fa丝绸公司价值链管理的问题与对策研究(附件)
丝绸产业在中国传统工业中属于优势产业。自改革开放以来，在丝织产品领域，中国像一个蹒跚学步的小孩，一直在努力的前进着。站在当今的角度看，中国生丝和坯绸的产量和销量在世界上享有较大的份额。真丝印染绸、丝绸服装和丝织产品的产量在世界上也是名列前茅的。近些年，受全球经济放缓和国际丝绸生产格局以及贸易和消费格局变化所影响，世界丝绸产业生产中心逐渐转移到中国。这便奠定了中国丝绸产业在世界丝绸业中相对重要的地位。然而，如今中国的丝绸企业处在原始的原材料加工阶段，缺乏前途的考量。若中国丝绸产业想要改变在全球价值链体系中现有的位置，就要拥有从“丝绸之国”向“丝绸强国”转变的雄心和抱负。要想挣脱作为该行业最基层、收益最低的原料供应商的角色，中国的丝绸企业都需要通过分析了解自身的价值所在，构建自己的价值链，培养自己的竞争优势，不定期的巩固和提升自己的价值链。本研究回顾了价值链管理的相关文献，并对文献进行评析。本篇文章以FA丝绸公司作为研究对象，对其价值链管理的现状、存在的问题以及原因进行分析，并且提出了相应的对策或建议。关键词 FA丝绸公司，价值链管理，对策
目 录
引言1
价值链管理的相关研究1
价值链与价值链管理1
不同视角下的价值链研究2
小结3
FA丝绸公司价值链管理现状及其问题分析4
FA丝绸公司简介4
FA丝绸公司的价值链体系4
FA丝绸公司价值链管理的现状5
FA丝绸公司价值链管理存在的问题及其原因7
完善FA丝绸公司价值链管理的对策与建议9
重组业务流程9
寻找新的竞争手段10
调整组织架构促进信息传递11
健全制度规范12
结论13
致谢14
参考文献15
1 引言
价值链理论第一次出现在公众的视野中是在1985年，它被阐述于波特所著的《竞争优势》一书中。波特认为，规划、生产、销售、运输和辅助性产品等一系列活动是任何一家企业的基本活动。各种活动样式的独特组合构成了具有公司特有的价值链 。因此，公司各个活动的有效组合形成了企业价值链。这些活动的组合为消费者们创造出了具有价 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥351916072￥
值性的产品，从而这些富有价值性的活动被称之为价值活动。此外，波特进一步指出，企业各价值活动的运转为企业价值链的内在联系开辟了道路，因此价值链的内在联系便是价值活动的某种运转形式，它可能与成本或与另一种活动存在着相应的关系，而且这些关联不单单存在于企业价值链的内部，也有可能存在于企业外部，如企业与上游供应商的价值链活动，企业与下游消费者的价值链活动。
我国的丝绸工业一直是传统工业和拔尖产业。从改革至今，中国的丝绸产业取得了良好的成果。在当今，中国生产的生丝和坯绸产量位居世界首位，真丝印染绸、丝绸服装与丝针织产品的销量在全球市场上也是相当的客观的。这几年，受全球经济放缓和国际丝绸生产，贸易和消费格局变化所影响，世界丝绸产业生产中心逐渐转移到中国。中国丝绸行业在世界丝绸行业有着非常重要的地位。中国丝绸产业在全球价值链体系中的地位需要改变，并将从“丝绸之国”转变为“丝绸强国”。中国丝绸企业必须着手品牌的升级，实现更高的价值链环节上升。
本课题通过回顾前人在价值链管理方面的研究成果，归纳分析各家观点，并对文献进行评析，为课题研究奠定理论基础。然后，本文以FA丝绸公司为例，分析其价值链管理的现状、以及所存在的问题和原因，并提出一些具有针对性的建议或对策。
2 价值链管理的相关研究
2.1 价值链与价值链管理
一个企业的价值链就是从原材料采购到产成品抵达最终用户这一过程中，所有能增加价值的环节构成的一系列活动。价值链管理的宗旨是创建一个价值链战略，这个战略为了满足和超越消费者的需求和欲望，为了达成价值链中各个活动的无缝结合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值，如：快速组装、更准确的信息、更快的客户反应和更好的服务等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。1985年，价值链理论被迈克尔波特第一次引入世人的认知领域，价值链被他用作分析竞争优势的一种基本工具，为了能够高效、正确的使用这一基本工具，迈克尔波特因此提出了关于价值链的分析方法，其将企业的价值活动分为两大类，分别是基础性活动和辅助性活动。基础性活动包括生产、运输、销售及售后服务。然而，辅助性活动指的是员工、规划、研发以及采购等。由此可见，公司的价值链包含了基础性活动和辅助性活动两大类。Peter Hines（2011）提出了他自己对于价值链管理的三个观点。首先，他认为企业需要将生产的最终结果做出合理的预估，以确保最大程度的满足客户的需求，提高客户的满意度，进而使企业获得更高的利润。尽管利润并不是企业运作的最终目标，但它们对企业能否长期良好的发展下去起着决定性的作用。第二则是客户需求是推动价值链运作的主要驱动力;第三，着重强调了价值链各个基本活动之间的交叉安排。这些活动是在长期合理的运营过程中建立起来的，不是孤立存在的。在这期间，信息技术应被列为重要的辅助活动。
2.2 不同视角下的价值链管理研究
1、成本控制视角下的价值链研究
成本管理模式要想具有战略性的意义，则就需要将价值链作为成本管理的基础，因为这样可以提高公司的竞争优势。Henry（2009）认为，若将价值链理论运用到企业的生产经营过程中，在一定程度上可以帮助企业获得相关的成本信息，所提供的信息可以为公司制定有利的、正确的成本计划，进而有效降低企业的成本。Shannon和Henri（2012）两人认为，价值链的管理过程是在通过实施短期战略和长期战略的基础上，进而实现一系列的发展，管理公司内部资源和达到成本结构的目标。Ji Wen(2015)认为价值链成本控制包括预测先前的成本、有效掌控当前的成本输出以及事后运输、销售等环节，测重于对价值链的分析，以提高管理水平来降低企业的成本。
2、内部控制视角下的价值链研究
价值链管理的内部控制涉及的范围在于价值链的体系内，它的有效控制决定了价值链管理目标能否实现。价值链管理的内部控制是通过实施组织、规划、方法和流程以实现既定的过程。价值链管理内部控制是建立在企业内部协调和企业本身自律基础上的，所以价值链管理内部控制的主体是企业的全体员工。段佳（2017）认为价值链的增值过程和价值链中各价值活动是价值链管理内部控制的对象[1]。技术、绩效、质量、团队、产品、财务、员工等要素均包含在内。从客观上来讲，价值是价值链活动的核心所在，其决定了信息流、资金流、物流和作业流能否良好的相互联系并运行。由此可见，想要展开高效率的价值链管理内部控制，必须要从人员、财务、组织、作业流、财务这几个方面加以着手。
目 录
引言1
价值链管理的相关研究1
价值链与价值链管理1
不同视角下的价值链研究2
小结3
FA丝绸公司价值链管理现状及其问题分析4
FA丝绸公司简介4
FA丝绸公司的价值链体系4
FA丝绸公司价值链管理的现状5
FA丝绸公司价值链管理存在的问题及其原因7
完善FA丝绸公司价值链管理的对策与建议9
重组业务流程9
寻找新的竞争手段10
调整组织架构促进信息传递11
健全制度规范12
结论13
致谢14
参考文献15
1 引言
价值链理论第一次出现在公众的视野中是在1985年，它被阐述于波特所著的《竞争优势》一书中。波特认为，规划、生产、销售、运输和辅助性产品等一系列活动是任何一家企业的基本活动。各种活动样式的独特组合构成了具有公司特有的价值链 。因此，公司各个活动的有效组合形成了企业价值链。这些活动的组合为消费者们创造出了具有价 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥351916072￥
值性的产品，从而这些富有价值性的活动被称之为价值活动。此外，波特进一步指出，企业各价值活动的运转为企业价值链的内在联系开辟了道路，因此价值链的内在联系便是价值活动的某种运转形式，它可能与成本或与另一种活动存在着相应的关系，而且这些关联不单单存在于企业价值链的内部，也有可能存在于企业外部，如企业与上游供应商的价值链活动，企业与下游消费者的价值链活动。
我国的丝绸工业一直是传统工业和拔尖产业。从改革至今，中国的丝绸产业取得了良好的成果。在当今，中国生产的生丝和坯绸产量位居世界首位，真丝印染绸、丝绸服装与丝针织产品的销量在全球市场上也是相当的客观的。这几年，受全球经济放缓和国际丝绸生产，贸易和消费格局变化所影响，世界丝绸产业生产中心逐渐转移到中国。中国丝绸行业在世界丝绸行业有着非常重要的地位。中国丝绸产业在全球价值链体系中的地位需要改变，并将从“丝绸之国”转变为“丝绸强国”。中国丝绸企业必须着手品牌的升级，实现更高的价值链环节上升。
本课题通过回顾前人在价值链管理方面的研究成果，归纳分析各家观点，并对文献进行评析，为课题研究奠定理论基础。然后，本文以FA丝绸公司为例，分析其价值链管理的现状、以及所存在的问题和原因，并提出一些具有针对性的建议或对策。
2 价值链管理的相关研究
2.1 价值链与价值链管理
一个企业的价值链就是从原材料采购到产成品抵达最终用户这一过程中，所有能增加价值的环节构成的一系列活动。价值链管理的宗旨是创建一个价值链战略，这个战略为了满足和超越消费者的需求和欲望，为了达成价值链中各个活动的无缝结合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值，如：快速组装、更准确的信息、更快的客户反应和更好的服务等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。1985年，价值链理论被迈克尔波特第一次引入世人的认知领域，价值链被他用作分析竞争优势的一种基本工具，为了能够高效、正确的使用这一基本工具，迈克尔波特因此提出了关于价值链的分析方法，其将企业的价值活动分为两大类，分别是基础性活动和辅助性活动。基础性活动包括生产、运输、销售及售后服务。然而，辅助性活动指的是员工、规划、研发以及采购等。由此可见，公司的价值链包含了基础性活动和辅助性活动两大类。Peter Hines（2011）提出了他自己对于价值链管理的三个观点。首先，他认为企业需要将生产的最终结果做出合理的预估，以确保最大程度的满足客户的需求，提高客户的满意度，进而使企业获得更高的利润。尽管利润并不是企业运作的最终目标，但它们对企业能否长期良好的发展下去起着决定性的作用。第二则是客户需求是推动价值链运作的主要驱动力;第三，着重强调了价值链各个基本活动之间的交叉安排。这些活动是在长期合理的运营过程中建立起来的，不是孤立存在的。在这期间，信息技术应被列为重要的辅助活动。
2.2 不同视角下的价值链管理研究
1、成本控制视角下的价值链研究
成本管理模式要想具有战略性的意义，则就需要将价值链作为成本管理的基础，因为这样可以提高公司的竞争优势。Henry（2009）认为，若将价值链理论运用到企业的生产经营过程中，在一定程度上可以帮助企业获得相关的成本信息，所提供的信息可以为公司制定有利的、正确的成本计划，进而有效降低企业的成本。Shannon和Henri（2012）两人认为，价值链的管理过程是在通过实施短期战略和长期战略的基础上，进而实现一系列的发展，管理公司内部资源和达到成本结构的目标。Ji Wen(2015)认为价值链成本控制包括预测先前的成本、有效掌控当前的成本输出以及事后运输、销售等环节，测重于对价值链的分析，以提高管理水平来降低企业的成本。
2、内部控制视角下的价值链研究
价值链管理的内部控制涉及的范围在于价值链的体系内，它的有效控制决定了价值链管理目标能否实现。价值链管理的内部控制是通过实施组织、规划、方法和流程以实现既定的过程。价值链管理内部控制是建立在企业内部协调和企业本身自律基础上的，所以价值链管理内部控制的主体是企业的全体员工。段佳（2017）认为价值链的增值过程和价值链中各价值活动是价值链管理内部控制的对象[1]。技术、绩效、质量、团队、产品、财务、员工等要素均包含在内。从客观上来讲，价值是价值链活动的核心所在，其决定了信息流、资金流、物流和作业流能否良好的相互联系并运行。由此可见，想要展开高效率的价值链管理内部控制，必须要从人员、财务、组织、作业流、财务这几个方面加以着手。
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