春兰集团核心业务发展策略研究
我国经济建设从改革开放以来便取得了显著的成就，激烈的市场竞争给企业带来了艰难的生产发展挑战。核心业务作为核心竞争力的载体，成了企业赖以生存的基础，只有对其进行深入探讨，制定出适于企业生存和发展的核心业务发展策略，来增加企业核心竞争力，在这种激烈环境下，拥有核心竞争力的企业才得以可持续发展。本文通过对核心业务的了解和研究，结合春兰集团的实际状况，提出了春兰集团在核心业务发展方面存在的不足，并对其提供了一些建议，为更好的促进春兰集团发展提供了参考。关键词 核心业务，策略，春兰集团目 录
1 绪论 1
2 核心业务的理论基础 1
2.1 核心业务的定义 1
2.2 核心业务的特点 2
2.3 核心业务和核心能力的关系 2
2.4 核心业务策略 2
3? 从春兰集团考虑核心业务评价模型及策略 4
3.1?业务能力评价研究 4
3.2? 评价体系建立原则 4
3.3? 指标体系的建立 5
3.4 评价模型的建立 7
4 春兰集团核心业务现状分析及问题 8
4.1 春兰集团经营历程 8
4.2 春兰集团核心业务发展策略分析 10
4.3 春兰集团核心业务发展存在的问题 11
5 春兰集团核心业务改善对策 13
5.1 主营业务不可过早撤资 13
5.2 多元化经营要缓慢施行 13
5.3 科学地定位核心业务 14
5.4 技术人才的培养和运用 14
5.5 集团管理制度的改进 14
结论 16
致谢 17
参考文献 18
1 绪论
加入WTO以来，市场竞争越发激烈，我国企业面临着生存发展挑战。企业急需制定出可靠的竞争策略，培育出企业核心竞争力，制定出科学业务发展策略。科学地确定企业的核心业务对企业的兴衰成败有很大的影响，企业生存需要依靠核心业务，把握方向研究，研究出适合企业生存与发展的核心业务策略，来提高企业的竞争力。[8]研究表明，很多企业都没有明确的核心业务，企业失去了业务发展重点，资源配置更谈不到科学
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论
加入WTO以来，市场竞争越发激烈，我国企业面临着生存发展挑战。企业急需制定出可靠的竞争策略，培育出企业核心竞争力，制定出科学业务发展策略。科学地确定企业的核心业务对企业的兴衰成败有很大的影响，企业生存需要依靠核心业务，把握方向研究，研究出适合企业生存与发展的核心业务策略，来提高企业的竞争力。[8]研究表明，很多企业都没有明确的核心业务，企业失去了业务发展重点，资源配置更谈不到科学合理。博士伦就是例子，在1990年代，博士伦特别希望走出隐形眼镜市场，想把业务拓展到牙科产品、护肤品及助听器等领域，如今，延伸业务都被连亏带赔地剥离出去，博士伦只能回到需要与他人争一口羹的隐形眼镜市场。[1]核心业务是企业提高国际竞争力的基础，只有掌握了核心业务，才能在最短的时间内让企业的管理水平上升一个新的台阶。[4]有些企业盲目的扩大自己的生产规模，实施多元化的发展，希望可以降低企业的经营风险，殊不知这样的战略计划会严重影响企业核心竞争力的提高。
随着企业规模的扩大，国外很多大型制造企业已经开始转变经营策略，他们将生产阶段分成若干部分，然后将其分配到不同的合作企业，这种以核心企业为核心的外包生产模式有很好的效果，它能降低企业的经营成本，提高企业生产效率，充分发挥核心竞争力，达到促进企业的快速发展的目的。
2 核心业务的理论基础
2.1 核心业务的定义
公司的核心业务是能带来企业利润主要收入的业务，在企业集团或一家多元化的企业中拥有一定的竞争优势。核心业务在企业的业务组合中，肯定是该行业中最具竞争力的业务。
2.2 核心业务的特点
企业核心业务在企业业务组合中，企业资源与能力最好的业务，也是行业企业最有竞争力能力的业务。
核心业务的基本特点是：
1、市场份额处于领先地位。
2、产品盈利能力强，拥有好的盈利模式，且这种模式不容易被复制。
3、有抗竞争能力，消费者对产品的忠诚度较高。
能提升企业综合能力，稳固财务基础。
2.3 核心业务和核心能力的关系
公司的核心能力是否得到了市场的认可可以靠公司的产品能反映出。一种或多种核心功能组合成了了企业，所以企业可以通过核心功能来衍生出很多业务单元，也能越过产品线与市场界限，但最后，企业的核心竞争力还是要通过核心产品和其组合，也便是核心业务来显现。把企业当作一大树，那树干是核心竞争力，核心业务是果实。如果企业核心业务可以靠核心能力塑成一种对内兼容与对外排他的技术壁垒，那就可以在复杂的市场中持有应有的竞争优势。[2]
企业的核心业务与核心能力具有非常重要的关系，为了能够探究其中的联系，普拉德在上世纪90年代对世界500强企业中的相关企业进行了实证性的研究，并且得出企业能否实现可持续发展的战略与企业的核心能力具有重要联系，如果企业的核心能力不足，那企业竞争力也会被大打折扣，不有利于企业长远发展。企业核心竞争力便是企业特色之处，它不容易被复制和模仿，是企业长期利润的主要支持。这个理论被学术所认可，它在实践性方面也非常的具有优势。通过以上，我们能总结出，核心能力一般会拥有延展性、顾客价值性与独特性，这三特点。
2.4 核心业务策略
2.4.1 同心多元化
同心多元化(concentricdiversification)，又叫作集中多角化，指企业用原有技术、特长、经验和各种优势资源，面对新市场、新客户增加新业务，制造和原产品用途不同的新产品，扩大原有业务经营范围，如电脑制造商制造电脑，同时也制造手机等电子产品，该战略有利于企业利用原有优势来取得融合优势。[12]
当企业在业内有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力渐渐下降时，适宜采取该战略。[3]
沃特曼提出了多元化企业应“回归根本”，克里斯祖克等人则认为核心业务是企业取得连续的赢利性增长的基础，波特则说“选好核心业务是企业战略的基础”，Goold和Campell等人提出一种基于匹配性因素选择多元化战略核心业务的指导性框架。[4]王江、樊治平在Goold和Campell的基础上，提出了一种基于“母合优势理论”的方法。[5]这些理论对于指导多元化企业在其核心业务的发展提供了有利的帮助，但没有给出操作鉴定的具体方法，企业很难根据上述研究目标区分自己的核心业务，这使得企业的资源无法有限投入到具有竞争优势的核心业务。因此，如何在多元化经营中选择自己的核心业务，确实是企业战略的基础。只有核心业务的选择是正确的，才能确保企业的可持续发展。可见，如何从核心业务的内涵着手建立一套选择核心业务的方法，对于提高企业资源、提高企业战略决策的水平有很好的作用。[4]
在上世纪九十年代，Prahalad(1990)又对核心业务进行了深入的研究，还提出在经营过程中，企业可以把核心能力当作创造价值的基础，建立相应的管理模式和组织机构。[7]可是由于缺少有利的分析工具，这个观念并没有为企业在经营多元化的道路上提供实际意义上的帮助。Campbell(1994)通过研究提出了母核优势理论，并且以此为基础，建立起了与之匹配的评价矩阵。本世纪
1 绪论 1
2 核心业务的理论基础 1
2.1 核心业务的定义 1
2.2 核心业务的特点 2
2.3 核心业务和核心能力的关系 2
2.4 核心业务策略 2
3? 从春兰集团考虑核心业务评价模型及策略 4
3.1?业务能力评价研究 4
3.2? 评价体系建立原则 4
3.3? 指标体系的建立 5
3.4 评价模型的建立 7
4 春兰集团核心业务现状分析及问题 8
4.1 春兰集团经营历程 8
4.2 春兰集团核心业务发展策略分析 10
4.3 春兰集团核心业务发展存在的问题 11
5 春兰集团核心业务改善对策 13
5.1 主营业务不可过早撤资 13
5.2 多元化经营要缓慢施行 13
5.3 科学地定位核心业务 14
5.4 技术人才的培养和运用 14
5.5 集团管理制度的改进 14
结论 16
致谢 17
参考文献 18
1 绪论
加入WTO以来，市场竞争越发激烈，我国企业面临着生存发展挑战。企业急需制定出可靠的竞争策略，培育出企业核心竞争力，制定出科学业务发展策略。科学地确定企业的核心业务对企业的兴衰成败有很大的影响，企业生存需要依靠核心业务，把握方向研究，研究出适合企业生存与发展的核心业务策略，来提高企业的竞争力。[8]研究表明，很多企业都没有明确的核心业务，企业失去了业务发展重点，资源配置更谈不到科学
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: 3_5_1_9_1_6_0_7_2
论
加入WTO以来，市场竞争越发激烈，我国企业面临着生存发展挑战。企业急需制定出可靠的竞争策略，培育出企业核心竞争力，制定出科学业务发展策略。科学地确定企业的核心业务对企业的兴衰成败有很大的影响，企业生存需要依靠核心业务，把握方向研究，研究出适合企业生存与发展的核心业务策略，来提高企业的竞争力。[8]研究表明，很多企业都没有明确的核心业务，企业失去了业务发展重点，资源配置更谈不到科学合理。博士伦就是例子，在1990年代，博士伦特别希望走出隐形眼镜市场，想把业务拓展到牙科产品、护肤品及助听器等领域，如今，延伸业务都被连亏带赔地剥离出去，博士伦只能回到需要与他人争一口羹的隐形眼镜市场。[1]核心业务是企业提高国际竞争力的基础，只有掌握了核心业务，才能在最短的时间内让企业的管理水平上升一个新的台阶。[4]有些企业盲目的扩大自己的生产规模，实施多元化的发展，希望可以降低企业的经营风险，殊不知这样的战略计划会严重影响企业核心竞争力的提高。
随着企业规模的扩大，国外很多大型制造企业已经开始转变经营策略，他们将生产阶段分成若干部分，然后将其分配到不同的合作企业，这种以核心企业为核心的外包生产模式有很好的效果，它能降低企业的经营成本，提高企业生产效率，充分发挥核心竞争力，达到促进企业的快速发展的目的。
2 核心业务的理论基础
2.1 核心业务的定义
公司的核心业务是能带来企业利润主要收入的业务，在企业集团或一家多元化的企业中拥有一定的竞争优势。核心业务在企业的业务组合中，肯定是该行业中最具竞争力的业务。
2.2 核心业务的特点
企业核心业务在企业业务组合中，企业资源与能力最好的业务，也是行业企业最有竞争力能力的业务。
核心业务的基本特点是：
1、市场份额处于领先地位。
2、产品盈利能力强，拥有好的盈利模式，且这种模式不容易被复制。
3、有抗竞争能力，消费者对产品的忠诚度较高。
能提升企业综合能力，稳固财务基础。
2.3 核心业务和核心能力的关系
公司的核心能力是否得到了市场的认可可以靠公司的产品能反映出。一种或多种核心功能组合成了了企业，所以企业可以通过核心功能来衍生出很多业务单元，也能越过产品线与市场界限，但最后，企业的核心竞争力还是要通过核心产品和其组合，也便是核心业务来显现。把企业当作一大树，那树干是核心竞争力，核心业务是果实。如果企业核心业务可以靠核心能力塑成一种对内兼容与对外排他的技术壁垒，那就可以在复杂的市场中持有应有的竞争优势。[2]
企业的核心业务与核心能力具有非常重要的关系，为了能够探究其中的联系，普拉德在上世纪90年代对世界500强企业中的相关企业进行了实证性的研究，并且得出企业能否实现可持续发展的战略与企业的核心能力具有重要联系，如果企业的核心能力不足，那企业竞争力也会被大打折扣，不有利于企业长远发展。企业核心竞争力便是企业特色之处，它不容易被复制和模仿，是企业长期利润的主要支持。这个理论被学术所认可，它在实践性方面也非常的具有优势。通过以上，我们能总结出，核心能力一般会拥有延展性、顾客价值性与独特性，这三特点。
2.4 核心业务策略
2.4.1 同心多元化
同心多元化(concentricdiversification)，又叫作集中多角化，指企业用原有技术、特长、经验和各种优势资源，面对新市场、新客户增加新业务，制造和原产品用途不同的新产品，扩大原有业务经营范围，如电脑制造商制造电脑，同时也制造手机等电子产品，该战略有利于企业利用原有优势来取得融合优势。[12]
当企业在业内有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力渐渐下降时，适宜采取该战略。[3]
沃特曼提出了多元化企业应“回归根本”，克里斯祖克等人则认为核心业务是企业取得连续的赢利性增长的基础，波特则说“选好核心业务是企业战略的基础”，Goold和Campell等人提出一种基于匹配性因素选择多元化战略核心业务的指导性框架。[4]王江、樊治平在Goold和Campell的基础上，提出了一种基于“母合优势理论”的方法。[5]这些理论对于指导多元化企业在其核心业务的发展提供了有利的帮助，但没有给出操作鉴定的具体方法，企业很难根据上述研究目标区分自己的核心业务，这使得企业的资源无法有限投入到具有竞争优势的核心业务。因此，如何在多元化经营中选择自己的核心业务，确实是企业战略的基础。只有核心业务的选择是正确的，才能确保企业的可持续发展。可见，如何从核心业务的内涵着手建立一套选择核心业务的方法，对于提高企业资源、提高企业战略决策的水平有很好的作用。[4]
在上世纪九十年代，Prahalad(1990)又对核心业务进行了深入的研究，还提出在经营过程中，企业可以把核心能力当作创造价值的基础，建立相应的管理模式和组织机构。[7]可是由于缺少有利的分析工具，这个观念并没有为企业在经营多元化的道路上提供实际意义上的帮助。Campbell(1994)通过研究提出了母核优势理论，并且以此为基础，建立起了与之匹配的评价矩阵。本世纪
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