电器制造企业战略协同研究以海尔集团为例(附件)
战略管理及协同管理是家电企业发展必不可少的，做好协同效应就能拥有更好的竞争优势。我国家电企业在日常的生产运营管理中，特别是在目前走向国际化进程中，对企业实现战略协同尤为重要,先要识别战略协同的本质,再认识企业所拥有的战略资源的协同性,为了稳定及持续的保证企业战略、企业资源和组织的匹配，在深层次上提升电器企业在全球市场的核心竞争力，从而为我国家电企业走出去奠定坚实基础。本文主要是从家电制造企业的角度，研究战略协同对企业日常的生产经营所带来的影响，分析企业如何找到合理的定位，运用相关的资源实现战略协同，把握住哪些机会在协同中实现整体的发展，又有哪些企业错误定位，运用资源不当，最终没能使企业在战略协同的大潮中夺得胜利。家电制造企业的内部外部缺乏协同、资源应用不合理、未来规划不明确，家电制造企业战略的确立及之后的执行将会十分困难,为此要将战略管理和协同管理应用于全局，必须充分发挥其成效。在当前国际化的经济体制下，只有获得可靠准确的信息才是企业得以竞争与发展的关键。信息的共享可以帮助企业更好的确立战略模式，实现企业整体效益优于各部分简单加和。 最后,本文以海尔集团为例,在分析了战略协同管理的现状后,应用本文提出的协同管理方案对海尔集团的管理进行相应的评价。关键词 电器制造企业，战略协同
目 录
1 引言 1
2 国内外研究现状 1
2.1国外研究现状 1
2.2国内研究现状 2
3 电器制造企业战略协同现状及出现的问题 3
3.1电器制造企业的协同现状 3
3.1.1 企业协同效应运用成功的案例 4
3.1.2企业协同效应运用失败的案例 5
3.2 电器制造企业战略协同出现的问题 5
3.2.1 缺乏核心业务培养 5
3.2.2未能围绕核心资源开展多元化 6
3.2.3忽略协同成本 6
4 “战略协同”的案例分析—海尔集团 7
4.1海尔集团SWOT分析7
4.1.1优势分析7
4.1.2劣势分析7
4.1.3机会分析8
4.1.4威胁分析8
4.2海尔集团实行“战略协同”的原因分析 9 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥351916072$
4.2.1需要协同资源促进企业发展 9
4.2.2需要伙伴关系搭建共享平台 9
4.2.3需要发展空间迎合市场需求 9
4.3海尔集团施行“战略协同”的方案 10
4.3.1挖掘协同资源，建立协调机制 10
4.3.2构建协同成员间的伙伴关系 10
4.3.3确定发展需要，明确市场需求 10
5 电器制造企业增强战略协同效应的建议 11
5.1努力进行核心业务的培养 11
5.2挖掘企业核心资源，开展多元化 11
5.3重视企业的协同成本 12
5.4坚持技术创新，打造品牌竞争力 12
5.5实现多元化发展，挖掘潜在战略环节 12
结论 14
致谢 15
参考文献16
1引言
经济水平的提高造就了经济组织形式的变化，从经济萌芽时期到经济迅猛发展再到日前的经济成熟，越来越丰富的组织形式充斥着我们的经济时代。复杂多变的组织带来了经济联盟，十九世纪之后，出现了跨国企业、跨境企业、企事业集团、企业并购、跨国合作等组织形式，且这种趋势将会越发明显。进入二十一世纪，企业集团进行战略联盟的规模更是宏大。在医药行业、电器、人工智能及太空卫星领域，企业实行战略联盟的数目叹为惊人。彼德得鲁克作为一名管理学的大师，他认为企业目前的发展趋势已经迈向“联盟”时代。随着愈加激烈的企业竞争，获取持续而有效的竞争优势对于企业而言越来越难，以涉及多个分子公司乃至多个行业而闻名的集团企业，培育与自身成长相契合的竞争优势，难度非常。曾经就有管理学家说过：对于集团企业而言，至关重要且优先的问题便是解决协同发展的问题才能获得企业生存及发展的空间。
集团企业拥有更加卓越的竞争力来源于解决战略协同中的缺陷。当然处理的结果也决定了未来企业发展的势头及蓄力。对于电器制造企业而言，企业各个分支不团结，团结的部分又不够强大，它们各自为纲，组织存在着不明显的协同效应、不清晰的管理控制思路、低效率的资料利用、不健全的共享资源信息平台等问题，一度影响企业的经营整体。针对当前发展的现状，如何让集团企业所拥有的资源整体优势得以突显，依据战略协同效应带来相应经济收益，巩固企业核心竞争力，平衡集团内外部的发展。
2 国内外研究现状
2.1 国外研究现状
国外战略协同研究和实践起步较早，并且经过这些年的实践经验，聚集了丰富的参考案例。战略协同管理对于企业发展方向的制定一直非常重要，被誉为“竞争战略之父”的波特曾发表观点称：企业实行战略协同管理模式是企业完善其他环节的基础，尤其有利于总公司及其分公司实施联合管理；著名的管理作家莫斯坎特也曾说：企业要实现战略多元化发展必须以获取协同管理的效应为前提。国外管理学大师将战略协同理论研究总结形成了一套较为完备的体系，下文将做细致阐述。英国著名学者安德鲁坎贝尔出版了《战略协同》一书，在该书中他很好地阐释了协同公式 2 + 2 = 5，即公司整体的价值及收益要明显大于公司各独立组成部分价值及收益的简单总和。过去几十年里，为更加深入探究协同效应作用的原理，并持续检验以完善有关战略协同的理论及实践情况，企业集团高层及专家学者们进行了许多艰苦的探索。总结企业战略协同理论的研究观点如下三点：
战略兼容性的研究
克里斯托夫洛奇，费边斯汀（2016）发表在威利数据库的一篇关于战略执行过程中应如何协调的文章。为获得准确数据研究了多家成熟的德企，创新性地将企业的创新能力和兼容力分为水平和垂直两个维度，实验表明在保证企业收益的情况下，必须保证水平协调和垂直协调互补，一方松另一方紧。若同时加紧或放松二者，会使得实施战略的企业各部门出现充斥，导致战略计划的不兼容。
（2）内部管理一致性的研究
戴维凯拉( 2010)认为内部管理的一致性是企业得以发展的关键，内部管理一致性的研究，把战略协同分为事前和事后两阶段的战略协同 ，针对公司不同时间段的运营成果不同，可以得知企业在不同的发展阶段需要采取不同的战略措施，事前与事后管理对于企业各项目计划的成功实施尤为重要，且两者执行的顺序是相反的，前者是顺序执行，而后者是倒序执行，做好二者的稳固与持续对企业战略的修订非常重要。
目 录
1 引言 1
2 国内外研究现状 1
2.1国外研究现状 1
2.2国内研究现状 2
3 电器制造企业战略协同现状及出现的问题 3
3.1电器制造企业的协同现状 3
3.1.1 企业协同效应运用成功的案例 4
3.1.2企业协同效应运用失败的案例 5
3.2 电器制造企业战略协同出现的问题 5
3.2.1 缺乏核心业务培养 5
3.2.2未能围绕核心资源开展多元化 6
3.2.3忽略协同成本 6
4 “战略协同”的案例分析—海尔集团 7
4.1海尔集团SWOT分析7
4.1.1优势分析7
4.1.2劣势分析7
4.1.3机会分析8
4.1.4威胁分析8
4.2海尔集团实行“战略协同”的原因分析 9 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥351916072$
4.2.1需要协同资源促进企业发展 9
4.2.2需要伙伴关系搭建共享平台 9
4.2.3需要发展空间迎合市场需求 9
4.3海尔集团施行“战略协同”的方案 10
4.3.1挖掘协同资源，建立协调机制 10
4.3.2构建协同成员间的伙伴关系 10
4.3.3确定发展需要，明确市场需求 10
5 电器制造企业增强战略协同效应的建议 11
5.1努力进行核心业务的培养 11
5.2挖掘企业核心资源，开展多元化 11
5.3重视企业的协同成本 12
5.4坚持技术创新，打造品牌竞争力 12
5.5实现多元化发展，挖掘潜在战略环节 12
结论 14
致谢 15
参考文献16
1引言
经济水平的提高造就了经济组织形式的变化，从经济萌芽时期到经济迅猛发展再到日前的经济成熟，越来越丰富的组织形式充斥着我们的经济时代。复杂多变的组织带来了经济联盟，十九世纪之后，出现了跨国企业、跨境企业、企事业集团、企业并购、跨国合作等组织形式，且这种趋势将会越发明显。进入二十一世纪，企业集团进行战略联盟的规模更是宏大。在医药行业、电器、人工智能及太空卫星领域，企业实行战略联盟的数目叹为惊人。彼德得鲁克作为一名管理学的大师，他认为企业目前的发展趋势已经迈向“联盟”时代。随着愈加激烈的企业竞争，获取持续而有效的竞争优势对于企业而言越来越难，以涉及多个分子公司乃至多个行业而闻名的集团企业，培育与自身成长相契合的竞争优势，难度非常。曾经就有管理学家说过：对于集团企业而言，至关重要且优先的问题便是解决协同发展的问题才能获得企业生存及发展的空间。
集团企业拥有更加卓越的竞争力来源于解决战略协同中的缺陷。当然处理的结果也决定了未来企业发展的势头及蓄力。对于电器制造企业而言，企业各个分支不团结，团结的部分又不够强大，它们各自为纲，组织存在着不明显的协同效应、不清晰的管理控制思路、低效率的资料利用、不健全的共享资源信息平台等问题，一度影响企业的经营整体。针对当前发展的现状，如何让集团企业所拥有的资源整体优势得以突显，依据战略协同效应带来相应经济收益，巩固企业核心竞争力，平衡集团内外部的发展。
2 国内外研究现状
2.1 国外研究现状
国外战略协同研究和实践起步较早，并且经过这些年的实践经验，聚集了丰富的参考案例。战略协同管理对于企业发展方向的制定一直非常重要，被誉为“竞争战略之父”的波特曾发表观点称：企业实行战略协同管理模式是企业完善其他环节的基础，尤其有利于总公司及其分公司实施联合管理；著名的管理作家莫斯坎特也曾说：企业要实现战略多元化发展必须以获取协同管理的效应为前提。国外管理学大师将战略协同理论研究总结形成了一套较为完备的体系，下文将做细致阐述。英国著名学者安德鲁坎贝尔出版了《战略协同》一书，在该书中他很好地阐释了协同公式 2 + 2 = 5，即公司整体的价值及收益要明显大于公司各独立组成部分价值及收益的简单总和。过去几十年里，为更加深入探究协同效应作用的原理，并持续检验以完善有关战略协同的理论及实践情况，企业集团高层及专家学者们进行了许多艰苦的探索。总结企业战略协同理论的研究观点如下三点：
战略兼容性的研究
克里斯托夫洛奇，费边斯汀（2016）发表在威利数据库的一篇关于战略执行过程中应如何协调的文章。为获得准确数据研究了多家成熟的德企，创新性地将企业的创新能力和兼容力分为水平和垂直两个维度，实验表明在保证企业收益的情况下，必须保证水平协调和垂直协调互补，一方松另一方紧。若同时加紧或放松二者，会使得实施战略的企业各部门出现充斥，导致战略计划的不兼容。
（2）内部管理一致性的研究
戴维凯拉( 2010)认为内部管理的一致性是企业得以发展的关键，内部管理一致性的研究，把战略协同分为事前和事后两阶段的战略协同 ，针对公司不同时间段的运营成果不同，可以得知企业在不同的发展阶段需要采取不同的战略措施，事前与事后管理对于企业各项目计划的成功实施尤为重要，且两者执行的顺序是相反的，前者是顺序执行，而后者是倒序执行，做好二者的稳固与持续对企业战略的修订非常重要。
版权保护: 本文由 hbsrm.com编辑，转载请保留链接: www.hbsrm.com/jmgl/gsgl/161.html
