房地产核心人员流失的激励机制研究
房地产核心人员流失的激励机制研究[20191231193137]
房地产行业是21世纪的支柱产业，但是剧烈的行业竞争导致大多数房地产企业在经营管理中激励机制不够、核心员工频繁流动等严重问题。说到底，企业的竞争从根本上就是人才的竞争，研究如何有效留住企业核心员工，并最大限度地激发其创造性，为企业创造更多的利润具有重大的意义。本文首先对国内外激励机制研究现状进行分析和总结，在借鉴其基础上，以G房地产企业核心员工激励问题为案例进行研究，通过调研深刻剖析了G房地产公司核心员工激励管理中所存在的一系列问题，以解决企业实际问题为出发点，自己创新地提出了独具见解的员工激励新模式，建立了一套适合G房地产企业发展需要的核心员工激励体系，为其他企业今后的实际操作也提供了一定的参考价值。 *查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:房地产企业,核心员工,激励机制
目 录
1 引言 1
2 相关概念理论介绍 1
2.1 核心人员的含义 1
2.2 激励机制的内涵2
2.3 激励的主要形式2
2.4 激励理论3
3 国内外研究现状 4
3.1 国外研究现状 4
3.2 国内研究现状 5
4 G房地产公司核心员工激励的实证性案例 7
4.1 G房地产公司的基本情况 7
4.2 G房地产公司核心人员流失的影响 9
4.3 G房地产公司问卷抽样调查 9
4.3.1 调查的实施检验与完成情况 10
4.3.2 问卷结果分析 10
4.4 G房地产公司激励机制所存在的问题 13
4.4.1 企业文化不统一13
4.4.2 企业领导人的风格欠佳 13
4.4.3 薪酬福利保障缺乏竞争性 14
4.4.4 绩效考核制度不完善 14
4.4.5 员工缺乏职业生涯发展规划 14
4.5 G房地产公司核心员工激励机制解决方案 15
4.5.1 建立企业与员工价值观统一的企业文化 15
4.5.2 建立企业与员工的全方位的沟通机制 16
4.5.3 改善薪酬体系 16
4.5.4 健全公司的绩效考核体系 17
4.5.5 优化员工职业生涯规划 18
结论 20
致谢 21
参考文献22
附件123
1 引言
迈入21世纪以来，房地产行业进入了一个空前的发展期，然而，随着房地产开发商的日益增多，行业竞争的日益激烈、政府宏观调控的不断升级，房地产受到宏观因素和诸多微观因素的双重影响，企业所面临的竞争压力越来越大，房地产的员工流失率极高在房地产行业已成为不争的事实。随着行业的快速发展，房地产业在经历了土地为王、资金为大的时代之后，如今人才被提升到了一个前所未有的高度。人才断档危机，也许是房地产的又一大挑战。正如管理大师彼得?德鲁克曾指出：“20世纪的组织，最有价值的资产是生产设备；而2l世纪的企业，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”新竞争时代，究其核心就是人才质与量的竞争，是核心人才激励机制的竞争，是人力资源管理能力的竞争[1]。房地产企业在人力资源管理上也已经进入了人才自主的时代，在吸引了一大批人才之后，如何成功留住核心员工, 让其毫无保留地奉献自己，为组织的发展成功助力, 成为房地产企业密切关注的问题。本人将以G房地产公司为蓝本，以激励相关理论为基础，通过调查问卷及访谈法相结合的方式，详细调查分析G房地产企业激励机制现状，归纳出G房地产企业核心人员大量流失的原因，并根据公司激励机制所存在的漏洞进行对应的策略研究。希望能够学以致用，对G房地产公司的实践操作起到一定的指导作用，有效预防企业核心人员的流失的现象愈演愈烈，增强企业核心凝聚力和竞争力。同时，对于其他房地产企业发展希望能够具有一定的借鉴和参考作用。
2 相关概念理论介绍
2.1 核心人员的含义
学术界至今对于核心人员的含义还没有形成统一的认识。国内外学者对核心人员的概念有以下几种界定：
美国国税局(IRS)界定核心员工依据的是员工的收入，他们认为年薪在130000美元以上的办公室官员，拥有超过企业5％股份的员工，拥有企业l％的股份并在一个年度内的薪酬超过150000美元的员工都是核心员工[2]。
杨佑国从岗位的相对价值界定核心员工。他认为企业的核心员工，必须是企业关键岗位上的员工，并且认为在关键岗位上的员工一般都具有以下特点：知识面广，经验丰富；培养周期长；难以取代；认同企业目标等[3]。
一个企业的核心员工到了另外一个企业就可能不是核心员工了，而且核心员工是相对一个企业而言的，它是一个动态的变量，员工在企业某一发展阶段是核心人才，很有可能在另一个发展阶段，他就又不是核心人员了。所以，若是脱离一个具体的企业及其发展的阶段等客观因素再谈核心员工是难以准确描述的。本文将房地产企业的核心员工主要标识为中高级管理人才、技术人才以及市场营销人员。
管理类核心员工
房地产企业核心员工 技术类核心员工
营销类核心员工
图1 G房地产企业核心员工界定示意图
2.2 激励机制的内涵
激励一词源于英文单词motivation,指的就是驱动人的心理，激发人的动机，诱导人的行为,发挥人的内在潜力,以实现所追求的目标而不断努力的意思。通俗来说,就是充分地调动和发挥人的积极性[4]。美国管理专家贝雷尔森和Stainier提出，一切内心所渴望的条件、愿望、动力等都构成了对人的激励[5]。佐德克和布拉德认为，激励是对制定目标的行为倾向[6]。爱金森提出[7]，激励直接影响方向、活力和行为持久性。霍杰茨(Richard．M．Hodgetts)认为：激励就是促使人们按照既定的方式行动的过程[8]。
刘正周则认为，激励机制是在组织体系中，激励主体与激励客体之间相互作用的方式[9]。
侯光明提出，激励机制就是根据组织目标系统地不断优化管理激励模式，直到其能够确定下来，以“硬化”的执行和适当的监控为辅助，使其成为激励的标准，能够长期发挥作用并且影响人们的思想行为。或总结为，系统优化和强化企业激励管理机制。这里所谓的“硬化”包括三层含义：一、固定化和规范化管理激励的相关规定；二、“硬化”执行力度；三、通过大肆的宣传和有效率的执行，在被管理者心中无形地变成行为惯性[10]。
2.3 激励的主要形式
（1） 按激励内容分：物质激励、精神激励
（2） 按激励方向分：正向激励、反向激励
（3） 按激励内外性来分：内激励、外激励
表1 激励主要形式表
2.3.1 物质激励与精神激励
两者的目标虽然完全是一致的，然而它们作用的对象却是截然不同的。物质激励作用于人的生理，是满足人对于物质方面的需要，而精神激励则是作用于人的心里,满足人关于精神方面的需要。
2.3.2 正向激励与反向激励
正向激励和反向激励是两种相反的激励模式，前者是指当某种行为有利于公司发展时，通过适当的奖励来表扬和鼓励这种行为，已达到正面强化这种行为的目的。而后者则是当某种行为不符合公司明文规定时，就应及时惩罚来遏制这种行为，防止它再发生，达到负面强化的效果。作为两种不同类型的激励，其目的都是要对人的行为进行强化（正强化与负强化）作用。
房地产行业是21世纪的支柱产业，但是剧烈的行业竞争导致大多数房地产企业在经营管理中激励机制不够、核心员工频繁流动等严重问题。说到底，企业的竞争从根本上就是人才的竞争，研究如何有效留住企业核心员工，并最大限度地激发其创造性，为企业创造更多的利润具有重大的意义。本文首先对国内外激励机制研究现状进行分析和总结，在借鉴其基础上，以G房地产企业核心员工激励问题为案例进行研究，通过调研深刻剖析了G房地产公司核心员工激励管理中所存在的一系列问题，以解决企业实际问题为出发点，自己创新地提出了独具见解的员工激励新模式，建立了一套适合G房地产企业发展需要的核心员工激励体系，为其他企业今后的实际操作也提供了一定的参考价值。 *查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:房地产企业,核心员工,激励机制
目 录
1 引言 1
2 相关概念理论介绍 1
2.1 核心人员的含义 1
2.2 激励机制的内涵2
2.3 激励的主要形式2
2.4 激励理论3
3 国内外研究现状 4
3.1 国外研究现状 4
3.2 国内研究现状 5
4 G房地产公司核心员工激励的实证性案例 7
4.1 G房地产公司的基本情况 7
4.2 G房地产公司核心人员流失的影响 9
4.3 G房地产公司问卷抽样调查 9
4.3.1 调查的实施检验与完成情况 10
4.3.2 问卷结果分析 10
4.4 G房地产公司激励机制所存在的问题 13
4.4.1 企业文化不统一13
4.4.2 企业领导人的风格欠佳 13
4.4.3 薪酬福利保障缺乏竞争性 14
4.4.4 绩效考核制度不完善 14
4.4.5 员工缺乏职业生涯发展规划 14
4.5 G房地产公司核心员工激励机制解决方案 15
4.5.1 建立企业与员工价值观统一的企业文化 15
4.5.2 建立企业与员工的全方位的沟通机制 16
4.5.3 改善薪酬体系 16
4.5.4 健全公司的绩效考核体系 17
4.5.5 优化员工职业生涯规划 18
结论 20
致谢 21
参考文献22
附件123
1 引言
迈入21世纪以来，房地产行业进入了一个空前的发展期，然而，随着房地产开发商的日益增多，行业竞争的日益激烈、政府宏观调控的不断升级，房地产受到宏观因素和诸多微观因素的双重影响，企业所面临的竞争压力越来越大，房地产的员工流失率极高在房地产行业已成为不争的事实。随着行业的快速发展，房地产业在经历了土地为王、资金为大的时代之后，如今人才被提升到了一个前所未有的高度。人才断档危机，也许是房地产的又一大挑战。正如管理大师彼得?德鲁克曾指出：“20世纪的组织，最有价值的资产是生产设备；而2l世纪的企业，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”新竞争时代，究其核心就是人才质与量的竞争，是核心人才激励机制的竞争，是人力资源管理能力的竞争[1]。房地产企业在人力资源管理上也已经进入了人才自主的时代，在吸引了一大批人才之后，如何成功留住核心员工, 让其毫无保留地奉献自己，为组织的发展成功助力, 成为房地产企业密切关注的问题。本人将以G房地产公司为蓝本，以激励相关理论为基础，通过调查问卷及访谈法相结合的方式，详细调查分析G房地产企业激励机制现状，归纳出G房地产企业核心人员大量流失的原因，并根据公司激励机制所存在的漏洞进行对应的策略研究。希望能够学以致用，对G房地产公司的实践操作起到一定的指导作用，有效预防企业核心人员的流失的现象愈演愈烈，增强企业核心凝聚力和竞争力。同时，对于其他房地产企业发展希望能够具有一定的借鉴和参考作用。
2 相关概念理论介绍
2.1 核心人员的含义
学术界至今对于核心人员的含义还没有形成统一的认识。国内外学者对核心人员的概念有以下几种界定：
美国国税局(IRS)界定核心员工依据的是员工的收入，他们认为年薪在130000美元以上的办公室官员，拥有超过企业5％股份的员工，拥有企业l％的股份并在一个年度内的薪酬超过150000美元的员工都是核心员工[2]。
杨佑国从岗位的相对价值界定核心员工。他认为企业的核心员工，必须是企业关键岗位上的员工，并且认为在关键岗位上的员工一般都具有以下特点：知识面广，经验丰富；培养周期长；难以取代；认同企业目标等[3]。
一个企业的核心员工到了另外一个企业就可能不是核心员工了，而且核心员工是相对一个企业而言的，它是一个动态的变量，员工在企业某一发展阶段是核心人才，很有可能在另一个发展阶段，他就又不是核心人员了。所以，若是脱离一个具体的企业及其发展的阶段等客观因素再谈核心员工是难以准确描述的。本文将房地产企业的核心员工主要标识为中高级管理人才、技术人才以及市场营销人员。
管理类核心员工
房地产企业核心员工 技术类核心员工
营销类核心员工
图1 G房地产企业核心员工界定示意图
2.2 激励机制的内涵
激励一词源于英文单词motivation,指的就是驱动人的心理，激发人的动机，诱导人的行为,发挥人的内在潜力,以实现所追求的目标而不断努力的意思。通俗来说,就是充分地调动和发挥人的积极性[4]。美国管理专家贝雷尔森和Stainier提出，一切内心所渴望的条件、愿望、动力等都构成了对人的激励[5]。佐德克和布拉德认为，激励是对制定目标的行为倾向[6]。爱金森提出[7]，激励直接影响方向、活力和行为持久性。霍杰茨(Richard．M．Hodgetts)认为：激励就是促使人们按照既定的方式行动的过程[8]。
刘正周则认为，激励机制是在组织体系中，激励主体与激励客体之间相互作用的方式[9]。
侯光明提出，激励机制就是根据组织目标系统地不断优化管理激励模式，直到其能够确定下来，以“硬化”的执行和适当的监控为辅助，使其成为激励的标准，能够长期发挥作用并且影响人们的思想行为。或总结为，系统优化和强化企业激励管理机制。这里所谓的“硬化”包括三层含义：一、固定化和规范化管理激励的相关规定；二、“硬化”执行力度；三、通过大肆的宣传和有效率的执行，在被管理者心中无形地变成行为惯性[10]。
2.3 激励的主要形式
（1） 按激励内容分：物质激励、精神激励
（2） 按激励方向分：正向激励、反向激励
（3） 按激励内外性来分：内激励、外激励
表1 激励主要形式表
2.3.1 物质激励与精神激励
两者的目标虽然完全是一致的，然而它们作用的对象却是截然不同的。物质激励作用于人的生理，是满足人对于物质方面的需要，而精神激励则是作用于人的心里,满足人关于精神方面的需要。
2.3.2 正向激励与反向激励
正向激励和反向激励是两种相反的激励模式，前者是指当某种行为有利于公司发展时，通过适当的奖励来表扬和鼓励这种行为，已达到正面强化这种行为的目的。而后者则是当某种行为不符合公司明文规定时，就应及时惩罚来遏制这种行为，防止它再发生，达到负面强化的效果。作为两种不同类型的激励，其目的都是要对人的行为进行强化（正强化与负强化）作用。
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