中国文化背景下员工建言行为研究以中国人寿保险公司为例
目 录
1 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究方法 1
2 中国文化背景下建言行为的表现及特点 1
2.1 建言行为的概念 1
2.2 中国文化特点对建言行为的影响 3
2.2.1 人际关系 3
2.2.2 集体主义 4
2.2.3 权力距离 5
2.2.4 长期观念 5
3 中国人寿淮安分公司员工建言行为表现及考虑因素 6
3.1 中国人寿淮安分公司员工建言表现特点 7
3.1.1 中国人寿淮安分公司员工建言行为的表现特点 7
3.1.2 中国人寿淮安分公司调查结果 8
3.2 中国人寿淮安分公司员工建言考虑因素 10
3.2.1 建言没效果 10
3.2.2 不敢建言 10
3.2.3 不愿建言 11
3.2.4 不能建言 11
4 解决中国文化背景下员工建言行为相关问题的建议 11
4.1 组织氛围对员工建言的作用 12
4.2 组织策略对员工建言的作用 13
4.3 管理者对员工建言的作用 13
结 论 15
致 谢 16
参 考 文 献 17
附件1：调查问卷 18
1 绪论
1.1 研究背景
随着企业的迅速发展，企业开始将重心转移到对员工的管理方面。对于领导者来说，企业只有深入的调查，及时的与消费者沟通和交流，并且不断更新变化的市场的信息，这样员工才能有效的掌握变化的信息，才能及时的发 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
现问题，提出相应的解决方案。公司应该鼓励员工在工作中及时发现哪怕是细微的问题，并且积极的为企业的发展提供有效的建议，这是每个管理者所面临的严峻的挑战。从公司领导的常规的管理方式来看，员工的建言行为已经引起了许多人的关注，据调查已经很多与员工建言有关的措施陆续出现了。在经济全球化的社会中，领导们已经开始将注意力转移到员工对企业发展起到的重大作用上，开始注重培养员工的建言行为，但不幸的是，员工的建言行为没有作为科学的理念而被人接受。
另一方面，企业的发展与员工的建言行为息息相关，建言行为还会影响员工的情绪，并且涉及到到员工的创造力、对工作的满意程度等方面，所以这次研究的课题是以中国人寿淮安分公司为例研究中国文化背景下员工的建言行为。
1.2 研究方法
本文采用文献检索、实地调查、对比分析三种方法来进行研究分析的，从前人研究的文献中能了解到前人对员工建言行为的态度和对公司的建议，实地调查能更好的了解企业员工的真实想法和顾虑，本文是以中国人寿淮安分公司为例进行调查分析的，对比分析法是对比中国和西方人不同的思维方式对建言行为产生的不同的影响，对此进行分析中国文化背景下员工的建言行为。
2 中国文化背景下建言行为的表现及特点
中国和西方国家都有很多学者研究建言行为，但是由于国家文化的不同，中国和西方人有着截然不同的思维方式。西方人的思维方式是直线式的，因而比较直接，不难以理解，而国人的思维方式却是螺旋式的，很多情况下，都是话只说一半儿，让听者去自己意会，大有那种只可意会不可言传之意，本文是在中国文化背景下研究什么是员工的建言行为。
2.1 建言行为的概念
建言行为，在古时候叫做进谏，即下属为上级提供好的建议。在中国有很多关于进言献策的故事，比如童话故事“皇帝的新衣”，没有人敢说出自己的观点，宁可看着皇帝闹出的大笑话。关于建言行为最早的研究者是Alberr O.Hirschman,他在1970年的一本专著中提出的，他把建言定义为“任何试图改变而非逃避组织内令人不快的情境的行为”[]。后来LePille&vanoyne(1998)把建言定义为“在可能遭遇他人反对的情况下为变革提出建设性意见或者为标准流程提出修改建议的一种助长性的、挑战性的行为,强调改进而非只是批评”[2]。LePIlle&Van Dyne(2001)将其定义为“一种助长性的、挑战性的主动行为,包含为了改善现状而进行的建设性的、变革导向的沟通”[3]。另外,De Dreu和Vianen(2001)也对建言行为进行过定义,即“组织成员为了更好完成任务而发表观点和意见。并寻求新的方法和策略的程度”[4]。他们把建言视为一种创新导向的组织公民行为。
西方学者Milliken，Morrison和Hewlin(2003)研究发现员工不愿意建言有两个最普遍的原因：第一，员工害怕自己的建言会产生消极的影响，第二，员工认为自己的建言不会发挥任何作用。建言行为是一种具有很大风险性的行为，需要员工克服自己的心理特征，权衡利弊然后做出选择。这种行为是建立在高水平认知的状态下发生的，建言行为的认知发生机制分为三个阶段。
图1：员工建言行为的认知发生机制图
第一阶段是信息收集阶段。即员工根据自己掌握与工作有关的消息，然后自己在脑中进行信息处理。
第二阶段是预评估过程。将建言行为的成本与收益进行评估，如果预评估的建言成本比收益大，那就会形成负面预期，相反的，成本比收益小就会形成正面预期。这一过程对第三阶段影响尤为重要。
第三阶段是建言决策阶段。这一阶段是建立在第一和第二阶段两个基础上的。不同的预期结果会导致员工不同的行为方式。
以往对于员工建言的钻研多半以西方文化为背景的，中国文化对建言行为具备怎么样的影响已吸引了学者的注意力，比如，西方的Brochner，Ackerman和Greenberg等试验研究证明，权力距离小的国家（比如美国）的员工，对于自己有没有机会参与公司决策而发表自己的建言的反应要比权力距离大的国家（比如中国）要大。这类研究目前来看是比较少的。这些基于西方文化背景研究的成果很难嵌入中国式的企业，因为中国是以儒家思想为主导的传统国家，儒家文化强调的中庸、和谐等思想对中国人来说是根深蒂固的。
综合多位前人研究，概括出员工建言行为的定义为:组织中的成员为了改进工作流程、改善组织现状或减少决策失误等，主动向上级领导或同事提出建设性建议或指出问题的一种变革导向的角色外行为。
2.2 中国文化特点对建言行为的影响
2.2.1 人际关系
中国社会不是个人本位，不是社会本位，而是关系本位，学者通常基于关系基础观或者关系情感观将关系分类，两类划分分析视角不同，本质相通[5]。中国人传统观念上就是很注重私人交情的，因为大多数人认为关系好了路好走，很多家长为了孩子的前途会给学校，给公司的相关领导送礼，希望老师或领导能对自己的小孩更重视一点，能让自己的小孩有个好的前途。
中国也是一个情理社会，中国人都在谈论的一个私交朋友的问题，即所谓的友谊或个人关系的情绪状态，而且在处理问题时需要做到感性与理性的平衡，但往往可能是情大于理。在这样的中国，企业职工近似的担心或许就会更多，在企业中员工直接指出他人在工作中的错误，是不近人情、不够圆滑的体现，如此就可能会破坏自己的在公司的人际关系，不利于同事之间友好关系的维持。此外，面子和人情有着不可分割的关系，互相给面子就是一种人情行为。服从人情法则就能够让互动的两方都体面。于是，中国企业中人情法则会抑制员工针对与自己人情走动比较频繁的同事的建言。
1 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 研究方法 1
2 中国文化背景下建言行为的表现及特点 1
2.1 建言行为的概念 1
2.2 中国文化特点对建言行为的影响 3
2.2.1 人际关系 3
2.2.2 集体主义 4
2.2.3 权力距离 5
2.2.4 长期观念 5
3 中国人寿淮安分公司员工建言行为表现及考虑因素 6
3.1 中国人寿淮安分公司员工建言表现特点 7
3.1.1 中国人寿淮安分公司员工建言行为的表现特点 7
3.1.2 中国人寿淮安分公司调查结果 8
3.2 中国人寿淮安分公司员工建言考虑因素 10
3.2.1 建言没效果 10
3.2.2 不敢建言 10
3.2.3 不愿建言 11
3.2.4 不能建言 11
4 解决中国文化背景下员工建言行为相关问题的建议 11
4.1 组织氛围对员工建言的作用 12
4.2 组织策略对员工建言的作用 13
4.3 管理者对员工建言的作用 13
结 论 15
致 谢 16
参 考 文 献 17
附件1：调查问卷 18
1 绪论
1.1 研究背景
随着企业的迅速发展，企业开始将重心转移到对员工的管理方面。对于领导者来说，企业只有深入的调查，及时的与消费者沟通和交流，并且不断更新变化的市场的信息，这样员工才能有效的掌握变化的信息，才能及时的发 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
现问题，提出相应的解决方案。公司应该鼓励员工在工作中及时发现哪怕是细微的问题，并且积极的为企业的发展提供有效的建议，这是每个管理者所面临的严峻的挑战。从公司领导的常规的管理方式来看，员工的建言行为已经引起了许多人的关注，据调查已经很多与员工建言有关的措施陆续出现了。在经济全球化的社会中，领导们已经开始将注意力转移到员工对企业发展起到的重大作用上，开始注重培养员工的建言行为，但不幸的是，员工的建言行为没有作为科学的理念而被人接受。
另一方面，企业的发展与员工的建言行为息息相关，建言行为还会影响员工的情绪，并且涉及到到员工的创造力、对工作的满意程度等方面，所以这次研究的课题是以中国人寿淮安分公司为例研究中国文化背景下员工的建言行为。
1.2 研究方法
本文采用文献检索、实地调查、对比分析三种方法来进行研究分析的，从前人研究的文献中能了解到前人对员工建言行为的态度和对公司的建议，实地调查能更好的了解企业员工的真实想法和顾虑，本文是以中国人寿淮安分公司为例进行调查分析的，对比分析法是对比中国和西方人不同的思维方式对建言行为产生的不同的影响，对此进行分析中国文化背景下员工的建言行为。
2 中国文化背景下建言行为的表现及特点
中国和西方国家都有很多学者研究建言行为，但是由于国家文化的不同，中国和西方人有着截然不同的思维方式。西方人的思维方式是直线式的，因而比较直接，不难以理解，而国人的思维方式却是螺旋式的，很多情况下，都是话只说一半儿，让听者去自己意会，大有那种只可意会不可言传之意，本文是在中国文化背景下研究什么是员工的建言行为。
2.1 建言行为的概念
建言行为，在古时候叫做进谏，即下属为上级提供好的建议。在中国有很多关于进言献策的故事，比如童话故事“皇帝的新衣”，没有人敢说出自己的观点，宁可看着皇帝闹出的大笑话。关于建言行为最早的研究者是Alberr O.Hirschman,他在1970年的一本专著中提出的，他把建言定义为“任何试图改变而非逃避组织内令人不快的情境的行为”[]。后来LePille&vanoyne(1998)把建言定义为“在可能遭遇他人反对的情况下为变革提出建设性意见或者为标准流程提出修改建议的一种助长性的、挑战性的行为,强调改进而非只是批评”[2]。LePIlle&Van Dyne(2001)将其定义为“一种助长性的、挑战性的主动行为,包含为了改善现状而进行的建设性的、变革导向的沟通”[3]。另外,De Dreu和Vianen(2001)也对建言行为进行过定义,即“组织成员为了更好完成任务而发表观点和意见。并寻求新的方法和策略的程度”[4]。他们把建言视为一种创新导向的组织公民行为。
西方学者Milliken，Morrison和Hewlin(2003)研究发现员工不愿意建言有两个最普遍的原因：第一，员工害怕自己的建言会产生消极的影响，第二，员工认为自己的建言不会发挥任何作用。建言行为是一种具有很大风险性的行为，需要员工克服自己的心理特征，权衡利弊然后做出选择。这种行为是建立在高水平认知的状态下发生的，建言行为的认知发生机制分为三个阶段。
图1：员工建言行为的认知发生机制图
第一阶段是信息收集阶段。即员工根据自己掌握与工作有关的消息，然后自己在脑中进行信息处理。
第二阶段是预评估过程。将建言行为的成本与收益进行评估，如果预评估的建言成本比收益大，那就会形成负面预期，相反的，成本比收益小就会形成正面预期。这一过程对第三阶段影响尤为重要。
第三阶段是建言决策阶段。这一阶段是建立在第一和第二阶段两个基础上的。不同的预期结果会导致员工不同的行为方式。
以往对于员工建言的钻研多半以西方文化为背景的，中国文化对建言行为具备怎么样的影响已吸引了学者的注意力，比如，西方的Brochner，Ackerman和Greenberg等试验研究证明，权力距离小的国家（比如美国）的员工，对于自己有没有机会参与公司决策而发表自己的建言的反应要比权力距离大的国家（比如中国）要大。这类研究目前来看是比较少的。这些基于西方文化背景研究的成果很难嵌入中国式的企业，因为中国是以儒家思想为主导的传统国家，儒家文化强调的中庸、和谐等思想对中国人来说是根深蒂固的。
综合多位前人研究，概括出员工建言行为的定义为:组织中的成员为了改进工作流程、改善组织现状或减少决策失误等，主动向上级领导或同事提出建设性建议或指出问题的一种变革导向的角色外行为。
2.2 中国文化特点对建言行为的影响
2.2.1 人际关系
中国社会不是个人本位，不是社会本位，而是关系本位，学者通常基于关系基础观或者关系情感观将关系分类，两类划分分析视角不同，本质相通[5]。中国人传统观念上就是很注重私人交情的，因为大多数人认为关系好了路好走，很多家长为了孩子的前途会给学校，给公司的相关领导送礼，希望老师或领导能对自己的小孩更重视一点，能让自己的小孩有个好的前途。
中国也是一个情理社会，中国人都在谈论的一个私交朋友的问题，即所谓的友谊或个人关系的情绪状态，而且在处理问题时需要做到感性与理性的平衡，但往往可能是情大于理。在这样的中国，企业职工近似的担心或许就会更多，在企业中员工直接指出他人在工作中的错误，是不近人情、不够圆滑的体现，如此就可能会破坏自己的在公司的人际关系，不利于同事之间友好关系的维持。此外，面子和人情有着不可分割的关系，互相给面子就是一种人情行为。服从人情法则就能够让互动的两方都体面。于是，中国企业中人情法则会抑制员工针对与自己人情走动比较频繁的同事的建言。
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