麦当劳经营管理策略优化方案以麦当劳石路店为例
【摘要】 随着国民收入的增长和人民生活水平的提高，中国的餐饮业也得到了空前的发展。餐饮业与人民的生活质量和消费水平息息相关，并且也提高国民健康、社会和谐稳定。同时，中国经济的快速增长，在中国经济增长的第三产业起到了决定性的作用，在食品和饮料行业作为第三行业的巨头也越来越受到百姓的关注。餐饮业的食品安全关系到国民健康，它能促进和谐发展。因此，中国餐饮业健康快速发展是具有十分重要的意义。本文以麦当劳店路为例，分析了餐饮业发展面临的社会经济发展的重要性以及餐饮餐厅存在的问题等方面的分析，提出了促进我国餐饮业持续健康发展的措施。?
目 录
一、前言 1
（一） 研究背景 1
（二）研究现状 1
二、 麦当劳经营管理概述 2
（一） 麦当劳概况 2
（二） 麦当劳的经营管理现状 2
三、苏州麦当劳石路店经营管理的现状及问题分析 3
（一）苏州麦当劳石路店经营管理概况 3
（二）苏州麦当劳石路店经营管理的问题分析 3
1 内部组织管理不完善，部门间的协调性尚待提高 3
2 餐厅管理层文化素质较低 4
3 餐厅宣传力度不够 5
4 员工激励机制不够完善 5
四、苏州麦当劳石路店经营管理策略优化建议 5
（一）加强餐厅内部组织管理，促进部门间的协调合作 5
（二） 提高管理层文化素质 6
（三）积极开拓市场，扩大宣传力度 7
（四）完善员工激励机制 7
结论 8
参考文献 8
一、前言
（一） 研究背景
随着市场环境的变化,竞争激烈,宏观经济形势影响越来越多,餐饮市场也在发生较大的变化,高利润时代已经成为过去,加强项目管理,降低成本,获得最大的利润,是加强餐饮管理的出发点和归宿。餐饮服务业的现状分析。进货用量的计算不精确，很多食品的保质期很短，一旦用量算不好就会出现丢弃，如果订货比较多那么对库房压力比较大，针对这些现状，加强对麦当劳的成本管理，从而实现利益的最大化。麦当劳餐厅是一个全球连锁的快餐餐厅，该餐厅以快速、准确、友善的服务顾客为经营理念。餐厅内部
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设有多个系统，通过各个系统来管理整家餐厅。目前，麦当劳在中国已经开设近1000家餐厅，遍布全国的各大城市，而且被广大消费者所认可。麦当劳餐厅分为多种经营模式，有普通快餐厅、得来速、麦咖啡、麦乐送及甜品站，通过不同的经营方式来服务顾客。快餐厅为普通的用餐场所，适合所有的消费群体，得来速的开设为开车的顾客提供了便利，不用下车即可点餐，麦咖啡是许多商务人士休闲工作的最佳场所，麦乐送可以让顾客足不出户，在家就能吃到新鲜美味的麦当劳，甜品站主要是售卖冰激凌及甜品的地方，不同的用餐方式，都能够享受到麦当劳所带来的快乐。
二、 麦当劳经营管理概述
（一） 麦当劳概况
麦当劳（英语：McDonalds）是世界上最大的跨国连锁餐厅，创建于1940美国，在全球拥有约3万家分店。主要销售汉堡包，以及薯条，炸鸡，苏打，冰，沙拉，水果和其他快餐。在中国大陆早期的麦当劳餐厅是“麦克唐纳德快餐”，直到目前的香港风格翻译后期的统一。在民间，因为麦当劳和“牡丹楼”的声音接近，牡丹地板也被视为麦当劳的昵称，但不普遍。麦当劳位于全球六个国家的119个国家，在许多国家约有32000家商店代表美国的生活方式。
（二） 麦当劳的经营管理现状
麦当劳对于餐厅的工作能任务到人，每个人的工作清楚。对于货品的采购有一套计算流程，每日货品盘点都会遵循盘存量=期初使用量丢弃数。保证每日的货品去处明确。对于人员招聘也是有一套流程，员工的训练遵循训练四步骤：准备、呈现、试做、追踪。现金的管理也是很严格，每个班次的交接都要有两个经理在场，当场点完保险柜，上一场经理才可以离开。
三、苏州麦当劳石路店经营管理的现状及问题分析
（一）苏州麦当劳石路店经营管理概况
餐厅人员负责事项：有一名餐厅总经理，负责餐厅所有事务，包括向公司反映餐厅运营情况，接收公司对餐厅的管理。并且设置一名第一副理，第一副理负责餐厅的所有事务，是餐厅能够有序的运作。并设有多名副理：人事经理、品牌经理、运营经理，人事主要负责招聘、训练、排班，其下属有训练员。品牌经理负责促销、宣传、接待，其下属有接待员和品牌形象大使。运营经理负责订货、生产，其下属有组长。
餐厅经理
每家餐厅只设有一名餐厅经理，负责餐厅的所有事务，包括对外的业务管理和对内的工作追踪，需要有极强的责任心和创新能力，并且要具备领导能力从而带领整个团队的发展，是整个餐厅的决策者。
第一副经理
每个餐厅也只设有一名，主要工作是负责对餐厅内部事务的管理，需要有极强的核心能力和工作能力，能够处理好餐厅内部的所有事情，使餐厅能够有序的运作。
第二副经理
每个餐厅设有多个副经理，不同的餐厅会有不同，他们负责在餐厅每天的值班工作，保证餐厅日常工作的顺畅，除此之外，还需要负责一些系统的工作，例如人事经理要负责员工的招募员工的排班，员工的训练，品牌服务经理负责新活动的促销，顾客满意度提升，低分邮件的处理，生产运营经理负责货品的订购，生产表格的制作，需要认真、仔细和较强的责任感。
服务负责为顾客点餐，收钱以及为顾客备齐餐饮的服务，餐厅培训这些员工用统一标准的服务用语与顾客进行交流，为顾客进行服务。
生产区人员
负责制作产品的人员，通过快速的生产提供给顾客安全新鲜的产品，这些员工要求训练有速，并且完全遵照食品安全的要求，提供给顾客的是可以放心食用的产品。
大堂区人员
负责在顾客的用餐区招呼顾客，收拾桌椅以及餐厅清洁的工作，这些员工要求主动积极，能够吃苦耐劳，同样要有礼貌。
接待员
负责在餐厅接待家庭顾客及带领小朋友进行活动的员工，会在餐厅发放小礼物给小朋友，并且会与小朋友一起做游戏。
石路店每个人各司其职每日的运营该餐厅。
（二）苏州麦当劳石路店经营管理的问题分析
1 内部组织管理不完善，部门间的协调性尚待提高
目前，苏州麦当劳石路店主要包括外贸部、财务部和生产部。在工作时，各部门之间会出现一些矛盾和问题，使得各部门管理者之间多少会存在些隔阂，导致各个部门之间不能做好充分的协调合作工作。该餐厅在内部组织管理方面主要存在以下问题：
在工作流程的接口中，每个部门在完成自己的任务后在交接给别的部门时，容易产生接口工作不协调的问题。针对部门之间的不协调，主要问题在于每个人都了解自己的工作职责，对于其他人的工作不是很熟悉，订货经理和人事经理交接时更多倾向于货品，因为订货经理对于人员管理就没人事经理那么熟悉，为了削减这种隔阂，只有加强交接时候的沟通，更好的完成接口工作，使得每个工作环节都能顺利完成，并提高工作效率。
目 录
一、前言 1
（一） 研究背景 1
（二）研究现状 1
二、 麦当劳经营管理概述 2
（一） 麦当劳概况 2
（二） 麦当劳的经营管理现状 2
三、苏州麦当劳石路店经营管理的现状及问题分析 3
（一）苏州麦当劳石路店经营管理概况 3
（二）苏州麦当劳石路店经营管理的问题分析 3
1 内部组织管理不完善，部门间的协调性尚待提高 3
2 餐厅管理层文化素质较低 4
3 餐厅宣传力度不够 5
4 员工激励机制不够完善 5
四、苏州麦当劳石路店经营管理策略优化建议 5
（一）加强餐厅内部组织管理，促进部门间的协调合作 5
（二） 提高管理层文化素质 6
（三）积极开拓市场，扩大宣传力度 7
（四）完善员工激励机制 7
结论 8
参考文献 8
一、前言
（一） 研究背景
随着市场环境的变化,竞争激烈,宏观经济形势影响越来越多,餐饮市场也在发生较大的变化,高利润时代已经成为过去,加强项目管理,降低成本,获得最大的利润,是加强餐饮管理的出发点和归宿。餐饮服务业的现状分析。进货用量的计算不精确，很多食品的保质期很短，一旦用量算不好就会出现丢弃，如果订货比较多那么对库房压力比较大，针对这些现状，加强对麦当劳的成本管理，从而实现利益的最大化。麦当劳餐厅是一个全球连锁的快餐餐厅，该餐厅以快速、准确、友善的服务顾客为经营理念。餐厅内部
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: 3 5 1 9 1 6 0 7 2
设有多个系统，通过各个系统来管理整家餐厅。目前，麦当劳在中国已经开设近1000家餐厅，遍布全国的各大城市，而且被广大消费者所认可。麦当劳餐厅分为多种经营模式，有普通快餐厅、得来速、麦咖啡、麦乐送及甜品站，通过不同的经营方式来服务顾客。快餐厅为普通的用餐场所，适合所有的消费群体，得来速的开设为开车的顾客提供了便利，不用下车即可点餐，麦咖啡是许多商务人士休闲工作的最佳场所，麦乐送可以让顾客足不出户，在家就能吃到新鲜美味的麦当劳，甜品站主要是售卖冰激凌及甜品的地方，不同的用餐方式，都能够享受到麦当劳所带来的快乐。
二、 麦当劳经营管理概述
（一） 麦当劳概况
麦当劳（英语：McDonalds）是世界上最大的跨国连锁餐厅，创建于1940美国，在全球拥有约3万家分店。主要销售汉堡包，以及薯条，炸鸡，苏打，冰，沙拉，水果和其他快餐。在中国大陆早期的麦当劳餐厅是“麦克唐纳德快餐”，直到目前的香港风格翻译后期的统一。在民间，因为麦当劳和“牡丹楼”的声音接近，牡丹地板也被视为麦当劳的昵称，但不普遍。麦当劳位于全球六个国家的119个国家，在许多国家约有32000家商店代表美国的生活方式。
（二） 麦当劳的经营管理现状
麦当劳对于餐厅的工作能任务到人，每个人的工作清楚。对于货品的采购有一套计算流程，每日货品盘点都会遵循盘存量=期初使用量丢弃数。保证每日的货品去处明确。对于人员招聘也是有一套流程，员工的训练遵循训练四步骤：准备、呈现、试做、追踪。现金的管理也是很严格，每个班次的交接都要有两个经理在场，当场点完保险柜，上一场经理才可以离开。
三、苏州麦当劳石路店经营管理的现状及问题分析
（一）苏州麦当劳石路店经营管理概况
餐厅人员负责事项：有一名餐厅总经理，负责餐厅所有事务，包括向公司反映餐厅运营情况，接收公司对餐厅的管理。并且设置一名第一副理，第一副理负责餐厅的所有事务，是餐厅能够有序的运作。并设有多名副理：人事经理、品牌经理、运营经理，人事主要负责招聘、训练、排班，其下属有训练员。品牌经理负责促销、宣传、接待，其下属有接待员和品牌形象大使。运营经理负责订货、生产，其下属有组长。
餐厅经理
每家餐厅只设有一名餐厅经理，负责餐厅的所有事务，包括对外的业务管理和对内的工作追踪，需要有极强的责任心和创新能力，并且要具备领导能力从而带领整个团队的发展，是整个餐厅的决策者。
第一副经理
每个餐厅也只设有一名，主要工作是负责对餐厅内部事务的管理，需要有极强的核心能力和工作能力，能够处理好餐厅内部的所有事情，使餐厅能够有序的运作。
第二副经理
每个餐厅设有多个副经理，不同的餐厅会有不同，他们负责在餐厅每天的值班工作，保证餐厅日常工作的顺畅，除此之外，还需要负责一些系统的工作，例如人事经理要负责员工的招募员工的排班，员工的训练，品牌服务经理负责新活动的促销，顾客满意度提升，低分邮件的处理，生产运营经理负责货品的订购，生产表格的制作，需要认真、仔细和较强的责任感。
服务负责为顾客点餐，收钱以及为顾客备齐餐饮的服务，餐厅培训这些员工用统一标准的服务用语与顾客进行交流，为顾客进行服务。
生产区人员
负责制作产品的人员，通过快速的生产提供给顾客安全新鲜的产品，这些员工要求训练有速，并且完全遵照食品安全的要求，提供给顾客的是可以放心食用的产品。
大堂区人员
负责在顾客的用餐区招呼顾客，收拾桌椅以及餐厅清洁的工作，这些员工要求主动积极，能够吃苦耐劳，同样要有礼貌。
接待员
负责在餐厅接待家庭顾客及带领小朋友进行活动的员工，会在餐厅发放小礼物给小朋友，并且会与小朋友一起做游戏。
石路店每个人各司其职每日的运营该餐厅。
（二）苏州麦当劳石路店经营管理的问题分析
1 内部组织管理不完善，部门间的协调性尚待提高
目前，苏州麦当劳石路店主要包括外贸部、财务部和生产部。在工作时，各部门之间会出现一些矛盾和问题，使得各部门管理者之间多少会存在些隔阂，导致各个部门之间不能做好充分的协调合作工作。该餐厅在内部组织管理方面主要存在以下问题：
在工作流程的接口中，每个部门在完成自己的任务后在交接给别的部门时，容易产生接口工作不协调的问题。针对部门之间的不协调，主要问题在于每个人都了解自己的工作职责，对于其他人的工作不是很熟悉，订货经理和人事经理交接时更多倾向于货品，因为订货经理对于人员管理就没人事经理那么熟悉，为了削减这种隔阂，只有加强交接时候的沟通，更好的完成接口工作，使得每个工作环节都能顺利完成，并提高工作效率。
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