全球化时代的跨国企业跨文化管理研究以华为联想公司为例(附件)【字数：8566】
近年来，随着经济全球化的不断深化发展，企业走向国际化已经成为不可逆转的趋势。企业在跨国经营中，必然会面临着不同的文化背景、思维方式、价值观等文化差异，这些文化差异会对企业跨国经营带来一些消极影响。因此，企业必须正确的认识文化差异，认识到跨文化管理的必要性。本文首先介绍了跨文化管理的相关理论，然后对华为和联想公司的跨文化管理情况进行了分析，认为华为公司在跨文化管理方面有成功的跨文化培训、本土化战略、统一的管理平台，也存在跨文化团队压力和专利侵权问题；接下来分析了联想公司在跨文化管理方面的得与失具有合适的文化整合模式和对文化差异的正确认识，也存在着跨文化团队建设的不足和国际化管理人才的缺乏。从案例出发可以得出我国跨国企业进行跨文化管理的一些启示树立正确的跨文化观念，进行本土化战略，加强跨文化培训，进行跨文化团队建设等。关键词跨文化管理；华为公司；联想公司；跨国企业
目录
0引言 1
1.跨文化管理概述 1
1.1跨文化管理的定义 1
1.2跨文化管理的类型 2
1.3跨文化管理的任务 3
1.4跨文化管理的重要性 4
1.5文化差异的主要表现和消极影响 4
2.华为公司跨文化管理概况与得失分析 5
2.1华为公司跨文化管理概况 5
2.2华为公司跨文化管理的得与失 7
3.联想公司跨文化管理概况与得失分析 8
3.1联想并购IBM的PC部后的跨文化管理 9
3.2联想公司跨文化管理的得与失 10
4.相关启示 10
4.1树立正确的跨文化观念 11
4.2进行本土化战略 11
4.3加强跨文化培训 11
4.4加强跨文化团队建设 12
结论 13
致谢 14
参考文献 15
全球化时代的跨国企业跨文化管理研究
以华为、联想公司为例
0引言
随着经济全球化的不断发展，跨国公司已经成为国际活动的核心载体，市场也不再是一个国家内部的市场，客户也不在是某一个国家内部的消费者，企业面临的经营环境也变成了世界的。在经济全球化 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072#
和信息高速交流的大趋势下，企业的经营与发展积极地走向世界，实施国际化战略，寻求最优区位，实现资源的优化配置。据联合国2015世界投资报告的数据得知，我国对外投资连续三年位列全球第3位，存量位居世界第8位。2015年，我国对全球100多个国家或地区企业进行了投资，共实现对外投资1000多亿美元，此外，对外承包工程业务的合同金额高达15000多亿美元，完成营业额近10000亿美元，对外劳务合作业务的劳务人员高达800多万人。企业进行国际化发展，就必然会遇到跨文化管理的相关问题，尤其是文化差异问题的应对问题日益突显。文化不同，人们的思维方式和价值观不同，这样就比较容易引起冲突，从而影响到企业的运营与发现，因此需要进行跨文化管理。但是，我国跨国公司的经营历史较短，跨文化管理的相关经验也比较缺乏，各种跨文化管理的理论和经验都从西方发达国家引进借鉴。因此，如何处理跨文化差异，找出行之有效的跨文化管理思路，对我国企业的国际化发展具有重大意义。跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成功的关键所在[1]。
然而，当今发达国家特别是美国在跨文化管理方面的相关论文和专著层出不穷，对此十分重视，与此同时，我国在跨文化管理方面研究较少。因此，我国应加大对跨文化管理方面的重视，加强相关理论研究以促进我国跨文化相关理论的发展，从而使我国跨国企业经营的跨文化管理水平的得到提高。
1.跨文化管理概述
1.1跨文化管理的定义
跨文化管理又称交叉文化管理[2]，指在企业中来自不同文化背景的人员在相互交流与接触的过程中出现一些冲突时，在管理时采用相关的文化整合措施，顺利的解决矛盾，从而有效的对企业进行管理的过程。简单的来说，跨文化管理就是对来自不同文化背景的人进行管理。
从本质上来看，跨文化管理就是对企业的文化进行相关整合。即在企业进行跨国经营时对子公司所在国的文化兼容并包，然后进行相关整合的管理，其重点是在跨文化情况下如何减少文化差异带来的影响，使不同文化背景的员工的形成共同的价值观和行为准则，并打造出独具特色的企业文化，从而形成卓有成效的管理过程[3]。
作为一种比较新颖的管理理念，跨文化管理是经济全球化背景下，企业进行跨国经营所带来的相关产物。由于世界贸易组织的不断扩大和地区经济一体化联盟的发展，交通运输方式的改变和信息技术的日益革新，使国际商务贸易交往的范围越来越大，文化模式也一元变成多元，这就使得跨国企业不得不把具有不同文化背景的各国员工用自己的企业文化把员工凝聚起来并建立共同的价值标准和行为规范，尽可能的发掘华出企业的潜力，发挥其应有的价值。在跨文化管理中，管理者不仅要运用合理的方式去激励员工，还应该了解不同员工的不同需求，以及满足员工的需求。
1.2跨文化管理的类型
跨文化管理行为一般发生在企业在国际经营时的投资、合作、兼并等行为中。一般来说，有三种文化整合的方式，包括明显优势和明显优势文化的整合、明显优势和相对劣势文化的整合、相对劣势和相对劣势文化的整合。于是，跨文化管理对应产生了四种类型。
⑴移植
就是海外子公司完全照搬照抄母公司的企业文化体系，而忽视子公司所在地的本土文化。这也是最简单、最直接的方式，但是这种管理模式在实施时会带具有强制性色彩。有下列情形：①如果母公司文化是明显优势文化，而子公司的企业文化相对劣势文化，那么在整合过程中遇到的障碍较少。②如果两种文化势均力敌，均属于明显优势文化，那么其整合过程中进行移植时的摩擦就会很多。③如果均属于相对弱势文化，那么在企业文化整合时进行移植就会没有效果。④如果子公司自身的组织文化为明显优势文化，而母公司的文化为相对劣势时，其移植的结果很可能是母公司的文化被子公司的文化所同化。
因此，这种“移植”模式，适用于明显优势兼并相对劣势文化，特别当对方为劣质文化，妨碍企业发展时。
⑵嫁接
这种跨文化管理类型是在母公司对自身企业文化和子公司企业文化有较为了解并在尊重的前提下采取的方式。在实施时，多选择母公司自身的合适核心部分，以子公司企业文化为主体进行嫁接。例如，海尔(美国)、联想旗下的IBM都是这种类型。
这种方式的优点在于对子公司文化的充分理解和尊重，比较容易进行文化融合，但是其不稳定性也比较明显。容易出现的问题是：没有充分体现母公司的文化特征，对母公司的精华选取不充分；也可能造成子公司文化的糟粕没有去除，阻碍了企业的协调发展。
因此，这种“嫁接”模式，适用于被兼并企业处于文化强势，特别当对方为优质文化，有利于企业发展时。当强强联合时，为了减少融合阻力，也可以采用“嫁接”模式。
目录
0引言 1
1.跨文化管理概述 1
1.1跨文化管理的定义 1
1.2跨文化管理的类型 2
1.3跨文化管理的任务 3
1.4跨文化管理的重要性 4
1.5文化差异的主要表现和消极影响 4
2.华为公司跨文化管理概况与得失分析 5
2.1华为公司跨文化管理概况 5
2.2华为公司跨文化管理的得与失 7
3.联想公司跨文化管理概况与得失分析 8
3.1联想并购IBM的PC部后的跨文化管理 9
3.2联想公司跨文化管理的得与失 10
4.相关启示 10
4.1树立正确的跨文化观念 11
4.2进行本土化战略 11
4.3加强跨文化培训 11
4.4加强跨文化团队建设 12
结论 13
致谢 14
参考文献 15
全球化时代的跨国企业跨文化管理研究
以华为、联想公司为例
0引言
随着经济全球化的不断发展，跨国公司已经成为国际活动的核心载体，市场也不再是一个国家内部的市场，客户也不在是某一个国家内部的消费者，企业面临的经营环境也变成了世界的。在经济全球化 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072#
和信息高速交流的大趋势下，企业的经营与发展积极地走向世界，实施国际化战略，寻求最优区位，实现资源的优化配置。据联合国2015世界投资报告的数据得知，我国对外投资连续三年位列全球第3位，存量位居世界第8位。2015年，我国对全球100多个国家或地区企业进行了投资，共实现对外投资1000多亿美元，此外，对外承包工程业务的合同金额高达15000多亿美元，完成营业额近10000亿美元，对外劳务合作业务的劳务人员高达800多万人。企业进行国际化发展，就必然会遇到跨文化管理的相关问题，尤其是文化差异问题的应对问题日益突显。文化不同，人们的思维方式和价值观不同，这样就比较容易引起冲突，从而影响到企业的运营与发现，因此需要进行跨文化管理。但是，我国跨国公司的经营历史较短，跨文化管理的相关经验也比较缺乏，各种跨文化管理的理论和经验都从西方发达国家引进借鉴。因此，如何处理跨文化差异，找出行之有效的跨文化管理思路，对我国企业的国际化发展具有重大意义。跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成功的关键所在[1]。
然而，当今发达国家特别是美国在跨文化管理方面的相关论文和专著层出不穷，对此十分重视，与此同时，我国在跨文化管理方面研究较少。因此，我国应加大对跨文化管理方面的重视，加强相关理论研究以促进我国跨文化相关理论的发展，从而使我国跨国企业经营的跨文化管理水平的得到提高。
1.跨文化管理概述
1.1跨文化管理的定义
跨文化管理又称交叉文化管理[2]，指在企业中来自不同文化背景的人员在相互交流与接触的过程中出现一些冲突时，在管理时采用相关的文化整合措施，顺利的解决矛盾，从而有效的对企业进行管理的过程。简单的来说，跨文化管理就是对来自不同文化背景的人进行管理。
从本质上来看，跨文化管理就是对企业的文化进行相关整合。即在企业进行跨国经营时对子公司所在国的文化兼容并包，然后进行相关整合的管理，其重点是在跨文化情况下如何减少文化差异带来的影响，使不同文化背景的员工的形成共同的价值观和行为准则，并打造出独具特色的企业文化，从而形成卓有成效的管理过程[3]。
作为一种比较新颖的管理理念，跨文化管理是经济全球化背景下，企业进行跨国经营所带来的相关产物。由于世界贸易组织的不断扩大和地区经济一体化联盟的发展，交通运输方式的改变和信息技术的日益革新，使国际商务贸易交往的范围越来越大，文化模式也一元变成多元，这就使得跨国企业不得不把具有不同文化背景的各国员工用自己的企业文化把员工凝聚起来并建立共同的价值标准和行为规范，尽可能的发掘华出企业的潜力，发挥其应有的价值。在跨文化管理中，管理者不仅要运用合理的方式去激励员工，还应该了解不同员工的不同需求，以及满足员工的需求。
1.2跨文化管理的类型
跨文化管理行为一般发生在企业在国际经营时的投资、合作、兼并等行为中。一般来说，有三种文化整合的方式，包括明显优势和明显优势文化的整合、明显优势和相对劣势文化的整合、相对劣势和相对劣势文化的整合。于是，跨文化管理对应产生了四种类型。
⑴移植
就是海外子公司完全照搬照抄母公司的企业文化体系，而忽视子公司所在地的本土文化。这也是最简单、最直接的方式，但是这种管理模式在实施时会带具有强制性色彩。有下列情形：①如果母公司文化是明显优势文化，而子公司的企业文化相对劣势文化，那么在整合过程中遇到的障碍较少。②如果两种文化势均力敌，均属于明显优势文化，那么其整合过程中进行移植时的摩擦就会很多。③如果均属于相对弱势文化，那么在企业文化整合时进行移植就会没有效果。④如果子公司自身的组织文化为明显优势文化，而母公司的文化为相对劣势时，其移植的结果很可能是母公司的文化被子公司的文化所同化。
因此，这种“移植”模式，适用于明显优势兼并相对劣势文化，特别当对方为劣质文化，妨碍企业发展时。
⑵嫁接
这种跨文化管理类型是在母公司对自身企业文化和子公司企业文化有较为了解并在尊重的前提下采取的方式。在实施时，多选择母公司自身的合适核心部分，以子公司企业文化为主体进行嫁接。例如，海尔(美国)、联想旗下的IBM都是这种类型。
这种方式的优点在于对子公司文化的充分理解和尊重，比较容易进行文化融合，但是其不稳定性也比较明显。容易出现的问题是：没有充分体现母公司的文化特征，对母公司的精华选取不充分；也可能造成子公司文化的糟粕没有去除，阻碍了企业的协调发展。
因此，这种“嫁接”模式，适用于被兼并企业处于文化强势，特别当对方为优质文化，有利于企业发展时。当强强联合时，为了减少融合阻力，也可以采用“嫁接”模式。
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