kpi的企业运营改善以华润万家配送中心为例
随着全球经济的快速发展，我们国家企业受到了从来没有过的挑战。企业首先要解决的问题就是迎接挑战。这篇文章依照先进的管理思想，来表达KPI的思想，在华润万家苏州配送中心的发展现状下，提出KPI的考核办法，并根据企业的发展现状提出改进的建议。
目 录
引言 1
一、华润万家苏州DC的现状 1
（一）公司概况 1
（二）运营简介 1
二、华润万家苏州DC的KPI现状分析 2
（一）收货部KPI 2
（二）仓储部的KPI考核 4
三、分析华润万家苏州DC绩效考核问题的原因分析 7
（一）淡季的KPI指标完成情况优于旺季的原因分析 7
（二）收货部和仓储部的原因分析 7
（三）差异率比较高的原因分析 8
（四）员工流失率高的原因分析 8
四、华润万家苏州DC的绩效管理改善建议 8
（一）战略层面的改善建议 8
（二）管理层面的改善建议 9
（三）员工层面的改善建议 9
结语 9
参考文献 10
引言
关键绩效指标,简称KPI，又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。
一、华润万家苏州DC的现状
（一）公司概况
为了降低成本快速和给苏州门店最快的货物到达时间，2002年华润万家苏州配送中心在吴中区落成并投入使用，面积达31000平方米。苏州配送中心的投入使用，大大提高了货物的到店效率，对苏州各大门店的经营需求给予了最有力的支持。
华润万家苏州DC全景图
（二）运营简介
华润万家苏州DC日常由多个部门运营管理，各个部门在完成部门任务的同时也很协调沟通，像齿轮一样互相咬合互相给力来使公司平稳运转。并且在遇到重大问题的时候各部门能够从不同的方面给出不同的建议，使公司的运营情
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况稳定高效。
二、华润万家苏州DC的KPI现状分析
华润万家苏州DC有客服部门、收货部门、直通部门、仓储部门、发货部门以及退货部门等，用KPI绩效管理来辅助运营已经很久了。KPI绩效管理深入每个部门内部，都由运作计划部门负责制定。业务指标的KPI和非业务指标的KPI组成部门KPI绩效管理的体系。本文主要着手于苏州DC的收货部和仓储部的KPI，对苏州DC的运营状况况进行剖析，发现问题，提出可行性建议。
（一）收货部KPI
收货部是考核商品有没有资格进入公司的部门。收货部每一天都要与好多供应商去谋面交流，部门人员来往很密。部设有一级经理、二级经理、收货等职位，确保高效率、零失误是部门的核心目标。表1是苏州DC收货部的KPI的考核情况。
表1收货部2016年KPI情况
KPI的考核项目
16年比例
一月份
二月份
三月份
四月份
五月份
六月份
七月份
八月份
九月份
十月份
十一月份
十二月份
运营层面
70.0
66.2
44.4
47.5
35.6
29.5
49.7
64.6
42.2
34.0
43.8
38.9
47
运营指标
绩效指标
22
23
6.2
23.7
1
22
22
22
34
34
14
8
23
差异率
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5.5
1
1
23
7.5
1
1
1
1
23
24
1
1
1
1
1
质量体系
7
8.8
7.7
7.8
7.8
1
7.7
7.7
7.7
1
7.7
1
4.6
损失率
7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
处理时间
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
差异率
7
7
7
7
7
7
7
8
8.9
6.5
8
8
8
人员层面
35
42.2
44.6
40
45.7
39.6
42.2
40.4
42.6
45.5
42.9
47.8
目 录
引言 1
一、华润万家苏州DC的现状 1
（一）公司概况 1
（二）运营简介 1
二、华润万家苏州DC的KPI现状分析 2
（一）收货部KPI 2
（二）仓储部的KPI考核 4
三、分析华润万家苏州DC绩效考核问题的原因分析 7
（一）淡季的KPI指标完成情况优于旺季的原因分析 7
（二）收货部和仓储部的原因分析 7
（三）差异率比较高的原因分析 8
（四）员工流失率高的原因分析 8
四、华润万家苏州DC的绩效管理改善建议 8
（一）战略层面的改善建议 8
（二）管理层面的改善建议 9
（三）员工层面的改善建议 9
结语 9
参考文献 10
引言
关键绩效指标,简称KPI，又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。
一、华润万家苏州DC的现状
（一）公司概况
为了降低成本快速和给苏州门店最快的货物到达时间，2002年华润万家苏州配送中心在吴中区落成并投入使用，面积达31000平方米。苏州配送中心的投入使用，大大提高了货物的到店效率，对苏州各大门店的经营需求给予了最有力的支持。
华润万家苏州DC全景图
（二）运营简介
华润万家苏州DC日常由多个部门运营管理，各个部门在完成部门任务的同时也很协调沟通，像齿轮一样互相咬合互相给力来使公司平稳运转。并且在遇到重大问题的时候各部门能够从不同的方面给出不同的建议，使公司的运营情
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况稳定高效。
二、华润万家苏州DC的KPI现状分析
华润万家苏州DC有客服部门、收货部门、直通部门、仓储部门、发货部门以及退货部门等，用KPI绩效管理来辅助运营已经很久了。KPI绩效管理深入每个部门内部，都由运作计划部门负责制定。业务指标的KPI和非业务指标的KPI组成部门KPI绩效管理的体系。本文主要着手于苏州DC的收货部和仓储部的KPI，对苏州DC的运营状况况进行剖析，发现问题，提出可行性建议。
（一）收货部KPI
收货部是考核商品有没有资格进入公司的部门。收货部每一天都要与好多供应商去谋面交流，部门人员来往很密。部设有一级经理、二级经理、收货等职位，确保高效率、零失误是部门的核心目标。表1是苏州DC收货部的KPI的考核情况。
表1收货部2016年KPI情况
KPI的考核项目
16年比例
一月份
二月份
三月份
四月份
五月份
六月份
七月份
八月份
九月份
十月份
十一月份
十二月份
运营层面
70.0
66.2
44.4
47.5
35.6
29.5
49.7
64.6
42.2
34.0
43.8
38.9
47
运营指标
绩效指标
22
23
6.2
23.7
1
22
22
22
34
34
14
8
23
差异率
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5.5
1
1
23
7.5
1
1
1
1
23
24
1
1
1
1
1
质量体系
7
8.8
7.7
7.8
7.8
1
7.7
7.7
7.7
1
7.7
1
4.6
损失率
7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
7.7
处理时间
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
差异率
7
7
7
7
7
7
7
8
8.9
6.5
8
8
8
人员层面
35
42.2
44.6
40
45.7
39.6
42.2
40.4
42.6
45.5
42.9
47.8
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