苏宁易购含光路店员工离职因素分析与对策研究(附件)
摘 要人才是当今企业发展的根基，是企业赖以生存的源泉和动力，而现今在经济不断发展、人才市场不断开放的情况下，员工离职问题也就越来越突显出来。目前，我国大多数企业在招人、用人、培训、薪酬等方面都有一套完善的体制制度，但在离职管理方面还存在着一定的盲区，一个企业合理的离职率意味着企业成本的降低，人才竞争优势的赢得。 当企业将员工离职率控制在有效范围内，这样才有利于企业的平稳运行，一旦企业离职偏高，可能会滞后企业的发展。本文通过对国内外学者相关理论的研究，深入了解以及学习从而形成自己的理论框架，从而通过完善企业的薪酬体系以及合理的激励机制来帮助企业降低员工的离职率。本文通过深入研究以及社会实践进入到苏宁易购（含光路店），以一个工作者的角色去深入了解造成苏宁易购（含光路店）员工大量离职的主要原因有薪酬待遇、工作压力大、工作时间不稳定以及员工自身的心理问题。并对所收集的点差问卷调查进行整理分析，运用人力资源管理相关知识理论模型，找出苏宁易购（含光路店）所存在的问题，并给出相应的解决措施。关 键 词离职因素；薪酬建立；解决对策AbstractTalent is not only the foundation of todays enterprise development, but also the source and power which is relied by enterprise for survival. With economic development, the issue of employee turnover is becoming more significant when the talent market is more opening-up. Currently, although most enterprises in China have a comprehensive system on hiring, employing, training and remuneration, a problem still exists on turnover management. The proper turnover management means low cost and talent advantage for enterprise. Th *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥351916072￥
e proper turnover rate will benefit enterprise development, but the high turnover rate will hinder enterprise development. Based on the research of related theory of domestic and international scholars, a new theoretical framework is formed by comprehensive research. Enterprise can use the theoretical framework to reduce employee turnover rate by improving enterprise salary system and adopting reasonable encouragement mechanism.Based on social practice in Suning supermarket at Hanguang Road and comprehensive study, the author summarizes the problems which cause high turnover rate of Suning supermarket at Hanguang Road including low salary, high work pressure, irregular working hours and psychological problems of employee. By analyzing the collected questionnaires, the author finds out the problem existing in Suning supermarket at Hanguang Road through using theoretical models of human resource management, and provides the corresponding solutions.Key word: Departure factor; Pay to build; Countermeasure1 绪论 11. 1选题的目的和意义 11.1.1选题目的 11.1.2选题意义 11. 2关于该论题的国内外研究现状 11.2.1国外研究现状 11.2.2国内研究现状 21.3研究内容 21.4论文的研究方法 32员工离职理论概述 42.1离职的概述 42.2离职率的概述 42.3 员工离职相关理论 52.3.1公平理论 52.3.2马斯洛的需求层次理论 53苏宁易购（含光店）员工离职现状及原因分析 63.1苏宁易购的概述 63.2苏宁易购（含光店）店的员工离职现状 63.2.1苏宁易购（含光店）店的组织结构 63.2.2苏宁易购（含光店）员工及离职情况 73.3苏宁易购员工离职的影响因素 83.3.1工作压力和工作强度过大 93.3.2工作环境及工作时间不合理 93.3.3激励方式及薪酬福利不健全 93.3.4晋升空间小 104 苏宁易购（含光店）员工离职的对策 124.1提高员工薪酬福利待遇 124.2加强团队意识培养 124.3改善员工工作环境及工作强度 134.3.1员工工作环境 134.3.2改善员工工作强度 134.4建立有效的激励制度 14结 论 16参考文献 17致 谢 19附 录 201 绪论1. 1选题的目的和意义1.1.1选题目的伴随着科技的脚步，人类走进了信息化时代。当下企业之间的竞争实际上就是人才之间的竞争。如何招募人才、培养人才、留住人才已经成为企业在管理中的重中之重。但是留住人才和重新招聘相比，老员工对于工作岗位的熟练程度是新招募的员工所无法相比的。降低在职老员工的离职率，在确保减少企业培训成本的同时也能够更好的稳定在职员工，从而促进企业更长久的发展。 这是本文研究的目的，这给苏宁易购（含光路店）员工离职提出警示，让高层领导者意识到大量的员工离职并不是一种正常的规律，从而去了解员工离职的的真实原因，寻求相应对策，从而保证本店的持续稳定的发展。1.1.2选题意义 苏宁易购（含光路店）的员工离职是好多企业都会出现的一种常态，正常的员工离职能够为企业注入新的“血液”，能为企业带来新的思想、新的文化，增加企业的创新能力。但是一旦出现了员工大量流失的现象，这不仅会影响企业在职员工的心理情绪、降低员工工作积极性，而且也会阻碍了企业工作的正常发展。从实践意义上讲，研究苏宁易购（含光路店）员工离职因素分析能够为企业节约后期的培训成本，员工的离职会滞后苏宁易购（含光路店）经济的发展，苏宁易购（含光路店）需要招纳新人来填补一些岗位的空缺，其中不仅需要投入大量的时间，而且还要投入一定的精力、财力、人力。因此留住老员工比招募新员工对于企业更具有意义。苏宁易购作为我国大型企业，人员的流失也是相当频繁的，只有建立完整的企业各方面体系，为人才提供一个稳健的发展环境，，同时加强企业文化的宣传，增加员工之间的凝聚力，降低员工流失率，让企业走得更远，走得更好。1. 2关于该论题的国内外研究现状1.2.1国外研究现状 国外对于离职因素的研究从很早就开始了，并且形成了一套完整的体系。莫布雷Mowday）(2010)认为员工的离职是逐步进行的并不是一蹴而就，员工满意度降低后，员工产生了离职的倾向，同时企业内收益增加的可能性和企业外收益增加的可能性以及工作价值观也会对员工离职产生影响[1]。Williams和Hazer (2011)通过研究后发现员工满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，组织承诺却反映了员工的全部态度，相比较之下，组织承诺更具有预测性[2]。1.2.2国内研究现状关于离职产生的原因以及如何减少员工离职的方法，我国学者也进行了多层面的研究. 刘勇（2010）认为要想增强企业的凝聚力，要从这五个方面入手，给予优厚的报酬，提供良好的发展前景，建立完善的企业制度和改善企业人性化观念，能大大减少企业员工的离职率。由此看来，造成员工离职的因素存在着多方面，苏宁易购（含光路店）内部环境和员工自身因素起着至关重要的作用，从苏宁易购（含光路店）的外部因素和内部环境以及员工发展需求因素分析，尽早的解决这些问题，才能使企业更好更快的发展。1.3研究内容本文的研究内容分为六个部分第一部分为本文的绪论，主要对论文的研究目的和意义、国内外研究和发展的现状、论文的主要内容进行了解释和叙述。针对苏宁易购（含光路店）的现状提出了论文的主要研究方法，并且对离职率的定义进行了详细的解释。 第二部分为本文的相关理论的基本概述，主要包含了离职的概述、离职率的概述、员工离职相关理论。第三部分为本文对于苏宁易购现状及原因分析的阐述，包括了苏宁易购员工离职的现状以及企业内部组织的结构，进行问卷调查，同时还包含了对员工离职因素的内部、外部原因进行分析。第四部分通过对苏宁易购员工离职因素的分析，针对所存在的问题，从企业一开始的招聘、企业对员工的激励、增强员工对于企业文化的认同感以及为员工提供多方面的培训入手，解决苏宁易购存在高离职率的问题。第五部分总结了当下员工离职率普遍偏高的现象，提醒企业从自身去发现问题，寻找相应的对策，才能使企业更好更快的发展。1.4论文的研究方法（1）文献研究法:大量查阅图书馆和数据库的资料，了解员工离职在国内外的现状，掌握本研究领域最新发展状态。?（2）调查问卷法:为了分析苏宁易购员工离职的原因，本文对苏宁易购（含光路店）在职员工制定了一份具有针对性的调查问卷，并对回收的调查问卷进行分析、归纳和总结。?（3）个案研究法。根据往年员工离职率以及现有员工离职倾向在苏宁易购（含光路店）的现状，提出解决苏宁易购（含光路店）员工高离职率的对策，为苏宁易购（含光路店）甚至同类型企业如何应对高员工离职率提供有价值的参考。2员工离职理论概述2.1离职的概述离职就是离开现有的职位。公私机关的工作人员因退休、辞职、停职、免职、死亡等原因，脱离其所担任的职位。与离岗有共同之处离岗是指在国家机关、事业单位担任一定领导职务的人员（一般是单位的领导成员或中层干部），虽然未到法定退休、退职年龄，但又由组织、人事部门统一办理离职手续，提前离开工作岗位的现象。离岗人员的政治待遇和经济待遇一律不变，仍与原单位保持工作关系，但不占单位的干部职数和编制人数。2.2离职率的概述离职率（Demission Rate）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。关于员工离职率的计算公式如下离职率=期间内离职人数/（期初人数+期末人数）÷2离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。一个正常的、享有较高知名度的企业年员工离职率一般不超过5%。个别企业，例如华为、富士康等企业年离职率可高达10%以上。部分国有企业年员工离职率有可能不到1%。 员工离职率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的国有企业，人力资源竞争力不强。优秀的企业会关心应聘的员工工作是否连续，是否跳槽过于频繁。同样，优秀的应聘者关心应聘的企业员工稳定性如何，员工离职率是否过高，自己是否跳入“离职陷阱”。通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但是如果企业的离职率低于正常标准往往会形成裙带关系，造成企业创新源泉的枯竭。2.3 员工离职相关理论2.3.1公平理论该理论是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。2.3.2马斯洛的需求层次理论该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出。认为员工是一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。马斯洛在其《人类动机理论》一书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。该理论认为上述五种需要基本上反映了在不同文化环境中的人类共同的特点，人类的基本需要是由低级到高级，某一层级形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失。组织应善于发现每个员工的优势需要，并随员工的需要结构的变化而采取相应的管理措施。随着时代的发展，世界范围内企业员工的需求层次普遍提高。近年来随着中国经济的快速发展，中国职工正在由生存型需要向享受及发展型需要转化，新一代员工（如2000年以后进入劳动力市场）更强调成长、享受和发展的需要。 3苏宁易购（含光店）员工离职现状及原因分析3.1苏宁易购的概述苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于南京。2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。BM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中永葆青春的重要特点。苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式流程，给顾客提供便捷的购物感受，为西安市民带来了快捷方便的一条龙服务。3.2苏宁易购（含光店）店的员工离职现状?????3.2.1苏宁易购（含光店）店的组织结构?? 该企业组织结构包括?店长、督导、自营、促销组织结构图如图所示作为苏宁易购（含光店）店最高的管理者，苏宁易购（含光店）店店长主要负责将本店的每日日平台的完成量上报给西安总公司，将上面所分配的任务分配给各个督导，保证店里正常营业的大致方针；督导主要负责追踪自己所管辖的柜台的业务量以及处理各柜台所处理不了的问题，保证一切销售工作正常进行，每次活动期间所有的海报制作；自营的主要职责是管理好各促销人员，给他们进行不定期的培训计划，完成各督导分配的任务；促销的主要职责是学好有关销售方面的技巧知识，将学到的知识娴熟的运用到销售各个电器当中。表3.2.1苏宁易购（含光店）店各职级人数职级店长各区督导自营促销人数1311140从上面的图表上可以知道，苏宁易购（含光店）店在职的员工一共有155名，其中店长1名，各区督导有3名，自营人员有11名，而作为企业主体的的普通促销员工有140名，占总人数的90%。3.2.2苏宁易购（含光店）员工及离职情况?通过查找大量有关员工离职的文献，确定了对咸阳人民必胜客进行离职原因分析的个案研究，同时还设计出了相关的《企业员工离职情况调查问卷》。此次共发放100份调查问卷，实际收回98份，实际有效问卷为 98份，占总发放问卷的 98%。在发放问卷的同时，还对苏宁易购（含光店）部分员工进行了访谈。图3.2.2苏宁易购（含光店）各职级员工离职人数及比例苏宁易购（含光店）自从开业以来，一共离职人员有64人。其中店长离职的有1人，占总离职的1%；各区督导离职的有10人，占总离职的16%；自营21人，占总离职的33%；促销32人，占总离职的50%。??图3.2.2苏宁易购（含光店）员工离职率原因调查研究饼状图通过对苏宁易购（含光店）员工发放问卷，并进行收集和总结制作出了图3.2.2。从图中可以看出35%的在职员工认为工作压力和工作强度过大；18%的在职员工认为工作环境和他们预想的有差距很多；15%的在职员工认为薪酬福利没有达到他们所预期的；12%的在职员工认为晋升空间小；9%的在职员工存在人际关系紧张；11%的在职员工认为没用采用正确的激励方式。3.3苏宁易购员工离职的影响因素通过分析和总结可以发现，影响苏宁易购（含光店）员工离职的原因主要来自以下六个方面3.3.1工作压力和工作强度过大（1）在职员工每个月、每个季度都会面对领导布置的高额任务，平日都在高压力下去面对自己的工作，很多员工都处在满负荷工作的状态下，这样不利于每日工作的进展，反而会影响员工的工作心情和工作态度，在销售工作中不利于跟客户进行友善的沟通，导致工作效率下降，从而导致员工工作积极性不太高，很容易压垮员工；同时?员工的压力有一部分是来自于领导者自身的压力，如果领导者不懂得减压，就会让他的消极情绪在办公室内蔓延开来，传染给每一个员工，很大程度上削弱了员工的士气。（2）工作强度同“劳动强度”,领导会让员工在一定时间内完成一定的工作量。给员工造成一种压迫感，整天都是一个精神紧绷的状态去完成领导所下发的任务，加上频繁的加班加点工作时间，使员工身心疲惫，但却达不到预期所想的结果，反而事倍功半。3.3.2工作环境及工作时间不合理（1）苏宁易购（含光店）在职员工，特别是处在销售第一战线工作岗位上的员工，平常的工作时间相对较长。十一、中秋、春节、甚至圣诞节等各种节日，家电零售业都会进行各种促销活动，努力营造节日气氛，打出各种各样吸引人的促销方式，公司全体上下皆忙碌，二线员工全部冲到一线的各个岗位进行支援。，门店员工不仅要熟练牢记产品的功能、优势，进行消化吸收，还要滔滔不绝地解说，倾尽一切努力完成领导者布置的任务。活动期间加班加点工作到十点左右，第二天照常上班，没有良好的作息时间。同时，许多员工在工作上花费了大量的时间，却忽略了对家人的陪伴。 （2）苏宁易购（含光店）是西安碑林区较大的购物广场之一，每天的人流量变化存在许多的不确定性；并且苏宁易购（含光店）员工平均每天的工作时间至少在１０个小时，遇到节假日全体员工需要加班加点去工作。超长的上班时间并不能带来高的工作效益，反而增加员工的疲惫感，大大降低员工的工作积极性，业绩方面也不能得到好的成果。3.3.3激励方式及薪酬福利不健全在一个企业中，激励方式起着很重要的作用。如果企业不能表现出足够的吸引力，不能对他们的工作行为采取正确的激励方式，就很难确保这些员工长期为企业效力。在苏宁易购（含光店），平日只有大量的工作量，却很少有激励方式或政策，给不了员工应得的报酬，降低员工工作积极性。但另一方面，领导会给一些表现突出的员工提供晋升机会，但却对这些员工是否能胜任这些工作缺乏必要的考虑，并且也缺乏专业的培训。很多表现突出的员工升职后，工作业绩达不到领导所期望的，让领导看不到希望，从而认为你是一个不合格的员工，导致这些优秀的员工在无法得到领导的肯定而选择离职。员工在节假日的时候没有收到公司给予的任何福利，除此之外，苏宁易购（含光店）的领导者只关注员工为企业带来的利益，而忽视给予员工有关薪酬方面的待遇，对于员工的身体健康缺乏关心。3.3.4晋升空间小苏宁易购（含光店）的培训体制不完善和员工自身发展规划的不健全也是导致在职员工大量离职的重要原因。一方面苏宁易购（含光店）的领导者更希望将员工的大量时间投入到销售的“第一战线”，从而忽略了对员工专业知识以及技能的培训；另一方面相对140名普通员工，晋升的机会显得更少，因此领导者给予不了员工更多的发展机遇，使得员工对自己的未来前景感到迷茫。 3.3.5人际关系紧张 在业绩高压下，家电零售业员工普遍人际关系紧张，多数员工的收入与业绩紧紧挂钩，尤其是有职位的员工体现更为突出，这就促使店长、各个督导想尽一切办法达成业绩，从而造成上级的领导风格、管理风格和工作能力无法得到下属员工的认可时，激发了下属员工与上级主管的矛盾；并且员工之间为了完成各自的任务，在利益的驱使下容易造成同级之间的矛盾。虽然苏宁易购（含光店）对于员工付投入了大量的人力和物力，但是往往会适得其反，导致员工的不满或不适应，从而推动了员工的离职。激励是一把双刃剑，使用得当能够调动员工的工作积极性;如果使用不当，那么就会让员工感到不满或失望，从而导致员工的离职。苏宁易购（含光店）认为为员工提供了升职加薪的机会，就能增加员工的对于工作热情，从而调动他们对工作的积极性。但是因为在苏宁易购（含光店）打工的大多是在校大学生或者是刚毕业不久的大学生，他们有很强的自主性和成就欲望，相对于物资方面的肯定和认可，他们更多关注的是受尊重和自我价值的实现的层面上，他们需要更多的上升空间。苏宁易购（含光店）管理者应该与时俱进，在不同的时期根据员工自身发展的需求，制定出一个相对应的对策。4 苏宁易购（含光店）员工离职的对策4.1提高员工薪酬福利待遇 （1）公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的关键所在。客观、公正、合理的向员工支付对等的报酬，能给员工带来被尊重的喜悦感，从而增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同感。 （2）管理者可以不定期的组织在职员工进行户外扩展，从而减轻员工在工作中所带来的心理压力。 （3）在员工过生日或者是节假日的时候，给予员工必要的祝福或者是礼物，从而增强公司人性化管理，提高员工的工作积极性。所以，正确、合理的奖惩制度，无论是对于公司整体还是员工个人都是极其重要的，而公司与员工的双赢，势必会给两者都带来最大的收益。 （4）苏宁易购（含光店）的管理者将大多注意力放在市场的开拓上，从而轻视了内部员工的切身利益，员工连轴加班，以苏宁易购为家，仅为了取得更理想一点的薪水。所以，要想提高企业效益，并不能一味的增加员工的工作量与工作强度、压低员工的工资，相反，适当的工资浮动，适当的奖金，让员工的薪酬福利与他们的工作付出相符合更能深入人心。4.2加强团队意识培养（1）树立团队精神。在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人成败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。（2）培养员工的团队情感。培养员工对团队的归属感，热爱团队。只有热爱才会发自内心去维护团队，团队情感是凝聚团队员工的无形纽带。（3）树立员工的共同目标和利益。团队要重视每个员工的利益，协调好员工之间的利益关系，协调好员工与团队的利益关系，尽量使每个员工的目标和利益与团队的目标和利益一致，使团队成为维护和实现大家利益的共同体。（4）扩大参与，加强沟通。要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。4.3改善员工工作环境及工作强度4.3.1员工工作环境（1）优越的工作场所和良好的设施设备会让员工的工作效率得到提高，同时促进企业的发展。因此，对于企业而言，可以先从这些细节入手，改善员工的微环境，比如购置一些较为现代化的设备，努力用有限的资源营造一个温馨、整洁、高效的工作环境。（2）需要改善整体企业工作氛围。良好的环境氛围有助于增强人际关系的融洽，提高员工群体内的心理相融程度，从而产生巨大的心理效应，激发员工积极工作的动机，提高工作效率。反之，会使员工感到心理压抑，缺乏工作热情、丧失积极向上的精神和要求，不能实现组织的目标。（3）可以通过福利待遇的提升做“软环境”的改善。通过一些节假日的活动和礼物来表达员工工作环境的优越性。（4）改善工作环境是苏宁易购（含光店）降低离职率的另一个有效措施。良好的工作环境离不开人性化管理。人性化的管理对于公司凝聚员工来说不可或缺。规章制度固然重要，在实际工作中任何规章制度都有无法预料的纰漏。所以，在工作中要区分实际情况进行人性化管理，不能一味的只注重惩罚，尽可能为员工营造健康、愉悦的工作氛围；其次，要尊重员工，尊重他们的合法权益、人身权利，尊重他们的劳动成果。4.3.2改善员工工作强度工作压力是把双刃剑，适当的工作压力能使人挑战自我，挖掘潜能、富有效率、激起创造性，过度或不良的工作压力则对企业和员工带来消极的影响。（1）倡导积极平和的心态。平和处事是一种对待压力的态度，是一种改变自己可以改变的事件，同时接受自己无力改变的事件的心理状态。尽管企业无法改变一个人的价值观，但管理者却可以在工作中倡导一种积极平和的心态。在这种心态下，员工学会了及时放弃一些不切实际的追逐而为自己减轻心理负担，对于人际关系和管理制度中暂时不尽如人意的地方也宽容了许多，同时自己也逐渐明白有一些是可以通过自己的能力而改变，从而减少无意义的抱怨。（2）制定合理的工作时间。长时间的工作时间并不能带给企业最大的收益。管理者可以制定早中两班倒，早班的员工可以从9点工作到到下午的6点，中班的员工可以从中午12点工作到晚上9点，以此来减少员工超长的工作时间，从而降低员工工作的疲惫感，保证员工每天的工作状态。（3）加强时间管理。时间管理其实就是潜在地为员工提供了一种压力应对需求的方式，使员工懂得如何有效地支配和利用时间，树立任务分轻重缓急的意识，这将很大程度上缓解员工在工作中的紧迫感。与此同时，在提升员工时间管理理念的同时，还要注意增强员工处事的果断能力。此外，管理者也应对已下达的任务或准备下达的任务有一个系统或者逻辑性的管理，避免任务变更形式地重复下达，影响工作效率。4.4建立有效的激励制度 苏宁易购（含光店）应坚持“以人为本”，运用人本管理思想指导企业工作实践，把强化激励机制作为实现人本管理的基本手段，最大限度地调动职工的积极性、主动性、创造性，才能保证各项指标任务的顺利完成。（1）每个人的行为都是有目的的。激励是提高人的工作效率的需要，而每个人的工作效率的大小取决于他的能力和激励两个因素。激励是适应社会主义市场竞争的需要。社会主义市场竞争是公开、公平、公正的合理竞争，是“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的良性循环，这样才能产生强大的驱动力，才能使企业得到更好的发展。（2）管理者对于苏宁易购（含光店）中所空缺的岗位应该优先采取内部晋升，通过绩效考核等方式来对进行竞争者做出客观、公正的决定，以此来调动在职员工的工作积极性。竞争激励可以消除员工的消极等待、观望攀比的心理，通过竞争即可人尽其才，才尽其用，又让每个员工都产生随时被淘汰的危机感，从而激发员工的活力，提高工作质量和效率。（3）苏宁易购（含光店）应实行制度激励。科学合理的规章制度不仅为职工提供了行为规范、社会评价标准，而且根据实际工作需要，制定了规章制度和实施办法。执行中应严格按规定进行考核，管理层应和员工一样对待，自觉接受员工的监督，保证了制度的严肃性与公开性。结 论伴随着家电行业越来越快的发展趋势，苏宁易购（含光店）员工的离职率呈现逐年上升趋势。对于整个社会来说，苏宁易购（含光店）在职员工的频繁离职不仅会对企业带来一定的损失，而且也不利于社会的稳定。因此我们深入研究，调查取证，对员工进行问卷调查，发现其中所存在的问题，并且制定具有针对性的措施，从而增强企业的稳定性，让苏宁易购（含光店）走上又好又快的发展道路。本文通过对苏宁易购（含光店）员工高离职因素的研究，从企业自身以及员工的角度发现所存在的问题，并给出针对性的措施来降低企业员工的流失。虽然本文只是对电器行业的一家企业进行了调查研究，但是这对于整个行业乃至于整个社会员工的离职都具有一定的参考性。此外由于篇幅的限制本人只对苏宁易购（含光店）员工离职的三个主要部分进行了研究，并提出了相应的见解，难免会有疏漏的地方，请老师和同学批评和指正。我相信在指导老师的帮助下，能在企业员工离职研究方面会有一定的成就的。参考文献[1]陈丽君，沈剑平.人力资本混合雇用模型理论述评[J]2010,4.[2]Williams,L.J and Hazer,J.T 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目 录
e proper turnover rate will benefit enterprise development, but the high turnover rate will hinder enterprise development. Based on the research of related theory of domestic and international scholars, a new theoretical framework is formed by comprehensive research. Enterprise can use the theoretical framework to reduce employee turnover rate by improving enterprise salary system and adopting reasonable encouragement mechanism.Based on social practice in Suning supermarket at Hanguang Road and comprehensive study, the author summarizes the problems which cause high turnover rate of Suning supermarket at Hanguang Road including low salary, high work pressure, irregular working hours and psychological problems of employee. By analyzing the collected questionnaires, the author finds out the problem existing in Suning supermarket at Hanguang Road through using theoretical models of human resource management, and provides the corresponding solutions.Key word: Departure factor; Pay to build; Countermeasure1 绪论 11. 1选题的目的和意义 11.1.1选题目的 11.1.2选题意义 11. 2关于该论题的国内外研究现状 11.2.1国外研究现状 11.2.2国内研究现状 21.3研究内容 21.4论文的研究方法 32员工离职理论概述 42.1离职的概述 42.2离职率的概述 42.3 员工离职相关理论 52.3.1公平理论 52.3.2马斯洛的需求层次理论 53苏宁易购（含光店）员工离职现状及原因分析 63.1苏宁易购的概述 63.2苏宁易购（含光店）店的员工离职现状 63.2.1苏宁易购（含光店）店的组织结构 63.2.2苏宁易购（含光店）员工及离职情况 73.3苏宁易购员工离职的影响因素 83.3.1工作压力和工作强度过大 93.3.2工作环境及工作时间不合理 93.3.3激励方式及薪酬福利不健全 93.3.4晋升空间小 104 苏宁易购（含光店）员工离职的对策 124.1提高员工薪酬福利待遇 124.2加强团队意识培养 124.3改善员工工作环境及工作强度 134.3.1员工工作环境 134.3.2改善员工工作强度 134.4建立有效的激励制度 14结 论 16参考文献 17致 谢 19附 录 201 绪论1. 1选题的目的和意义1.1.1选题目的伴随着科技的脚步，人类走进了信息化时代。当下企业之间的竞争实际上就是人才之间的竞争。如何招募人才、培养人才、留住人才已经成为企业在管理中的重中之重。但是留住人才和重新招聘相比，老员工对于工作岗位的熟练程度是新招募的员工所无法相比的。降低在职老员工的离职率，在确保减少企业培训成本的同时也能够更好的稳定在职员工，从而促进企业更长久的发展。 这是本文研究的目的，这给苏宁易购（含光路店）员工离职提出警示，让高层领导者意识到大量的员工离职并不是一种正常的规律，从而去了解员工离职的的真实原因，寻求相应对策，从而保证本店的持续稳定的发展。1.1.2选题意义 苏宁易购（含光路店）的员工离职是好多企业都会出现的一种常态，正常的员工离职能够为企业注入新的“血液”，能为企业带来新的思想、新的文化，增加企业的创新能力。但是一旦出现了员工大量流失的现象，这不仅会影响企业在职员工的心理情绪、降低员工工作积极性，而且也会阻碍了企业工作的正常发展。从实践意义上讲，研究苏宁易购（含光路店）员工离职因素分析能够为企业节约后期的培训成本，员工的离职会滞后苏宁易购（含光路店）经济的发展，苏宁易购（含光路店）需要招纳新人来填补一些岗位的空缺，其中不仅需要投入大量的时间，而且还要投入一定的精力、财力、人力。因此留住老员工比招募新员工对于企业更具有意义。苏宁易购作为我国大型企业，人员的流失也是相当频繁的，只有建立完整的企业各方面体系，为人才提供一个稳健的发展环境，，同时加强企业文化的宣传，增加员工之间的凝聚力，降低员工流失率，让企业走得更远，走得更好。1. 2关于该论题的国内外研究现状1.2.1国外研究现状 国外对于离职因素的研究从很早就开始了，并且形成了一套完整的体系。莫布雷Mowday）(2010)认为员工的离职是逐步进行的并不是一蹴而就，员工满意度降低后，员工产生了离职的倾向，同时企业内收益增加的可能性和企业外收益增加的可能性以及工作价值观也会对员工离职产生影响[1]。Williams和Hazer (2011)通过研究后发现员工满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，组织承诺却反映了员工的全部态度，相比较之下，组织承诺更具有预测性[2]。1.2.2国内研究现状关于离职产生的原因以及如何减少员工离职的方法，我国学者也进行了多层面的研究. 刘勇（2010）认为要想增强企业的凝聚力，要从这五个方面入手，给予优厚的报酬，提供良好的发展前景，建立完善的企业制度和改善企业人性化观念，能大大减少企业员工的离职率。由此看来，造成员工离职的因素存在着多方面，苏宁易购（含光路店）内部环境和员工自身因素起着至关重要的作用，从苏宁易购（含光路店）的外部因素和内部环境以及员工发展需求因素分析，尽早的解决这些问题，才能使企业更好更快的发展。1.3研究内容本文的研究内容分为六个部分第一部分为本文的绪论，主要对论文的研究目的和意义、国内外研究和发展的现状、论文的主要内容进行了解释和叙述。针对苏宁易购（含光路店）的现状提出了论文的主要研究方法，并且对离职率的定义进行了详细的解释。 第二部分为本文的相关理论的基本概述，主要包含了离职的概述、离职率的概述、员工离职相关理论。第三部分为本文对于苏宁易购现状及原因分析的阐述，包括了苏宁易购员工离职的现状以及企业内部组织的结构，进行问卷调查，同时还包含了对员工离职因素的内部、外部原因进行分析。第四部分通过对苏宁易购员工离职因素的分析，针对所存在的问题，从企业一开始的招聘、企业对员工的激励、增强员工对于企业文化的认同感以及为员工提供多方面的培训入手，解决苏宁易购存在高离职率的问题。第五部分总结了当下员工离职率普遍偏高的现象，提醒企业从自身去发现问题，寻找相应的对策，才能使企业更好更快的发展。1.4论文的研究方法（1）文献研究法:大量查阅图书馆和数据库的资料，了解员工离职在国内外的现状，掌握本研究领域最新发展状态。?（2）调查问卷法:为了分析苏宁易购员工离职的原因，本文对苏宁易购（含光路店）在职员工制定了一份具有针对性的调查问卷，并对回收的调查问卷进行分析、归纳和总结。?（3）个案研究法。根据往年员工离职率以及现有员工离职倾向在苏宁易购（含光路店）的现状，提出解决苏宁易购（含光路店）员工高离职率的对策，为苏宁易购（含光路店）甚至同类型企业如何应对高员工离职率提供有价值的参考。2员工离职理论概述2.1离职的概述离职就是离开现有的职位。公私机关的工作人员因退休、辞职、停职、免职、死亡等原因，脱离其所担任的职位。与离岗有共同之处离岗是指在国家机关、事业单位担任一定领导职务的人员（一般是单位的领导成员或中层干部），虽然未到法定退休、退职年龄，但又由组织、人事部门统一办理离职手续，提前离开工作岗位的现象。离岗人员的政治待遇和经济待遇一律不变，仍与原单位保持工作关系，但不占单位的干部职数和编制人数。2.2离职率的概述离职率（Demission Rate）是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。关于员工离职率的计算公式如下离职率=期间内离职人数/（期初人数+期末人数）÷2离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。一个正常的、享有较高知名度的企业年员工离职率一般不超过5%。个别企业，例如华为、富士康等企业年离职率可高达10%以上。部分国有企业年员工离职率有可能不到1%。 员工离职率不是越高或是越低越好。一般一个企业年员工离职率低于2%或者高于10%即存在问题。年员工离职率低于2%说明该企业有可能是处于垄断地位的国有企业，人力资源竞争力不强。优秀的企业会关心应聘的员工工作是否连续，是否跳槽过于频繁。同样，优秀的应聘者关心应聘的企业员工稳定性如何，员工离职率是否过高，自己是否跳入“离职陷阱”。通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但是如果企业的离职率低于正常标准往往会形成裙带关系，造成企业创新源泉的枯竭。2.3 员工离职相关理论2.3.1公平理论该理论是由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacy Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论研究的主要内容是职工报酬分配的合理性、公平性及其对职工产生积极性的影响。2.3.2马斯洛的需求层次理论该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出。认为员工是一种想满足内在需要的愿望所驱使而行动的。马斯洛在其《人类动机理论》一书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。该理论认为上述五种需要基本上反映了在不同文化环境中的人类共同的特点，人类的基本需要是由低级到高级，某一层级形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失。组织应善于发现每个员工的优势需要，并随员工的需要结构的变化而采取相应的管理措施。随着时代的发展，世界范围内企业员工的需求层次普遍提高。近年来随着中国经济的快速发展，中国职工正在由生存型需要向享受及发展型需要转化，新一代员工（如2000年以后进入劳动力市场）更强调成长、享受和发展的需要。 3苏宁易购（含光店）员工离职现状及原因分析3.1苏宁易购的概述苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于南京。2015年8月17日苏宁易购正式入驻天猫。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。BM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中永葆青春的重要特点。苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式流程，给顾客提供便捷的购物感受，为西安市民带来了快捷方便的一条龙服务。3.2苏宁易购（含光店）店的员工离职现状?????3.2.1苏宁易购（含光店）店的组织结构?? 该企业组织结构包括?店长、督导、自营、促销组织结构图如图所示作为苏宁易购（含光店）店最高的管理者，苏宁易购（含光店）店店长主要负责将本店的每日日平台的完成量上报给西安总公司，将上面所分配的任务分配给各个督导，保证店里正常营业的大致方针；督导主要负责追踪自己所管辖的柜台的业务量以及处理各柜台所处理不了的问题，保证一切销售工作正常进行，每次活动期间所有的海报制作；自营的主要职责是管理好各促销人员，给他们进行不定期的培训计划，完成各督导分配的任务；促销的主要职责是学好有关销售方面的技巧知识，将学到的知识娴熟的运用到销售各个电器当中。表3.2.1苏宁易购（含光店）店各职级人数职级店长各区督导自营促销人数1311140从上面的图表上可以知道，苏宁易购（含光店）店在职的员工一共有155名，其中店长1名，各区督导有3名，自营人员有11名，而作为企业主体的的普通促销员工有140名，占总人数的90%。3.2.2苏宁易购（含光店）员工及离职情况?通过查找大量有关员工离职的文献，确定了对咸阳人民必胜客进行离职原因分析的个案研究，同时还设计出了相关的《企业员工离职情况调查问卷》。此次共发放100份调查问卷，实际收回98份，实际有效问卷为 98份，占总发放问卷的 98%。在发放问卷的同时，还对苏宁易购（含光店）部分员工进行了访谈。图3.2.2苏宁易购（含光店）各职级员工离职人数及比例苏宁易购（含光店）自从开业以来，一共离职人员有64人。其中店长离职的有1人，占总离职的1%；各区督导离职的有10人，占总离职的16%；自营21人，占总离职的33%；促销32人，占总离职的50%。??图3.2.2苏宁易购（含光店）员工离职率原因调查研究饼状图通过对苏宁易购（含光店）员工发放问卷，并进行收集和总结制作出了图3.2.2。从图中可以看出35%的在职员工认为工作压力和工作强度过大；18%的在职员工认为工作环境和他们预想的有差距很多；15%的在职员工认为薪酬福利没有达到他们所预期的；12%的在职员工认为晋升空间小；9%的在职员工存在人际关系紧张；11%的在职员工认为没用采用正确的激励方式。3.3苏宁易购员工离职的影响因素通过分析和总结可以发现，影响苏宁易购（含光店）员工离职的原因主要来自以下六个方面3.3.1工作压力和工作强度过大（1）在职员工每个月、每个季度都会面对领导布置的高额任务，平日都在高压力下去面对自己的工作，很多员工都处在满负荷工作的状态下，这样不利于每日工作的进展，反而会影响员工的工作心情和工作态度，在销售工作中不利于跟客户进行友善的沟通，导致工作效率下降，从而导致员工工作积极性不太高，很容易压垮员工；同时?员工的压力有一部分是来自于领导者自身的压力，如果领导者不懂得减压，就会让他的消极情绪在办公室内蔓延开来，传染给每一个员工，很大程度上削弱了员工的士气。（2）工作强度同“劳动强度”,领导会让员工在一定时间内完成一定的工作量。给员工造成一种压迫感，整天都是一个精神紧绷的状态去完成领导所下发的任务，加上频繁的加班加点工作时间，使员工身心疲惫，但却达不到预期所想的结果，反而事倍功半。3.3.2工作环境及工作时间不合理（1）苏宁易购（含光店）在职员工，特别是处在销售第一战线工作岗位上的员工，平常的工作时间相对较长。十一、中秋、春节、甚至圣诞节等各种节日，家电零售业都会进行各种促销活动，努力营造节日气氛，打出各种各样吸引人的促销方式，公司全体上下皆忙碌，二线员工全部冲到一线的各个岗位进行支援。，门店员工不仅要熟练牢记产品的功能、优势，进行消化吸收，还要滔滔不绝地解说，倾尽一切努力完成领导者布置的任务。活动期间加班加点工作到十点左右，第二天照常上班，没有良好的作息时间。同时，许多员工在工作上花费了大量的时间，却忽略了对家人的陪伴。 （2）苏宁易购（含光店）是西安碑林区较大的购物广场之一，每天的人流量变化存在许多的不确定性；并且苏宁易购（含光店）员工平均每天的工作时间至少在１０个小时，遇到节假日全体员工需要加班加点去工作。超长的上班时间并不能带来高的工作效益，反而增加员工的疲惫感，大大降低员工的工作积极性，业绩方面也不能得到好的成果。3.3.3激励方式及薪酬福利不健全在一个企业中，激励方式起着很重要的作用。如果企业不能表现出足够的吸引力，不能对他们的工作行为采取正确的激励方式，就很难确保这些员工长期为企业效力。在苏宁易购（含光店），平日只有大量的工作量，却很少有激励方式或政策，给不了员工应得的报酬，降低员工工作积极性。但另一方面，领导会给一些表现突出的员工提供晋升机会，但却对这些员工是否能胜任这些工作缺乏必要的考虑，并且也缺乏专业的培训。很多表现突出的员工升职后，工作业绩达不到领导所期望的，让领导看不到希望，从而认为你是一个不合格的员工，导致这些优秀的员工在无法得到领导的肯定而选择离职。员工在节假日的时候没有收到公司给予的任何福利，除此之外，苏宁易购（含光店）的领导者只关注员工为企业带来的利益，而忽视给予员工有关薪酬方面的待遇，对于员工的身体健康缺乏关心。3.3.4晋升空间小苏宁易购（含光店）的培训体制不完善和员工自身发展规划的不健全也是导致在职员工大量离职的重要原因。一方面苏宁易购（含光店）的领导者更希望将员工的大量时间投入到销售的“第一战线”，从而忽略了对员工专业知识以及技能的培训；另一方面相对140名普通员工，晋升的机会显得更少，因此领导者给予不了员工更多的发展机遇，使得员工对自己的未来前景感到迷茫。 3.3.5人际关系紧张 在业绩高压下，家电零售业员工普遍人际关系紧张，多数员工的收入与业绩紧紧挂钩，尤其是有职位的员工体现更为突出，这就促使店长、各个督导想尽一切办法达成业绩，从而造成上级的领导风格、管理风格和工作能力无法得到下属员工的认可时，激发了下属员工与上级主管的矛盾；并且员工之间为了完成各自的任务，在利益的驱使下容易造成同级之间的矛盾。虽然苏宁易购（含光店）对于员工付投入了大量的人力和物力，但是往往会适得其反，导致员工的不满或不适应，从而推动了员工的离职。激励是一把双刃剑，使用得当能够调动员工的工作积极性;如果使用不当，那么就会让员工感到不满或失望，从而导致员工的离职。苏宁易购（含光店）认为为员工提供了升职加薪的机会，就能增加员工的对于工作热情，从而调动他们对工作的积极性。但是因为在苏宁易购（含光店）打工的大多是在校大学生或者是刚毕业不久的大学生，他们有很强的自主性和成就欲望，相对于物资方面的肯定和认可，他们更多关注的是受尊重和自我价值的实现的层面上，他们需要更多的上升空间。苏宁易购（含光店）管理者应该与时俱进，在不同的时期根据员工自身发展的需求，制定出一个相对应的对策。4 苏宁易购（含光店）员工离职的对策4.1提高员工薪酬福利待遇 （1）公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的关键所在。客观、公正、合理的向员工支付对等的报酬，能给员工带来被尊重的喜悦感，从而增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同感。 （2）管理者可以不定期的组织在职员工进行户外扩展，从而减轻员工在工作中所带来的心理压力。 （3）在员工过生日或者是节假日的时候，给予员工必要的祝福或者是礼物，从而增强公司人性化管理，提高员工的工作积极性。所以，正确、合理的奖惩制度，无论是对于公司整体还是员工个人都是极其重要的，而公司与员工的双赢，势必会给两者都带来最大的收益。 （4）苏宁易购（含光店）的管理者将大多注意力放在市场的开拓上，从而轻视了内部员工的切身利益，员工连轴加班，以苏宁易购为家，仅为了取得更理想一点的薪水。所以，要想提高企业效益，并不能一味的增加员工的工作量与工作强度、压低员工的工资，相反，适当的工资浮动，适当的奖金，让员工的薪酬福利与他们的工作付出相符合更能深入人心。4.2加强团队意识培养（1）树立团队精神。在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人成败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。（2）培养员工的团队情感。培养员工对团队的归属感，热爱团队。只有热爱才会发自内心去维护团队，团队情感是凝聚团队员工的无形纽带。（3）树立员工的共同目标和利益。团队要重视每个员工的利益，协调好员工之间的利益关系，协调好员工与团队的利益关系，尽量使每个员工的目标和利益与团队的目标和利益一致，使团队成为维护和实现大家利益的共同体。（4）扩大参与，加强沟通。要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。4.3改善员工工作环境及工作强度4.3.1员工工作环境（1）优越的工作场所和良好的设施设备会让员工的工作效率得到提高，同时促进企业的发展。因此，对于企业而言，可以先从这些细节入手，改善员工的微环境，比如购置一些较为现代化的设备，努力用有限的资源营造一个温馨、整洁、高效的工作环境。（2）需要改善整体企业工作氛围。良好的环境氛围有助于增强人际关系的融洽，提高员工群体内的心理相融程度，从而产生巨大的心理效应，激发员工积极工作的动机，提高工作效率。反之，会使员工感到心理压抑，缺乏工作热情、丧失积极向上的精神和要求，不能实现组织的目标。（3）可以通过福利待遇的提升做“软环境”的改善。通过一些节假日的活动和礼物来表达员工工作环境的优越性。（4）改善工作环境是苏宁易购（含光店）降低离职率的另一个有效措施。良好的工作环境离不开人性化管理。人性化的管理对于公司凝聚员工来说不可或缺。规章制度固然重要，在实际工作中任何规章制度都有无法预料的纰漏。所以，在工作中要区分实际情况进行人性化管理，不能一味的只注重惩罚，尽可能为员工营造健康、愉悦的工作氛围；其次，要尊重员工，尊重他们的合法权益、人身权利，尊重他们的劳动成果。4.3.2改善员工工作强度工作压力是把双刃剑，适当的工作压力能使人挑战自我，挖掘潜能、富有效率、激起创造性，过度或不良的工作压力则对企业和员工带来消极的影响。（1）倡导积极平和的心态。平和处事是一种对待压力的态度，是一种改变自己可以改变的事件，同时接受自己无力改变的事件的心理状态。尽管企业无法改变一个人的价值观，但管理者却可以在工作中倡导一种积极平和的心态。在这种心态下，员工学会了及时放弃一些不切实际的追逐而为自己减轻心理负担，对于人际关系和管理制度中暂时不尽如人意的地方也宽容了许多，同时自己也逐渐明白有一些是可以通过自己的能力而改变，从而减少无意义的抱怨。（2）制定合理的工作时间。长时间的工作时间并不能带给企业最大的收益。管理者可以制定早中两班倒，早班的员工可以从9点工作到到下午的6点，中班的员工可以从中午12点工作到晚上9点，以此来减少员工超长的工作时间，从而降低员工工作的疲惫感，保证员工每天的工作状态。（3）加强时间管理。时间管理其实就是潜在地为员工提供了一种压力应对需求的方式，使员工懂得如何有效地支配和利用时间，树立任务分轻重缓急的意识，这将很大程度上缓解员工在工作中的紧迫感。与此同时，在提升员工时间管理理念的同时，还要注意增强员工处事的果断能力。此外，管理者也应对已下达的任务或准备下达的任务有一个系统或者逻辑性的管理，避免任务变更形式地重复下达，影响工作效率。4.4建立有效的激励制度 苏宁易购（含光店）应坚持“以人为本”，运用人本管理思想指导企业工作实践，把强化激励机制作为实现人本管理的基本手段，最大限度地调动职工的积极性、主动性、创造性，才能保证各项指标任务的顺利完成。（1）每个人的行为都是有目的的。激励是提高人的工作效率的需要，而每个人的工作效率的大小取决于他的能力和激励两个因素。激励是适应社会主义市场竞争的需要。社会主义市场竞争是公开、公平、公正的合理竞争，是“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的良性循环，这样才能产生强大的驱动力，才能使企业得到更好的发展。（2）管理者对于苏宁易购（含光店）中所空缺的岗位应该优先采取内部晋升，通过绩效考核等方式来对进行竞争者做出客观、公正的决定，以此来调动在职员工的工作积极性。竞争激励可以消除员工的消极等待、观望攀比的心理，通过竞争即可人尽其才，才尽其用，又让每个员工都产生随时被淘汰的危机感，从而激发员工的活力，提高工作质量和效率。（3）苏宁易购（含光店）应实行制度激励。科学合理的规章制度不仅为职工提供了行为规范、社会评价标准，而且根据实际工作需要，制定了规章制度和实施办法。执行中应严格按规定进行考核，管理层应和员工一样对待，自觉接受员工的监督，保证了制度的严肃性与公开性。结 论伴随着家电行业越来越快的发展趋势，苏宁易购（含光店）员工的离职率呈现逐年上升趋势。对于整个社会来说，苏宁易购（含光店）在职员工的频繁离职不仅会对企业带来一定的损失，而且也不利于社会的稳定。因此我们深入研究，调查取证，对员工进行问卷调查，发现其中所存在的问题，并且制定具有针对性的措施，从而增强企业的稳定性，让苏宁易购（含光店）走上又好又快的发展道路。本文通过对苏宁易购（含光店）员工高离职因素的研究，从企业自身以及员工的角度发现所存在的问题，并给出针对性的措施来降低企业员工的流失。虽然本文只是对电器行业的一家企业进行了调查研究，但是这对于整个行业乃至于整个社会员工的离职都具有一定的参考性。此外由于篇幅的限制本人只对苏宁易购（含光店）员工离职的三个主要部分进行了研究，并提出了相应的见解，难免会有疏漏的地方，请老师和同学批评和指正。我相信在指导老师的帮助下，能在企业员工离职研究方面会有一定的成就的。参考文献[1]陈丽君，沈剑平.人力资本混合雇用模型理论述评[J]2010,4.[2]Williams,L.J and Hazer,J.T 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