关键绩效指标的企业中层管理人员绩效考核问题与对策研究以c企业为例
目 录
一、绪论 1
（一）选题的背景 1
（二）国内外研究现状 1
（三）研究意义 2
（四）研究思路与方法 3
二、相关理论概述 4
（一）绩效考核 4
（二）中层管理人员 4
（三）关键绩效指标 4
三、中层管理人员绩效考核现状及存在的问题 5
（一）绩效考核现状 5
（二）绩效考核存在的问题 6
四、中层管理人员绩效考核的对策研究 7
（一）关键绩效指标考核体系设计 7
（二）加强沟通交流与反馈 9
（三）绩效为导向的培训与良好企业文化的支持 9
结 论 10
参考文献 11
附 录 12
致 谢 13
一、绪论
（一）选题的背景
随着社会经济的快速发展，企业面临着严峻的竞争压力，如何更有效率的实现企业的战略目标，成为企业思想的重点。绩效管理是人力资源管理专业的重要学科之一，然而，绩效考核又是绩效管理的重要组成部分，它能够有效推动企业的经营管理，提升企业整体的实力。而绩效考核最为重要的在于指标设计，对中层管理人员进行有效的绩效考核研究，一直以来困扰着企业的考核人员。许多现代企业都以KPI为核心，为企业的员工进行全方位的考量，而选用KPI作为中层管理人员绩效考核的方法，是因为适用性对于被考核者来说更强。
在企业当中，中层管理人员的地位十分重要，他们对于企业的贡献和带来的成果也非常显著。因此，如何留住优秀的中层管理人员，提供良好的工作环境和有效的薪酬体系，绩效考评体系等成为企业需要研究的重要课题。
因此，基于以上因素，本论文选用青岛市的一家企业--C企业为研究对象，以KPI作为基准，通过访谈、文献查阅等方法来探讨KPI在中层管理人员的应用过程中存在的问题,并根据具体的问题提出解决方案，从而为实现企业的目标提供一些数据。
（二）国内外研究现状
现在，国内外许多学者对企业的KPI进行了各个方面的研究和探讨，本论文参考了下面学者的研究结果。
1.国内研究现状
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文选用青岛市的一家企业--C企业为研究对象，以KPI作为基准，通过访谈、文献查阅等方法来探讨KPI在中层管理人员的应用过程中存在的问题,并根据具体的问题提出解决方案，从而为实现企业的目标提供一些数据。
（二）国内外研究现状
现在，国内外许多学者对企业的KPI进行了各个方面的研究和探讨，本论文参考了下面学者的研究结果。
1.国内研究现状
目前，有大量国内学者对中层管理人员从多角度进行了研究，本文侧重于对他们进项关键绩效指标考核研究。
郑文哲（2010）认为，中层管理人员是很难进行定义的，它是一个相对的概念，一般定义为“上有管理者下有被管理者”的企业员工。
饶征和孙波(2007)认为，设定关键绩效指标主要有五种方案。首先是由于不同的岗位有不同的职责，因此根据岗位与职责不同来设定KPI指标；其次是根据平衡计分卡进行设立KPI体系；再次是根据基准参数的不同确定KPI；然后是根据关键成功领域选择KPI；最后是将战略目标进行分解，建立关键绩效指标。也有学者认为，KPI对于企业目标的实现非常重要，它对于考核中的一些重要的环节可以进行详细的评分，并且能够为组织带来深远的影响。在一些关键的行为方面，KPI的重要性也非常显著，可以加强领导者与被领导之间的沟通交流，能够对每一个员工的工作成效进行具体的观察与评估，不仅对于员工的绩效会有影响，而且对于整个公司的绩效也会产生巨大的作用。更有学者理解的KPI指标在运用过程中，很多只注重结果，没有看到流程的重要性，他们认为KPI的考核体系存在着很大的漏洞。有些学者认为，KPI的考核最重要的是考官如何去把握和运用考核方法的问题，只要这样，才能让KPI发挥它最根本的意义。
2.国外研究现状
关于企业中层管理人员的定义，Stephen在《管理学》中将企业人员划分为三个层次，基层管理者、中层管理者、高层管理者。企业的中层管理人员是高层管理人员与基层人员的连接纽带，将信息传达给两端，协调工作任务。他们承担着监督、中继以及信息的传输的作用。中层管理人员既能够接触到一线工作者，及时了解基层生产服务状况，又能与高层接触，最迅速获取企业高层管理决策以及战略目标等。
KPI的理论基础来源于意大利的经济学家Pareto提出的“28”原则，他认为在任何事情中，最重要的、决定性的，只有一小部分，约为20%；其余的80%虽然占多数，却是次要的、不确定的。例如：20%的骨干人员创造了企业价值的80%；20%的重要行动完成了80%的工作任务；20%的大客户贡献了企业利润的80%。因此，KPI的核心在于找出关键成功范围，选取关键因素，建立可以实施的KPI体系。关键绩效指标，学者们有不同的理解，由Peter F.Drucker（1954)《管理实践》中提出来的SMART原则是关键绩效指标中最为重要的原则之一，它来自于英文单词的缩写,如表1SMART原则。
表1 SMART 原则
原则
指标具体内容
S=Specific
具体的
具体目标要明确，使考官和被考核者能够准确地了解目标
M=Measurable
可量化的
该量化的目标要量化，同样的标准可以用来精确的衡量
A=Attainable
可达到的
目标必须是可以“踮起脚尖”实现
R=Relevant
相关的
目标要与工作相关性，与工作无关的不进行设定
T=Time-bound
时限性的
时间限制的必须限制在一定时间内，并在指定的时间内达成
（三）研究意义
1.理论意义
本文通过结合C企业现状，对KPI在中层管理者当中应用的现状和存在的问题进行分析，对
一、绪论 1
（一）选题的背景 1
（二）国内外研究现状 1
（三）研究意义 2
（四）研究思路与方法 3
二、相关理论概述 4
（一）绩效考核 4
（二）中层管理人员 4
（三）关键绩效指标 4
三、中层管理人员绩效考核现状及存在的问题 5
（一）绩效考核现状 5
（二）绩效考核存在的问题 6
四、中层管理人员绩效考核的对策研究 7
（一）关键绩效指标考核体系设计 7
（二）加强沟通交流与反馈 9
（三）绩效为导向的培训与良好企业文化的支持 9
结 论 10
参考文献 11
附 录 12
致 谢 13
一、绪论
（一）选题的背景
随着社会经济的快速发展，企业面临着严峻的竞争压力，如何更有效率的实现企业的战略目标，成为企业思想的重点。绩效管理是人力资源管理专业的重要学科之一，然而，绩效考核又是绩效管理的重要组成部分，它能够有效推动企业的经营管理，提升企业整体的实力。而绩效考核最为重要的在于指标设计，对中层管理人员进行有效的绩效考核研究，一直以来困扰着企业的考核人员。许多现代企业都以KPI为核心，为企业的员工进行全方位的考量，而选用KPI作为中层管理人员绩效考核的方法，是因为适用性对于被考核者来说更强。
在企业当中，中层管理人员的地位十分重要，他们对于企业的贡献和带来的成果也非常显著。因此，如何留住优秀的中层管理人员，提供良好的工作环境和有效的薪酬体系，绩效考评体系等成为企业需要研究的重要课题。
因此，基于以上因素，本论文选用青岛市的一家企业--C企业为研究对象，以KPI作为基准，通过访谈、文献查阅等方法来探讨KPI在中层管理人员的应用过程中存在的问题,并根据具体的问题提出解决方案，从而为实现企业的目标提供一些数据。
（二）国内外研究现状
现在，国内外许多学者对企业的KPI进行了各个方面的研究和探讨，本论文参考了下面学者的研究结果。
1.国内研究现状
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
文选用青岛市的一家企业--C企业为研究对象，以KPI作为基准，通过访谈、文献查阅等方法来探讨KPI在中层管理人员的应用过程中存在的问题,并根据具体的问题提出解决方案，从而为实现企业的目标提供一些数据。
（二）国内外研究现状
现在，国内外许多学者对企业的KPI进行了各个方面的研究和探讨，本论文参考了下面学者的研究结果。
1.国内研究现状
目前，有大量国内学者对中层管理人员从多角度进行了研究，本文侧重于对他们进项关键绩效指标考核研究。
郑文哲（2010）认为，中层管理人员是很难进行定义的，它是一个相对的概念，一般定义为“上有管理者下有被管理者”的企业员工。
饶征和孙波(2007)认为，设定关键绩效指标主要有五种方案。首先是由于不同的岗位有不同的职责，因此根据岗位与职责不同来设定KPI指标；其次是根据平衡计分卡进行设立KPI体系；再次是根据基准参数的不同确定KPI；然后是根据关键成功领域选择KPI；最后是将战略目标进行分解，建立关键绩效指标。也有学者认为，KPI对于企业目标的实现非常重要，它对于考核中的一些重要的环节可以进行详细的评分，并且能够为组织带来深远的影响。在一些关键的行为方面，KPI的重要性也非常显著，可以加强领导者与被领导之间的沟通交流，能够对每一个员工的工作成效进行具体的观察与评估，不仅对于员工的绩效会有影响，而且对于整个公司的绩效也会产生巨大的作用。更有学者理解的KPI指标在运用过程中，很多只注重结果，没有看到流程的重要性，他们认为KPI的考核体系存在着很大的漏洞。有些学者认为，KPI的考核最重要的是考官如何去把握和运用考核方法的问题，只要这样，才能让KPI发挥它最根本的意义。
2.国外研究现状
关于企业中层管理人员的定义，Stephen在《管理学》中将企业人员划分为三个层次，基层管理者、中层管理者、高层管理者。企业的中层管理人员是高层管理人员与基层人员的连接纽带，将信息传达给两端，协调工作任务。他们承担着监督、中继以及信息的传输的作用。中层管理人员既能够接触到一线工作者，及时了解基层生产服务状况，又能与高层接触，最迅速获取企业高层管理决策以及战略目标等。
KPI的理论基础来源于意大利的经济学家Pareto提出的“28”原则，他认为在任何事情中，最重要的、决定性的，只有一小部分，约为20%；其余的80%虽然占多数，却是次要的、不确定的。例如：20%的骨干人员创造了企业价值的80%；20%的重要行动完成了80%的工作任务；20%的大客户贡献了企业利润的80%。因此，KPI的核心在于找出关键成功范围，选取关键因素，建立可以实施的KPI体系。关键绩效指标，学者们有不同的理解，由Peter F.Drucker（1954)《管理实践》中提出来的SMART原则是关键绩效指标中最为重要的原则之一，它来自于英文单词的缩写,如表1SMART原则。
表1 SMART 原则
原则
指标具体内容
S=Specific
具体的
具体目标要明确，使考官和被考核者能够准确地了解目标
M=Measurable
可量化的
该量化的目标要量化，同样的标准可以用来精确的衡量
A=Attainable
可达到的
目标必须是可以“踮起脚尖”实现
R=Relevant
相关的
目标要与工作相关性，与工作无关的不进行设定
T=Time-bound
时限性的
时间限制的必须限制在一定时间内，并在指定的时间内达成
（三）研究意义
1.理论意义
本文通过结合C企业现状，对KPI在中层管理者当中应用的现状和存在的问题进行分析，对
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