业员工的敬业度一直是企业关注的重点问题，企业员工的敬业度的高低也渐渐受到了商界以及组织的重视。现在的市场环境在不停变更，这使得管理者们开始不断思考如何给企业带来更大的利润。首先，企业离不开对组织敬业的员工。只有提高生产率，为企业带来忠诚的顾客，才能让企业可以保持良好的发展状态。
国内外的许多研究表明，组织里员工对企业的敬业程度受到很多方面的影响。例如，企业提供给员工的整体环境、企业灌输给员工的文化理念以及上级对下级的管理和沟通方式等。其中，关于工作环境中的上下级关系对员工敬业度的影响国内已经有部分学者做了相关分析与研究。本文以提高员工的员工敬业度为出发点。本文的核心是探讨领导成员交换与员工敬业度的关系，研究三者之间的关系，以组织支持感为中介。
2 理论 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
与假设
2．1 领导成员交换与员工敬业度
近年来，越来越多的企业管理者开始注重上级领导们与其下属之间的关系。他们一致认为，领导成员交换关系是企业发展壮大中不可忽视的影响因素。领导—成员交换理论，是葛伦等人率先提出的。他们结合基本理论的推导，利用VDL模型得到以下结论：上级对待下属的方式存在差别；组织成员关系的中只属于高质量的互换关系的只占小部分比例，而剩下的大部分交换关系则属于低质量的互换关系。
领导者成员交换理论中，领导会受不同因素影响从而与其下属建立某种特殊的关系。这些与领导之间有特殊关系的员工成为了所谓的圈内人员，这部分员工不仅拥有着领导们的信赖，还可能受到上级更多的照顾，同时不排除拥有小部分特权的可能性；另一部分员工就成为了上述的圈外人员，该部分员工与上级相处时间较短，缺少机遇。这一理论指出，当早期领导者与下属互动时，领导者会自动把他们带入圈子或外部，关系一般是稳定的。尽管不清楚上级领导具体是依据什么来划分圈内外员工，仍有部分研究结果证实，上级更偏向于将与领导人员具有相似个人特征的、性格外向并且工作能力突出的的员工划入圈内。企业实际运营过程中,由于时间和资源都不是无限的，不同的员工的性格也存在或大或小的差异,员工在与上级沟通时有各自的模式，这使得领导者与不同下属之间很难保持一致相同的交换关系。因此，上级与下级的关系一定是有区别的，有优劣之别。即上述的“圈内与圈外”。上级领导对企业提升员工敬业度起着至关重要的作用。高质量的领导成员交换关系对员工的敬业度产生促进作用，这种关系有利于员工在组织中找到存在感并且感受到自身在组织的意义。
企业提高利润离不开员工对工作的敬业，员工的敬业精神体现在工作效率、工作态度等方面。尽管学者们对员工敬业度的定义有不同程度上的差别，然而他们一致认为员工敬业度包含了以下两个层面：一方面是指员工对其从事工作的认可并且能融入组织，另一个方面是指员工能够全心全意地投入到工作中去，并在工作中实现自身价值，甚至愿意付出工作外的时间和精力提高工作效率。
最先对员工敬业度研究的学者是卡恩，卡恩于1990年提出对员工敬业度的定义：组织中的员工投入于组织角色，投入在工作中的自我情绪、身体素质的程度及达成自身目标的程度[1]。Rothbard (2001)以心理学为基本理论，提出员工敬业度主要有两个要素组成，一是关注，二是投入[2]。关注主要指员工对于自身工作的认知的准确性，包括用于思考工作角色需要所消耗的时间；投入则是指员工百分百地与工作相互融合。Britt（2001）指出如果员工的敬业度高，他们会对工作有使命感，认为自己对企业的成就有主要关系 [3]。Schaufeli（2002）指出员工敬业度是在工作过程中表现出的一种正面积极工作状态 [4]。
翰威特公司提出了以下观点：员工敬业度是员工致力于其本职工作的整体水平，是否能很快融入于企业的文化以及对企业的信任等[5]。翰威特公司为了测量企业员工的敬业度建立了"3S"模型：(1)持续赞扬，(2)期望留任，(3)尽其所能。此模型等具体内容为：员工一直表现出对目前服务的公司和其现阶段从事的工作的满意，员工十分想要尽量长时间或一直留在当前的公司工作;员工为了达成企业利益目标或是尽善尽美完成自己工作愿意花费额外的心血和努力[5]。除此之外，韬睿咨询公司指出员工敬业度是员工对组织付出努力的程度以及贡献大小，包括员工是否自愿为所在组织的成功助力。认为员工敬业度是一种自主性的行为意愿[6]。
综合以上学者们和管理咨询机构的观点，员工敬业度应该包含了员工对工作的投入程度，是一种对组织的承诺和责任感。一般体现在情感方面、专业技能、工作态度和个人价值观等方面。
虽然现有的研究中并没有明确的理论,仍有理由相信领导成员交换关系对提高企业中员工敬业度是有正向影响的。提高员工敬业度的根本是来自于员工的工作动机。员工如果能够在工作中寻找到乐趣，便能提高他们的工作动力，这也有利于增强员工的对于工作的胜任能力，以便于在工作过程中更好地实现自身价值。想要提高员工的内在动机，需要组织为员工提供更多及时相关的资源，同时加强与员工之间的沟通反馈也是必不可少的。而通常来说，高质量的领导成员交换中下级可以获取更多所需的资源和机会，这种关系中的下级员工一般表现出更高的敬业度水平。研究表明，圈内人员不仅工作压力感更低，在高质量的领导成员关系中他们还会自动降低过高的工作期望；与此同时，高质量的领导成员交换关系还能增加员工的工作积极性并提高工作兴趣。总之，领导成员交换在增强员工敬业度方面起着重要作用。
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