购并企业人力资源整合问题研究
面对全球经济一体化的时代，企业之间的竞争愈发激烈。“经营事业的成败，在于人事安排是否合理”，这是松下幸之助的观点。这一观点在企业并购中也同样适用。人力资源是第一资源，合理的人力资源整合有助于并购企业在激烈的竞争中站稳脚跟。本文对购并企业人力资源整合问题进行研究，理论与实际相结合。先是对购并企业人力资源整合的定义进行概述；而后在购并企业人力资源整合利弊分析的基础上提出整合策略，这是文章的重点所在；最后是对购并企业人力资源整合效率的评估进行简要介绍，以此来检验整合策略设计是否到位。关键词：并购；人力资源整合；策略 目录
0 引言 1
1 购并企业人力资源整合相关定义概述 1
1.1 并购定义 1
1.2 购并企业的人力资源整合含义概述 2
2 购并企业人力资源整合利弊分析 2
2.1 企业并购对人力资源整合提供的有利条件 2
2.1.1 人才类型丰富 2
2.1.2 成本低 2
2.1.3 准确度高 3
2.1.4 有利于双方优势互补 3
2.2 并购企业人力资源整合的弊端 3
2.2.1 并购影响员工心理和行为 3
2.2.2 文化差异引发冲突 4
2.2.3 制度差异引发冲突 6
2.3 利弊综合分析 8
3 购并企业人力资源整合的策略 9
3.1 并购整合中合理的人员选聘 9
3.2 整合中的人才维系 11
3.3 借鉴、吸收对方的优点 12
3.4 消除员工负面情绪，提升士气 12
3.4.1 缓解员工压力 12
3.4.2 获取员工信任 13
3.5 营造和谐文化氛围，规避文化冲突 14
3.5.1 建立“文化缓冲地带” 14
3.5.2 选择正确的文化整合模式 14
3.5.3 以本土化为目标进行跨国并购文化整合 15
3.6 建立良好的人力资源管理制度，规避制度冲突 15
3.6.1 薪酬制度整合策略 15
3.6.2 日常规章制度整合策略 17
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营造和谐文化氛围，规避文化冲突 14
3.5.1 建立“文化缓冲地带” 14
3.5.2 选择正确的文化整合模式 14
3.5.3 以本土化为目标进行跨国并购文化整合 15
3.6 建立良好的人力资源管理制度，规避制度冲突 15
3.6.1 薪酬制度整合策略 15
3.6.2 日常规章制度整合策略 17
3.6.3 规避法律制度冲突，和谐进行跨国并购 18
3.7 购并企业人力资源整合的辅助手段 18
3.7.1 沟通 18
3.7.2 培训 19
4 购并企业人力资源整合效率评估 20
4.1 人力资源整合效率评估——员工考评 20
4.2 人力资源整合效率评估——企业考评 21
结论 23
致谢 24
参考文献 25
购并企业人力资源整合问题研究
0 引言
随着经济全球化的愈演愈烈，企业之间的角逐也渐趋白热化。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长远的发展，有一点很重要，即合理的资本运营。并购是资本运营的一个重要手段，纵观如今世界上的大企业，几乎都是通过并购，或实现了业务扩张、调整了产业结构，如瑞士嘉能可并购矿商超达集团；或实现企业的规模经济、优化了资源配置，如联想并购IBM PC，如此案例多不胜举。
企业兼并的浪潮已有几百年的历史，在19世纪末，出现过5次并购浪潮。二战结束至七十年代，美国进入经济繁荣期，这促进了大规模的企业并购，当时影响较大的并购案例有Litton公司进行的79起收购，还有Teledyne公司对125家企业进行并购等。当下企业的并购方兴未艾，我们见证了在全世界急剧增加的（跨国）兼并和收购案例，但在并购活动增长同时，截然相反的是极高的并购失败率。究其原因，其中一个重要的因素就是在人力资源整合上的失误。
作为最主要的资源——人力资源是企业的竞争优势的重要来源。在企业的并购过程中，人力资源整合举足轻重，是并购中非常关键的一步。策略有效、措施得当的人力资源整合并不能确保企业间并购的最终成功，但是杂乱无章的人力资源整合必然会导致并购最终的失败。所以在企业进行并购时，不能仅仅关注财务、组织整合，还要在人力资源整合上下足功夫，做好前期准备工作，制定好人力资源整合策略，并按照步骤将整合策略落实到位，避免整合过程中的人心浮动和潜在冲突，以便于企业将来更好地运营和发展。
1 购并企业人力资源整合相关定义概述
1.1 并购定义
“并购”的英文翻译是“Mergers ﹠ Acquisitions”，由此可见，并购是兼并与收购的联合概念，是二者相互交织后的统称。何为并购？从经济角度来阐述，并购是并购方从被并购方手中获得企业的经营权和控制权；从法律角度来看，是指一方收购了另一方的资产及股权。那么可以综合一下，将并购表述为：在市场机制的大框架下，并购方用自身的资产（现金或者有价证券）来购买被并购方的 经营控制权而发生的权利让渡行为。从本质上来说，并购是资本运作的一种高级形式[1]，是权利主体持续变更的过程。
1.2 购并企业的人力资源整合含义概述
购并企业的人力资源整合（HRI），是企业通过选聘、裁减、沟通、培训、激励等一系列手段，重新整理组合并购双方的人员，使其适应新的岗位，并统一人力资源管理制度，消除员工在企业文化和价值目标上的差异，使得员工目标与企业目标趋向一致，达到双赢的结果的管理活动过程【2】。
2 购并企业人力资源整合利弊分析
2.1 企业并购对人力资源整合提供的有利条件
企业并购可以给企业带来很多利处——有利于企业资源的整合，提高企业的规模经济，降低生产成本；有利于企业战略目标的实现，谋求并购战略价值等。其中，有利于整合企业资源又可以具体到其中一点上——有利于人力资源的整合。企业并购对人力资源整合提供的有利条件主要体现以下几方面：
2.1.1 人才类型丰富
企业购并人力资源整合的范围包括被并购双方全体员工，这些员工来自不同的岗位，有着不同的专业技能，熟悉不同领域的业务，人力资源的可选择类型十分充裕。阿里巴巴在并购雅虎（中国）时，就是看中了对方庞大的优秀员工队伍。
2.1.2 成本低
成本低主要是针对两方面的成本：
⑴ 招聘成本，其中包括招聘渠道成本和人力成本。招聘渠道成本——比如在媒体刊登信息上的花费、招聘会相关的花费等等；人力成本——人力资源部门人员招聘时在筛选简历、面试等事情上花费了时间精力，那么他们的薪酬福利的一部分应该纳入人力成本中去。并购方在企业规模扩大的情况下急需人才资源，而被并购方正好提供了大量的人才资源备选，若是不可避免的还是要进行招聘，那么招聘的规模也是可以缩小很多的，从而使得招聘成本有所减少。
⑵ 培训成本，即对企业新员工进行业务、技能等方面的培训所花费的成本。无论是横向并购还是纵向并购都可以为并购后的企业带来“熟练工”。横向并购是同一种类别产品产销部门的合并，那么被并购方的员工本就熟悉该产业的业务流程及相关技能；而纵向并购中，并购双方的生产、经营存在密切联系的关系，企业必然会需要引进被并购企业的人才。所以企业间的购并为并购方提供了有经验有技术的人力资源。如果并购方整合措施得当，成功地留住这些人才，将会大大降低招聘成本以及培训成本。
2.1.3 准确度高
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0 引言 1
1 购并企业人力资源整合相关定义概述 1
1.1 并购定义 1
1.2 购并企业的人力资源整合含义概述 2
2 购并企业人力资源整合利弊分析 2
2.1 企业并购对人力资源整合提供的有利条件 2
2.1.1 人才类型丰富 2
2.1.2 成本低 2
2.1.3 准确度高 3
2.1.4 有利于双方优势互补 3
2.2 并购企业人力资源整合的弊端 3
2.2.1 并购影响员工心理和行为 3
2.2.2 文化差异引发冲突 4
2.2.3 制度差异引发冲突 6
2.3 利弊综合分析 8
3 购并企业人力资源整合的策略 9
3.1 并购整合中合理的人员选聘 9
3.2 整合中的人才维系 11
3.3 借鉴、吸收对方的优点 12
3.4 消除员工负面情绪，提升士气 12
3.4.1 缓解员工压力 12
3.4.2 获取员工信任 13
3.5 营造和谐文化氛围，规避文化冲突 14
3.5.1 建立“文化缓冲地带” 14
3.5.2 选择正确的文化整合模式 14
3.5.3 以本土化为目标进行跨国并购文化整合 15
3.6 建立良好的人力资源管理制度，规避制度冲突 15
3.6.1 薪酬制度整合策略 15
3.6.2 日常规章制度整合策略 17
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营造和谐文化氛围，规避文化冲突 14
3.5.1 建立“文化缓冲地带” 14
3.5.2 选择正确的文化整合模式 14
3.5.3 以本土化为目标进行跨国并购文化整合 15
3.6 建立良好的人力资源管理制度，规避制度冲突 15
3.6.1 薪酬制度整合策略 15
3.6.2 日常规章制度整合策略 17
3.6.3 规避法律制度冲突，和谐进行跨国并购 18
3.7 购并企业人力资源整合的辅助手段 18
3.7.1 沟通 18
3.7.2 培训 19
4 购并企业人力资源整合效率评估 20
4.1 人力资源整合效率评估——员工考评 20
4.2 人力资源整合效率评估——企业考评 21
结论 23
致谢 24
参考文献 25
购并企业人力资源整合问题研究
0 引言
随着经济全球化的愈演愈烈，企业之间的角逐也渐趋白热化。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，并获得长远的发展，有一点很重要，即合理的资本运营。并购是资本运营的一个重要手段，纵观如今世界上的大企业，几乎都是通过并购，或实现了业务扩张、调整了产业结构，如瑞士嘉能可并购矿商超达集团；或实现企业的规模经济、优化了资源配置，如联想并购IBM PC，如此案例多不胜举。
企业兼并的浪潮已有几百年的历史，在19世纪末，出现过5次并购浪潮。二战结束至七十年代，美国进入经济繁荣期，这促进了大规模的企业并购，当时影响较大的并购案例有Litton公司进行的79起收购，还有Teledyne公司对125家企业进行并购等。当下企业的并购方兴未艾，我们见证了在全世界急剧增加的（跨国）兼并和收购案例，但在并购活动增长同时，截然相反的是极高的并购失败率。究其原因，其中一个重要的因素就是在人力资源整合上的失误。
作为最主要的资源——人力资源是企业的竞争优势的重要来源。在企业的并购过程中，人力资源整合举足轻重，是并购中非常关键的一步。策略有效、措施得当的人力资源整合并不能确保企业间并购的最终成功，但是杂乱无章的人力资源整合必然会导致并购最终的失败。所以在企业进行并购时，不能仅仅关注财务、组织整合，还要在人力资源整合上下足功夫，做好前期准备工作，制定好人力资源整合策略，并按照步骤将整合策略落实到位，避免整合过程中的人心浮动和潜在冲突，以便于企业将来更好地运营和发展。
1 购并企业人力资源整合相关定义概述
1.1 并购定义
“并购”的英文翻译是“Mergers ﹠ Acquisitions”，由此可见，并购是兼并与收购的联合概念，是二者相互交织后的统称。何为并购？从经济角度来阐述，并购是并购方从被并购方手中获得企业的经营权和控制权；从法律角度来看，是指一方收购了另一方的资产及股权。那么可以综合一下，将并购表述为：在市场机制的大框架下，并购方用自身的资产（现金或者有价证券）来购买被并购方的 经营控制权而发生的权利让渡行为。从本质上来说，并购是资本运作的一种高级形式[1]，是权利主体持续变更的过程。
1.2 购并企业的人力资源整合含义概述
购并企业的人力资源整合（HRI），是企业通过选聘、裁减、沟通、培训、激励等一系列手段，重新整理组合并购双方的人员，使其适应新的岗位，并统一人力资源管理制度，消除员工在企业文化和价值目标上的差异，使得员工目标与企业目标趋向一致，达到双赢的结果的管理活动过程【2】。
2 购并企业人力资源整合利弊分析
2.1 企业并购对人力资源整合提供的有利条件
企业并购可以给企业带来很多利处——有利于企业资源的整合，提高企业的规模经济，降低生产成本；有利于企业战略目标的实现，谋求并购战略价值等。其中，有利于整合企业资源又可以具体到其中一点上——有利于人力资源的整合。企业并购对人力资源整合提供的有利条件主要体现以下几方面：
2.1.1 人才类型丰富
企业购并人力资源整合的范围包括被并购双方全体员工，这些员工来自不同的岗位，有着不同的专业技能，熟悉不同领域的业务，人力资源的可选择类型十分充裕。阿里巴巴在并购雅虎（中国）时，就是看中了对方庞大的优秀员工队伍。
2.1.2 成本低
成本低主要是针对两方面的成本：
⑴ 招聘成本，其中包括招聘渠道成本和人力成本。招聘渠道成本——比如在媒体刊登信息上的花费、招聘会相关的花费等等；人力成本——人力资源部门人员招聘时在筛选简历、面试等事情上花费了时间精力，那么他们的薪酬福利的一部分应该纳入人力成本中去。并购方在企业规模扩大的情况下急需人才资源，而被并购方正好提供了大量的人才资源备选，若是不可避免的还是要进行招聘，那么招聘的规模也是可以缩小很多的，从而使得招聘成本有所减少。
⑵ 培训成本，即对企业新员工进行业务、技能等方面的培训所花费的成本。无论是横向并购还是纵向并购都可以为并购后的企业带来“熟练工”。横向并购是同一种类别产品产销部门的合并，那么被并购方的员工本就熟悉该产业的业务流程及相关技能；而纵向并购中，并购双方的生产、经营存在密切联系的关系，企业必然会需要引进被并购企业的人才。所以企业间的购并为并购方提供了有经验有技术的人力资源。如果并购方整合措施得当，成功地留住这些人才，将会大大降低招聘成本以及培训成本。
2.1.3 准确度高
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