中小企业员工培训的有效性与对策研究
中小企业员工培训的有效性与对策研究[20191212091815]
本人签名： 日期： 摘 要
员工培训是人力资源管理体系中的重要组成模块和关键职能，是提高企业核心竞争力、保障企业可持续发展的重要途径。培训工作实施效果的好坏直接影响着人力资源作用的发挥，进而影响组织目标的完成情况。所以，正确认识员工培训的流程步骤，了解影响员工培训有效性的主、客观因素，掌握提高员工培训有效性的具体方法是一项十分重要的工作。
本文首先将对现有的员工培训理论体系和模型进行简单地阐述，接着通过调查问卷的形式说明我国中小企业员工培训的现状及存在的问题，然后结合中小企业的运营特点，从六个方面分析影响员工培训有效性提升及成果转化的主观和客观因素，最后针对培训需求分析、培训活动实施和培训效果评估这三个重点环节，提出具体的改进意见和措施供中小企业参考。
只有建立了科学、合理的培训计划，才能使员工培训既满足了员工个体的需求，又与企业发展的战略目标相契合；使培训方法既新颖又有效；使培训效果既达到了企业的短期目标，又挖掘出了员工的潜在能力；才能从根本上推动企业的发展。
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关键字:中小企业；员工培训；有效性；因素分析
目 录
ABSTRACT II
第一章 引 言 1
第二章 相关概念及理论 2
2.1 员工培训的概念与内涵 2
2.2 培训有效性的概念与内涵 2
2.3 与培训有效性相关的模型和方法 3
2.3.1 胜任力模型 3
2.3.2 冰山模型 3
2.3.3 柯式评估模型 3
2.3.4 成本-收益分析法 4
2.4 国外企业提高员工培训有效性的经验 4
2.5 提高中小企业员工培训有效性的趋势 5
第三章 中小企业在员工培训有效性方面存在的问题 6
3.1 企业对员工培训的投入偏低，投入缺乏连续性 6
3.2 企业高层对培训的重视程度不足，资源分配随意性大 6
3.3 培训师的理论知识陈旧，实用性不强 7
3.4对培训计划的执行不力，缺乏必要的奖惩机制 8
3.5培训方式单一，缺乏有效的监督和评估机制 8
3.6 政府机构对培训的政策扶持少，企业培训的积极性差 9
第四章 影响中小企业员工培训有效性的因素分析 10
4.1 导致中小企业员工培训有效性偏低的主观因素 10
4.1.1 企业管理者的能力差异 10
4.1.2 企业培训师的素质参差不齐 11
4.1.3 受训员工的认知存在偏差 11
4.2 导致中小企业员工培训有效性偏低的客观因素 12
4.2.1 经济环境波动 12
4.2.2 评估手段局限 12
4.2.3 企业自身限制 12
第五章 提升中小企业员工培训有效性的对策 13
5.1 转变培训观念 13
5.2 增强培训投入持续性 13
5.3 加强培训队伍建设 14
5.4 严格培训执行 14
5.5 拓展培训方式 15
5.6 完善评估机制 15
第六章 结束语 16
参考文献 17
附录1：调查问卷 18
附录2：调查问卷信度、效度分析 22
第一章 引 言
经过改革开放三十多年的发展，我国已经初步形成了较为完整的企业准入与退出机制。而受到经济全球化的影响，中小企业之间的竞争显得尤为激烈。与大型企业和跨国集团相比，中小企业的组织规模小，经营决策相对集中，在资金、材料、人力方面的投入相对较少，因而无法同时经营多类产品或占据多个领域。因此，中小企业往往将有限的资源集中投入到那些被大企业所忽视的细分市场中，通过技术创新、专业化经营和薄利多销的差异化营销模式来积累优势、赚取利润。同时，利用地理上的产业集聚减少生产过程中的交易成本和中间费用。此外，中小企业更容易从经济大潮中嗅到危险，并迅速反应、灵活应对。
21世纪的竞争，是科技的竞争，更是人才的竞争。为了吸引和留住人才，中小企业就需要做好人力资源管理的工作。而员工培训，作为人力资源管理中不可或缺的一大模块，越来越受到企业高层管理人员的重视。虽然我国的中小企业从国外借鉴了大量的员工培训模型并加以改进和应用，但是仍然存在培训有效性低下、培训效果评估方法和测量工具单一、培训成果转化与迁移困难等诸多问题。因此，中小企业管理者需要通过障碍分析来正确认识影响企业培训效果提升的主观和客观因素，并针对这些因素采取适当的措施，来改进方法、完善需求分析与评估体系。只有这样，才能真正将员工培训中所学到的知识和技能迁移到实际工作中，从而提高组织效率，促进组织目标的实现和企业的持续健康发展。
第二章 相关概念及理论
2.1 员工培训的概念与内涵
员工培训，是指针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。它包括狭义的和广义的两种解释。从狭义上看，培训就是指具体的培训活动，包括课堂讲演、案例讨论、角色扮演、情景模拟、沙盘模拟、户外拓展等专门活动以及师带徒、导师制、工作轮换等常规活动。从广义上看，培训是指从开展培训需求分析、确定培训内容、制定培训标准、确定培训方式及培训师人选、实施培训计划到培训效果评估、培训意见反馈、培训成果总结的整个过程。此外，还包括为了提高学员的工作绩效而采取的一系列辅助工作。由此可见，员工培训实质上就是受训人员（即企业员工）的学习过程。
与传统培训不同，现代培训更加关注企业战略和长远发展，更加强调团队合作和共同目标，更加注重激发员工的学习动机，以提高培训的有效性和人的胜任能力。与此同时，随着科学技术的发展和人民群众生活水平的提高，各种各样的网络化、数字化产品开始普及。在这样一个大环境大背景下，培训也需要与时俱进。借助这些高科技的手段，不仅可以提高培训的效率，简化培训的操作流程，而且可以大大缩减培训的预算与开支，真正实现效益的最大化。
2.2 培训有效性的概念与内涵
培训有效性，顾名思义，就是指公司和员工个人从培训中所获得的收益、效果，即培训的成果转化到实际工作中所达到的预期目标或所具备的具体能力。对于培训有效性的评估，可以获得某个培训项目的成本与收益之间的定量关系，进而为项目的继续或终止提供参考意见。与此同时，还能间接体现出人力资源管理部门在组织中的重要地位和实际作用。借助柯式评估模型，我们可以将抽象的培训效果转化为很直观的测量数据，然后前后比照，得出具有建设性的结论。
2.3 与培训有效性相关的模型和方法
2.3.1 胜任力模型
由美国著名心理学家大卫·麦克莱兰于1973年提出，就是指组织中担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。这些能力素质，是指能够在特定的工作岗位或组织环境中明确地区分出杰出绩效水平与一般绩效水平的个人条件以及行为特征。它大体分为通用能力、可转移能力和特殊能力三类。根据这些与岗位相对应的能力特征来制定培训计划，可以使培训内容更符合岗位需求，更具针对性，能够更有效地提高培训效率。
2.3.2 冰山模型
由美国著名心理学家大卫·麦克莱兰于1973年提出，就是将员工个人素质的不同表现形式比拟成冰山，划分为外在的“海平面以上部分”和内在（隐藏）的“海平面以下部分”。其中，“海平面以上部分”包括容易测量和改变的基本知识与技能，“海平面以下部分”则包括难以测量和改变、但却对行为表现起着关键作用的社会角色定位、自我认知、特质（性格）与动机等方面。当前的培训过分关注员工知识与技能的提高，却忽视了员工的主观感受、个人特质对培训效果的影响。因此，需要通过深化培训需求分析工作来提高培训的有效性。
2.3.3 柯式评估模型
由美国人力资源管理专家唐纳德·柯克帕迪克于1959年提出。他从反应、学习、行为和结果这四个层次，对培训过程中员工的主观感受和满意度，在知识、技能、态度等方面的收获，在工作中行为方式的改变，以及由此引发的组织绩效的改变情况进行评估。现今的培训评估工作大多围绕此模型展开，以期准确测量培训的实际效果。但是，由于资金、人力等客观因素的制约以及行为表现受到多种因素的干扰等原因，行为和结果层次的评估无法真正得以实施。因此，培训有效性的测量结果并不十分准确和可靠。
2.3.4 成本-收益分析法
(2.1)
(2.2)
投资回报率量化了培训产出，使培训效果具有横向可比性，有利于优化资源配置。但是，该数值只能片面地反映培训对企业利润增减产生的效用，而不能对企业的整体利益进行估算，也不能反映出培训对员工绩效提高、企业目标达成、组织结构优化等方面的影响。
2.4 国外企业提高员工培训有效性的经验
日本中小企业的员工由于长期受到传统文化和终身雇佣制的影响，人员流动性和跳槽率较低，对企业的忠诚度较高。因此，企业不需要考虑太多的培训成果流失，对于员工培训的投入所占的比重很高，员工培训体系也相对发达和健全。同时，日本企业针对不同的层级和岗位，设定了不同的培训内容和考核标准。与国内企业相比，日本企业更加注重对管理者潜力的挖掘和对接班人的培养。他们通过“小集团活动”的形式，让管理者之间相互沟通，互相启发。与此同时，日本企业对于现场培训也相当重视。他们认为：只有在经营管理的实际操作中，才能真正掌握管理的真谛。此外，日本政府还在多个城市设立了中小企业指导所，为日本企业提供与培训有关的咨询服务，帮助企业成长。
在二战后美国中小企业的发展过程中，美国政府扮演了不可或缺的重要角色。通过制定和颁布一系列有助于中小企业发展的政策、法案，维护了中小企业主的合法权益。同时，还设立了专门的中小企业管理中心，帮助中小企业制定发展规划和解决困难，为中小企业提供培训方面的融资支持和咨询服务。美国的中小企业十分重视人才培训，许多企业与地方大学、科研机构建立了合作关系。有些大学还专门设立了中小企业学院，为企业经营者提供教育培训方面的支持。此外，由于社会服务和保障制度的完善，政府每年都会划拨部分经费，用于为中小企业的员工提供免费的职业培训和技术指导。
欧洲中小企业的员工培训也受到了地方政府的补贴与政策照顾，例如：英国的劳工证制度，德国的双轨制教育制度，土耳其政府设立的培训资助基金等。此外，地方政府还会不定期地举办一些培训--例如知识产权培训--来帮助中小企业分析问题、提供对策、开拓市场。
可见，国外企业提高员工培训有效性的方式主要包括：第一，企业层面： (1)细化培训课程，提高针对性；(2)丰富培训方式，提高吸引力；(3)关注现场培训，提高实用性；(4)与各高校、科研院所合作，形成产学研用人才培养体系，实现高校和企业的培训人才对接。第二，社会层面：专业培训机构提供技术指导和咨询服务。第三，政府层面：(1)通过制定相关法规或政策倾斜加以引导和扶持；(2)建立培训创新奖励基金或进行资金贴补。通过这些方式，可以完善中小企业现有的员工培训体系，切实提高培训的实际效果。
2.5 提高中小企业员工培训有效性的趋势
随着互联网的普及，员工培训的模式也发生着深刻变化。通过整合网络上的各种学习资源，可以节省不少的时间、精力和资金。培训对象的范围也逐渐扩展，不再仅限于一线员工和中高层管理者。培训更加强调能力的转化和实际的应用，将“知”和“会”有机的结合在了一起。此外，培训也逐步由企业自主的行为变为全社会的共同行动。许多专业的培训机构也应运而生，通过多样化的技术手段，来弥补中小企业自身资源的不足，满足企业员工多种多样的培训需求。培训与咨询公司也逐渐建立起规范化、标准化的行业标准，以提高培训工作的效率和客户的满意度。员工培训正逐步成为一种伴随终生的学习方式。
因此，中小企业要善于借助新兴的电子设备、专业的社会培训机构和广泛的网络培训资源，不断完善企业的培训体系和培训队伍，促进本企业培训有效性的全面提升。
第三章 中小企业在员工培训有效性方面存在的问题
目前，我国中小企业的员工培训情况不容乐观。由于受到资金、人员、环境、理念、制度等多方面的制约，中小企业无法通过构建自己的培训学校或培训机构来获得培训经验，因此培训效果不明显、问题突出。本次通过实地走访、问卷调查和访谈三种形式，了解到当前我国中小企业在培训有效性方面的问题大致包括以下六个方面。
3.1 企业对员工培训的投入偏低，投入缺乏连续性
调查结果显示，42.64%的被调查者认为企业组织的员工培训受到自有资金与场地的制约，对于员工培训的资金投入占薪资总额的比例不足2%，培训支出在总费用支出中所占比重不足1%。此外，培训投入受到销售业绩浮动、管理人员调整、企业战略改变等多种因素的影响，存在不连续性，影响了培训作用的发挥，使得培训效果与培训投入无法成正比。
表3.1：管理者平均一年接受培训的次数情况（%）
本人签名： 日期： 摘 要
员工培训是人力资源管理体系中的重要组成模块和关键职能，是提高企业核心竞争力、保障企业可持续发展的重要途径。培训工作实施效果的好坏直接影响着人力资源作用的发挥，进而影响组织目标的完成情况。所以，正确认识员工培训的流程步骤，了解影响员工培训有效性的主、客观因素，掌握提高员工培训有效性的具体方法是一项十分重要的工作。
本文首先将对现有的员工培训理论体系和模型进行简单地阐述，接着通过调查问卷的形式说明我国中小企业员工培训的现状及存在的问题，然后结合中小企业的运营特点，从六个方面分析影响员工培训有效性提升及成果转化的主观和客观因素，最后针对培训需求分析、培训活动实施和培训效果评估这三个重点环节，提出具体的改进意见和措施供中小企业参考。
只有建立了科学、合理的培训计划，才能使员工培训既满足了员工个体的需求，又与企业发展的战略目标相契合；使培训方法既新颖又有效；使培训效果既达到了企业的短期目标，又挖掘出了员工的潜在能力；才能从根本上推动企业的发展。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:中小企业；员工培训；有效性；因素分析
目 录
ABSTRACT II
第一章 引 言 1
第二章 相关概念及理论 2
2.1 员工培训的概念与内涵 2
2.2 培训有效性的概念与内涵 2
2.3 与培训有效性相关的模型和方法 3
2.3.1 胜任力模型 3
2.3.2 冰山模型 3
2.3.3 柯式评估模型 3
2.3.4 成本-收益分析法 4
2.4 国外企业提高员工培训有效性的经验 4
2.5 提高中小企业员工培训有效性的趋势 5
第三章 中小企业在员工培训有效性方面存在的问题 6
3.1 企业对员工培训的投入偏低，投入缺乏连续性 6
3.2 企业高层对培训的重视程度不足，资源分配随意性大 6
3.3 培训师的理论知识陈旧，实用性不强 7
3.4对培训计划的执行不力，缺乏必要的奖惩机制 8
3.5培训方式单一，缺乏有效的监督和评估机制 8
3.6 政府机构对培训的政策扶持少，企业培训的积极性差 9
第四章 影响中小企业员工培训有效性的因素分析 10
4.1 导致中小企业员工培训有效性偏低的主观因素 10
4.1.1 企业管理者的能力差异 10
4.1.2 企业培训师的素质参差不齐 11
4.1.3 受训员工的认知存在偏差 11
4.2 导致中小企业员工培训有效性偏低的客观因素 12
4.2.1 经济环境波动 12
4.2.2 评估手段局限 12
4.2.3 企业自身限制 12
第五章 提升中小企业员工培训有效性的对策 13
5.1 转变培训观念 13
5.2 增强培训投入持续性 13
5.3 加强培训队伍建设 14
5.4 严格培训执行 14
5.5 拓展培训方式 15
5.6 完善评估机制 15
第六章 结束语 16
参考文献 17
附录1：调查问卷 18
附录2：调查问卷信度、效度分析 22
第一章 引 言
经过改革开放三十多年的发展，我国已经初步形成了较为完整的企业准入与退出机制。而受到经济全球化的影响，中小企业之间的竞争显得尤为激烈。与大型企业和跨国集团相比，中小企业的组织规模小，经营决策相对集中，在资金、材料、人力方面的投入相对较少，因而无法同时经营多类产品或占据多个领域。因此，中小企业往往将有限的资源集中投入到那些被大企业所忽视的细分市场中，通过技术创新、专业化经营和薄利多销的差异化营销模式来积累优势、赚取利润。同时，利用地理上的产业集聚减少生产过程中的交易成本和中间费用。此外，中小企业更容易从经济大潮中嗅到危险，并迅速反应、灵活应对。
21世纪的竞争，是科技的竞争，更是人才的竞争。为了吸引和留住人才，中小企业就需要做好人力资源管理的工作。而员工培训，作为人力资源管理中不可或缺的一大模块，越来越受到企业高层管理人员的重视。虽然我国的中小企业从国外借鉴了大量的员工培训模型并加以改进和应用，但是仍然存在培训有效性低下、培训效果评估方法和测量工具单一、培训成果转化与迁移困难等诸多问题。因此，中小企业管理者需要通过障碍分析来正确认识影响企业培训效果提升的主观和客观因素，并针对这些因素采取适当的措施，来改进方法、完善需求分析与评估体系。只有这样，才能真正将员工培训中所学到的知识和技能迁移到实际工作中，从而提高组织效率，促进组织目标的实现和企业的持续健康发展。
第二章 相关概念及理论
2.1 员工培训的概念与内涵
员工培训，是指针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。它包括狭义的和广义的两种解释。从狭义上看，培训就是指具体的培训活动，包括课堂讲演、案例讨论、角色扮演、情景模拟、沙盘模拟、户外拓展等专门活动以及师带徒、导师制、工作轮换等常规活动。从广义上看，培训是指从开展培训需求分析、确定培训内容、制定培训标准、确定培训方式及培训师人选、实施培训计划到培训效果评估、培训意见反馈、培训成果总结的整个过程。此外，还包括为了提高学员的工作绩效而采取的一系列辅助工作。由此可见，员工培训实质上就是受训人员（即企业员工）的学习过程。
与传统培训不同，现代培训更加关注企业战略和长远发展，更加强调团队合作和共同目标，更加注重激发员工的学习动机，以提高培训的有效性和人的胜任能力。与此同时，随着科学技术的发展和人民群众生活水平的提高，各种各样的网络化、数字化产品开始普及。在这样一个大环境大背景下，培训也需要与时俱进。借助这些高科技的手段，不仅可以提高培训的效率，简化培训的操作流程，而且可以大大缩减培训的预算与开支，真正实现效益的最大化。
2.2 培训有效性的概念与内涵
培训有效性，顾名思义，就是指公司和员工个人从培训中所获得的收益、效果，即培训的成果转化到实际工作中所达到的预期目标或所具备的具体能力。对于培训有效性的评估，可以获得某个培训项目的成本与收益之间的定量关系，进而为项目的继续或终止提供参考意见。与此同时，还能间接体现出人力资源管理部门在组织中的重要地位和实际作用。借助柯式评估模型，我们可以将抽象的培训效果转化为很直观的测量数据，然后前后比照，得出具有建设性的结论。
2.3 与培训有效性相关的模型和方法
2.3.1 胜任力模型
由美国著名心理学家大卫·麦克莱兰于1973年提出，就是指组织中担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。这些能力素质，是指能够在特定的工作岗位或组织环境中明确地区分出杰出绩效水平与一般绩效水平的个人条件以及行为特征。它大体分为通用能力、可转移能力和特殊能力三类。根据这些与岗位相对应的能力特征来制定培训计划，可以使培训内容更符合岗位需求，更具针对性，能够更有效地提高培训效率。
2.3.2 冰山模型
由美国著名心理学家大卫·麦克莱兰于1973年提出，就是将员工个人素质的不同表现形式比拟成冰山，划分为外在的“海平面以上部分”和内在（隐藏）的“海平面以下部分”。其中，“海平面以上部分”包括容易测量和改变的基本知识与技能，“海平面以下部分”则包括难以测量和改变、但却对行为表现起着关键作用的社会角色定位、自我认知、特质（性格）与动机等方面。当前的培训过分关注员工知识与技能的提高，却忽视了员工的主观感受、个人特质对培训效果的影响。因此，需要通过深化培训需求分析工作来提高培训的有效性。
2.3.3 柯式评估模型
由美国人力资源管理专家唐纳德·柯克帕迪克于1959年提出。他从反应、学习、行为和结果这四个层次，对培训过程中员工的主观感受和满意度，在知识、技能、态度等方面的收获，在工作中行为方式的改变，以及由此引发的组织绩效的改变情况进行评估。现今的培训评估工作大多围绕此模型展开，以期准确测量培训的实际效果。但是，由于资金、人力等客观因素的制约以及行为表现受到多种因素的干扰等原因，行为和结果层次的评估无法真正得以实施。因此，培训有效性的测量结果并不十分准确和可靠。
2.3.4 成本-收益分析法
(2.1)
(2.2)
投资回报率量化了培训产出，使培训效果具有横向可比性，有利于优化资源配置。但是，该数值只能片面地反映培训对企业利润增减产生的效用，而不能对企业的整体利益进行估算，也不能反映出培训对员工绩效提高、企业目标达成、组织结构优化等方面的影响。
2.4 国外企业提高员工培训有效性的经验
日本中小企业的员工由于长期受到传统文化和终身雇佣制的影响，人员流动性和跳槽率较低，对企业的忠诚度较高。因此，企业不需要考虑太多的培训成果流失，对于员工培训的投入所占的比重很高，员工培训体系也相对发达和健全。同时，日本企业针对不同的层级和岗位，设定了不同的培训内容和考核标准。与国内企业相比，日本企业更加注重对管理者潜力的挖掘和对接班人的培养。他们通过“小集团活动”的形式，让管理者之间相互沟通，互相启发。与此同时，日本企业对于现场培训也相当重视。他们认为：只有在经营管理的实际操作中，才能真正掌握管理的真谛。此外，日本政府还在多个城市设立了中小企业指导所，为日本企业提供与培训有关的咨询服务，帮助企业成长。
在二战后美国中小企业的发展过程中，美国政府扮演了不可或缺的重要角色。通过制定和颁布一系列有助于中小企业发展的政策、法案，维护了中小企业主的合法权益。同时，还设立了专门的中小企业管理中心，帮助中小企业制定发展规划和解决困难，为中小企业提供培训方面的融资支持和咨询服务。美国的中小企业十分重视人才培训，许多企业与地方大学、科研机构建立了合作关系。有些大学还专门设立了中小企业学院，为企业经营者提供教育培训方面的支持。此外，由于社会服务和保障制度的完善，政府每年都会划拨部分经费，用于为中小企业的员工提供免费的职业培训和技术指导。
欧洲中小企业的员工培训也受到了地方政府的补贴与政策照顾，例如：英国的劳工证制度，德国的双轨制教育制度，土耳其政府设立的培训资助基金等。此外，地方政府还会不定期地举办一些培训--例如知识产权培训--来帮助中小企业分析问题、提供对策、开拓市场。
可见，国外企业提高员工培训有效性的方式主要包括：第一，企业层面： (1)细化培训课程，提高针对性；(2)丰富培训方式，提高吸引力；(3)关注现场培训，提高实用性；(4)与各高校、科研院所合作，形成产学研用人才培养体系，实现高校和企业的培训人才对接。第二，社会层面：专业培训机构提供技术指导和咨询服务。第三，政府层面：(1)通过制定相关法规或政策倾斜加以引导和扶持；(2)建立培训创新奖励基金或进行资金贴补。通过这些方式，可以完善中小企业现有的员工培训体系，切实提高培训的实际效果。
2.5 提高中小企业员工培训有效性的趋势
随着互联网的普及，员工培训的模式也发生着深刻变化。通过整合网络上的各种学习资源，可以节省不少的时间、精力和资金。培训对象的范围也逐渐扩展，不再仅限于一线员工和中高层管理者。培训更加强调能力的转化和实际的应用，将“知”和“会”有机的结合在了一起。此外，培训也逐步由企业自主的行为变为全社会的共同行动。许多专业的培训机构也应运而生，通过多样化的技术手段，来弥补中小企业自身资源的不足，满足企业员工多种多样的培训需求。培训与咨询公司也逐渐建立起规范化、标准化的行业标准，以提高培训工作的效率和客户的满意度。员工培训正逐步成为一种伴随终生的学习方式。
因此，中小企业要善于借助新兴的电子设备、专业的社会培训机构和广泛的网络培训资源，不断完善企业的培训体系和培训队伍，促进本企业培训有效性的全面提升。
第三章 中小企业在员工培训有效性方面存在的问题
目前，我国中小企业的员工培训情况不容乐观。由于受到资金、人员、环境、理念、制度等多方面的制约，中小企业无法通过构建自己的培训学校或培训机构来获得培训经验，因此培训效果不明显、问题突出。本次通过实地走访、问卷调查和访谈三种形式，了解到当前我国中小企业在培训有效性方面的问题大致包括以下六个方面。
3.1 企业对员工培训的投入偏低，投入缺乏连续性
调查结果显示，42.64%的被调查者认为企业组织的员工培训受到自有资金与场地的制约，对于员工培训的资金投入占薪资总额的比例不足2%，培训支出在总费用支出中所占比重不足1%。此外，培训投入受到销售业绩浮动、管理人员调整、企业战略改变等多种因素的影响，存在不连续性，影响了培训作用的发挥，使得培训效果与培训投入无法成正比。
表3.1：管理者平均一年接受培训的次数情况（%）
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