华润万家配送中心发货现场精益改善建议(附件)【字数：5150】
在我国经济良好发展的带动作用下，连锁零售业竞争激烈且在不断实现业态创新。与其密不可分的是后方配送端的仓储管理、供货能力、服务保障。配送中心准确及时的发货、配送，可算是连锁零售业的生命线。本文着重分析了苏州华润万家配送中心发货作业现场存在的一些问题，提出了作业规范、作业标准化、场地合理使用、回收再利用等改善建议。
目 录
引言 1
一、配送中心发货作业现状 1
（一） 配送中心基本情况 1
（二）发货流程解析 1
（三）发货成为“瓶颈”作业 2
二、发货作业现场的问题分析 2
（一）拣货、配货作业问题点 2
（二）直通分拨作业问题点 2
（三）发货区面积利用的问题点 3
（四）现场整理不规范 3
三、发货作业区改善对策 4
（一）拼板扫码作业改善 4
（二）建立分拨标准作业 4
（三）合理规划利用有限场地 5
（四）设备的有效处置 5
（1）固定栈板堆叠高度 5
（2）确立栈板码放方式 5
（3）保持周转箱表面清洁 6
（4）对旧栈板回收处理 6
四、结束语 6
参考文献 6
引言
连锁零售业在其转型升级价值重塑的过程中，配送中心发挥了强大的支撑作用。华润万家苏州配送中心正是在同行业竞争强势的压力下不断进步。其现场作业内容包括订单处理、收货、拣货、发货、配送等几大部分。发货作业是较为关键重要的环节之一。现阶段，伴随着门店数量的日渐增加，配送中心每日处理的拣货发货送货量都大大增加，繁重的作业量对场地空间和工作人员的需求也随之加大，但对劳动密集型的发货部门来说，用地和用人条件都很难得到改善，这就给配送中心发货部门带来较重的工作负荷。为此，配送中心在内部管理上应不断地追求精益改善，以提升发货作业的效率和工作质量。
一、配送中心发货作业现状
（一） 配送中心基本情况
华润万家苏州配送中心仓内建筑面积为28900平米，有效面积为19800平米。从2002年投入建设使用至今，服务规模逐年扩张，门店数量已 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
增至246家。配送区域覆盖了苏南地区、浙江宁波等地。受资金投入不足和成本控制要求的限制，由于仓库内部场地无法通过扩建、增建仓库来完成，场地周转受限制容易导致仓库内部货物积压严重，发货效率降低。
（二）发货流程解析
图1 华润万家配送中心发货流程
华润万家配送中心的发货流程主要包括：预发货的备货准备、核对、转区作业、系统装车、交接。配送中心在接到门店的订单后，由拣货人员从库内将货物拣出，分表单和电子标签两种拣货方式。表单方式下拣货员通常要对照表单上货物储位取货，放入周转箱，完成一项即在单中相应作勾记，最后在表单署以拣货员工号，操作比较直接简单且不易出错。电子标签方式下，拣货员借助小推车和周转箱，在拣货通道中观察电子标签指示灯所显示数字信息，取出对应数量货物置入周转箱，拣货动作完成后将灯拍灭即完成拣货。在各拣货区完成拣货之后，所有货品送至理货拼板区，由拼板人员按不同门店进行合流配载，以待装车发运。
（三）发货成为“瓶颈”作业
苏州地区连锁零售业发展势头良好，华润已在华东地区实现了跨区域的连片扩张和多处设点布局，苏州配送中心配送门店数量已扩大到246家，日均进货量3万箱左右，出货量2.5万箱左右，周配送金额千万元以上，现场作业员工一百多人。这些对华润配送中心的配送水平与服务效率提出了更高的挑战。出货区场地紧张，配送车辆紧张及发车准时性差，车辆周转率低等问题都对发货部门提出了很高的现场作业要求。
二、发货作业现场的问题分析
（一）拣货、配货作业问题点
分区分类是仓库商品储存的基本原则，在华润配送中心，主要商品分别集中于ABCD四个大仓。各个仓库存放货物内容不同，包装方式不同，拣货人员的工作效率也不一样。每天的出货都是不同步的，这会直接影响到对客户的出货。某区域拣货条数少，作业效率高，作业时间就短。而在拣货工作量大的区域，人数不变的情况下，任务完成时间较晚，影响到最后的拼板合流，进而影响了装车时间，对当日对客户的送货时间造成迟滞，产生一系列不良影响。所以，拣货主管如何何理地按工作量安排拣货任务，保持业务通畅，控制好作业节奏，让各区拣货同步完成，这样才不会耽误后面的配货作业。
其次，拣货时出现差错没有放入门店对应通道，或者贴错板号，回单人员按拣货人员的记录将单子做回单处理，在拼板人员核对板号时，就发现不了此项错误，在后期复核环节发现时增加返工的不必要劳动。
第三，配货完成后，须先经过RF枪扫板号，再进行货物装车。扫板号都是在回单完成后才开始的工作，所以回单处理的快慢对装车发货的时间也有较大影响，比如时常会碰到车等货，或者车货等拣货单回单的现象，影响了全局的工作。
（二）直通分拨作业问题点
分拨作业的员工会出现分拨错误，具体表现为：在扫对了门店板号的情况下，却因分拨失误放入其他门店，如此便造成‘货单不同行’，问题虽会在门店收货时被发现，但无疑增加了补货成本和时间成本。目前直通分拨面临的首要问题是场地用地紧张。当分播货物包装出现问题时不易码放，且不及时贴上门店信息的小标签，发生倒塌就会产生混货。直通分拨面临的第二个问题是人员配置，货量大的时候忙不过来。现在华润每天的工作量都很大，但可用人员偏少，每日工作负荷都在10个小时以上，疲劳工作容易出现问题。直通分播是属于发货之前的一个工作，由于与普通出货不同，收货后直接进行分播作业是直接用于拼板，并且是走系统的，所以这个环节要是出错了，就会直接导致配送出错。
（三）发货区面积利用的问题点
图2 通道占用
发货区内的货品保管区和通道是由地面的美纹胶带分隔出来的不同区域。受整区作业面积不足的影响，留作通道的面积尤显不足。当叉车司机在该区域存取托盘时经常发生货物摆放不整，造成占用通道（见图2 通道占用）。在后序的转区作业时，操作人员无法进入发货通道。
目 录
引言 1
一、配送中心发货作业现状 1
（一） 配送中心基本情况 1
（二）发货流程解析 1
（三）发货成为“瓶颈”作业 2
二、发货作业现场的问题分析 2
（一）拣货、配货作业问题点 2
（二）直通分拨作业问题点 2
（三）发货区面积利用的问题点 3
（四）现场整理不规范 3
三、发货作业区改善对策 4
（一）拼板扫码作业改善 4
（二）建立分拨标准作业 4
（三）合理规划利用有限场地 5
（四）设备的有效处置 5
（1）固定栈板堆叠高度 5
（2）确立栈板码放方式 5
（3）保持周转箱表面清洁 6
（4）对旧栈板回收处理 6
四、结束语 6
参考文献 6
引言
连锁零售业在其转型升级价值重塑的过程中，配送中心发挥了强大的支撑作用。华润万家苏州配送中心正是在同行业竞争强势的压力下不断进步。其现场作业内容包括订单处理、收货、拣货、发货、配送等几大部分。发货作业是较为关键重要的环节之一。现阶段，伴随着门店数量的日渐增加，配送中心每日处理的拣货发货送货量都大大增加，繁重的作业量对场地空间和工作人员的需求也随之加大，但对劳动密集型的发货部门来说，用地和用人条件都很难得到改善，这就给配送中心发货部门带来较重的工作负荷。为此，配送中心在内部管理上应不断地追求精益改善，以提升发货作业的效率和工作质量。
一、配送中心发货作业现状
（一） 配送中心基本情况
华润万家苏州配送中心仓内建筑面积为28900平米，有效面积为19800平米。从2002年投入建设使用至今，服务规模逐年扩张，门店数量已 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
增至246家。配送区域覆盖了苏南地区、浙江宁波等地。受资金投入不足和成本控制要求的限制，由于仓库内部场地无法通过扩建、增建仓库来完成，场地周转受限制容易导致仓库内部货物积压严重，发货效率降低。
（二）发货流程解析
图1 华润万家配送中心发货流程
华润万家配送中心的发货流程主要包括：预发货的备货准备、核对、转区作业、系统装车、交接。配送中心在接到门店的订单后，由拣货人员从库内将货物拣出，分表单和电子标签两种拣货方式。表单方式下拣货员通常要对照表单上货物储位取货，放入周转箱，完成一项即在单中相应作勾记，最后在表单署以拣货员工号，操作比较直接简单且不易出错。电子标签方式下，拣货员借助小推车和周转箱，在拣货通道中观察电子标签指示灯所显示数字信息，取出对应数量货物置入周转箱，拣货动作完成后将灯拍灭即完成拣货。在各拣货区完成拣货之后，所有货品送至理货拼板区，由拼板人员按不同门店进行合流配载，以待装车发运。
（三）发货成为“瓶颈”作业
苏州地区连锁零售业发展势头良好，华润已在华东地区实现了跨区域的连片扩张和多处设点布局，苏州配送中心配送门店数量已扩大到246家，日均进货量3万箱左右，出货量2.5万箱左右，周配送金额千万元以上，现场作业员工一百多人。这些对华润配送中心的配送水平与服务效率提出了更高的挑战。出货区场地紧张，配送车辆紧张及发车准时性差，车辆周转率低等问题都对发货部门提出了很高的现场作业要求。
二、发货作业现场的问题分析
（一）拣货、配货作业问题点
分区分类是仓库商品储存的基本原则，在华润配送中心，主要商品分别集中于ABCD四个大仓。各个仓库存放货物内容不同，包装方式不同，拣货人员的工作效率也不一样。每天的出货都是不同步的，这会直接影响到对客户的出货。某区域拣货条数少，作业效率高，作业时间就短。而在拣货工作量大的区域，人数不变的情况下，任务完成时间较晚，影响到最后的拼板合流，进而影响了装车时间，对当日对客户的送货时间造成迟滞，产生一系列不良影响。所以，拣货主管如何何理地按工作量安排拣货任务，保持业务通畅，控制好作业节奏，让各区拣货同步完成，这样才不会耽误后面的配货作业。
其次，拣货时出现差错没有放入门店对应通道，或者贴错板号，回单人员按拣货人员的记录将单子做回单处理，在拼板人员核对板号时，就发现不了此项错误，在后期复核环节发现时增加返工的不必要劳动。
第三，配货完成后，须先经过RF枪扫板号，再进行货物装车。扫板号都是在回单完成后才开始的工作，所以回单处理的快慢对装车发货的时间也有较大影响，比如时常会碰到车等货，或者车货等拣货单回单的现象，影响了全局的工作。
（二）直通分拨作业问题点
分拨作业的员工会出现分拨错误，具体表现为：在扫对了门店板号的情况下，却因分拨失误放入其他门店，如此便造成‘货单不同行’，问题虽会在门店收货时被发现，但无疑增加了补货成本和时间成本。目前直通分拨面临的首要问题是场地用地紧张。当分播货物包装出现问题时不易码放，且不及时贴上门店信息的小标签，发生倒塌就会产生混货。直通分拨面临的第二个问题是人员配置，货量大的时候忙不过来。现在华润每天的工作量都很大，但可用人员偏少，每日工作负荷都在10个小时以上，疲劳工作容易出现问题。直通分播是属于发货之前的一个工作，由于与普通出货不同，收货后直接进行分播作业是直接用于拼板，并且是走系统的，所以这个环节要是出错了，就会直接导致配送出错。
（三）发货区面积利用的问题点
图2 通道占用
发货区内的货品保管区和通道是由地面的美纹胶带分隔出来的不同区域。受整区作业面积不足的影响，留作通道的面积尤显不足。当叉车司机在该区域存取托盘时经常发生货物摆放不整，造成占用通道（见图2 通道占用）。在后序的转区作业时，操作人员无法进入发货通道。
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