基于平衡计分卡的供应链绩效评价
基于平衡计分卡的供应链绩效评价[20191212091511]
摘要
面对激烈的竞争环境，企业将供应链管理放在越来越重要的位置。在未来，企业面临全球化的供应链竞争环境，对供应链实施绩效评价是供应链管理的重要组成部分，有助于企业实现供应链整体的优化和供应链中各成员的激励。传统的企业绩效评价方法着眼于对单个企业进行单一财务维度评价。运用财务指标时，过分强调短期财务结果，导致公司短期过度投资而长期投资不全，那么企业的绩效评价就丧失了其该有的作用，缺乏对供应链发展的预测性，因此非财务指标被引入绩效评价体系中。平衡计分卡的提出为此实务操作提供了一个良好的基础。
首先在绪论中阐述本文的背景和意义，其次是概述供应链、供应链管理以及平衡计分卡的理论，然后依据平衡计分卡的相关理论分别建立供应商、分销商以及核心企业、供应链整体绩效评价体系，最后将对其在实践中的应用给出建议。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:平衡计分卡；供应链；绩效评价
目 录
ABSTRACT II
第1章绪论 1
1.1本论文的背景和意义 1
1.2供应链绩效评价研究现状 1
1.3本论文的结构安排 2
第2章供应链和平衡计分卡的相关理论 3
2.1供应链和供应链管理的概述 3
2.2平衡计分卡概述 3
第3章构建供应链绩效评价指标体系 5
3.1指标体系构建的依据和过程 5
3.2核心企业绩效评价 6
3.3供应商系统绩效评价 10
3.4分销商系统绩效评价 12
第4章运用过程中要考虑的因素 14
结束语 15
参考文献 17
第1章绪论
1.1本论文的背景和意义
在传统的管理模式中，强调对资源的有效利用，强调对产品的直接再加工获得价值增值。面对日益激烈的国际竞争环境，企业应建立快速响应市场变化的供应链系统来应对挑战。随着管理模式的不断成熟，80年代后期出现了“纵向一体化”管理思想，要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务。当今管理者，为了适应经济全球化、技术的飞速发展带来的变化，同时要求企业在较短的交付期、以较低的成本生产，于是出现了虚拟企业。虚拟企业要求各企业共享信息与技术，利用信息网络，联合各自的核心优势，共同分担运营费用，其结果是达到单个企业靠自身能力不能企及的目标，这些虚拟企业中的所有企业组成网链结构。为使供应链更具有竞争优势，需对其进行绩效评价，以此来加强供应链管理。
财务指标重短期、轻长期，重过去、轻未来，重结果、轻过程，重局部、轻整体。为了改变这些弊端，非财务指标越来越受到重视，被广泛应用。
平衡计分卡最大的特色是将非财务指标纳入指标体系，但如何选取适合的非财务指标进而将它与企业的战略相结合则显得困难。相比较财务指标体系的成熟，非财务指标的应用则更为复杂。
本文根据平衡计分卡的相关理论，不仅关注供应链上各个企业的绩效评价，也关注供应链整体绩效的评价。不仅运用财务指标，也进一步对非财务指标完善。不仅关注企业以往的绩效评价，也关注企业的发展潜力，使平衡计分卡在绩效评价中发挥更大的作用。
1.2供应链绩效评价研究现状
Beamon认为建立供应链绩效评价体系对供应链设计和分析都至关重要。他认为评价指标有两个作用，一是用来检验系统的运行效率，二是用来帮助设计新的供应链的。他从资源、产出、柔性角度出发，建立了包括成本方面、顾客方面、响应性、成本与顾客响应性、成本和行动时间、柔性六个方面在内的评价指标。
Edward认为驱动供应链的因素是组织结构、技术、战略联盟以及人力资源，并探讨了这些因素的属性，还着眼于对供应链的流程重组，提出了重组流程的流程化操作模式。
Gunasakaran在SCOR模型的四个基本运作的基础上，将其拓展到战略、战术和运作三个层次，对绩效的评价也扩展到着眼于流程的跨部门评价，扩展到对组织整体绩效进行评价，也将非财务指标加入评价体系中。
我们可看出，供应链绩效评价已经有所成就，但仍有几个问题需要解决。主要有：
（1）对供应链整体以及供应链上各企业之间关系的评价。供应链上的各企业存在合作关系，为了使供应链的整体目标能够实现，需要关注供应链的整体关系。
（2）供应链绩效评价指标多而杂，使用的方法还比较少，大多都不完善，仅集中在提出概念和初步分析上，应用过程中存在的问题较多。
（3）企业对供应链进行评价，不仅是对供应链以往的绩效进行评价，也应将供应链的未来发展计入考核中，绩效评价可以发现存在或潜在的问题，加以改进，才能提高供应链的整体运作能力。
（4）绩效评价与战略目标容易脱节，偏向静态的结果考核，管理容易流于形式。
1.3本论文的结构安排
文章共分为四个部分：
第一部分主要是介绍本论文的背景和意义，以及供应链绩效评价研究现状；
第二部分介绍供应链和平衡计分卡相关理论；
第三部分分别建立供应链上的核心企业、供应商、分销商、供应链整体绩效评价指标体系；
第四部分主要阐明该指标体系应用中需要考虑的几点因素；
最后总结全文。
第2章 供应链和平衡计分卡的相关理论
2.1供应链和供应链管理的概述
供应链是对价值链的进一步发展。价值链是由美国战略管理大师迈克尔·波特在1980年末提出的。波特认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货的基本活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合”。这些基本活动为价值增加的过程。
本文引用供应链协会提出的定义：“供应链是一个组织、人员、技术、活动、信息和资源，参与移动产品或服务从供应商到顾客的系统。供应链活动改造自然资源、原材料和组件为成品，传递给最终顾客。”它包含其上的所有节点企业，其中核心企业居于主导地位，从原材料的供应开始，依次对原材料进行加工制造、组装分配任务，最终将产成品送达消费者手中。它同时是一条资金链、信息传递链、价值分配链，在此过程中各个节点企业获得利润。
所谓供应链管理，指在提供顾客满意的产品或服务同时，为使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、分销商等组织在一起有效完成产品制造、运输、分销等流程中出现的计划、采购、制造、配送、退货基本内容的管理方法。目的是使得企业之间相互合作，将用户所需的产品在正确的时间、以正确的数量和产品质量送到正确的地点，并且使总成本最小。
2.2平衡计分卡概述
罗伯特?卡普兰教授和大卫?诺顿在1992年，首次提出平衡计分卡。他们认为“一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案，它们结合在一起，描绘组织的战略以及如何实施战略，可以把复杂的、模糊的事物，如战略，转化为具体的、容易理解的东西”。
最初平衡计分卡仅为绩效评价工具，随着其理论的不断成熟，已成为重要的战略实施工具，其使用方法也不断系统化。平衡计分卡着眼于四个角度（财务、顾客、内部流程和学习与成长）相互驱动完成组织战略目标。它们与战略目标相互间的关系如图2.1所示：
图2.1四个角度与战略目标之间的相互关系
（1）财务方面
财务评价体系尽管存有缺陷，但财务指标却能直接衡量企业的最终经营成果。通过财务指标，可以显示出企业的战略是否合适、战略执行是否有效，往往可以通过股东价值、财务增长、生产力等方面来衡量。
（2）顾客方面
市场经济下，企业经营成果取决于顾客对产品的认同。企业只有获得顾客的认可，为顾客创造价值，才能够进一步生存和发展。通过评价，显示出企业是否具有获取未来业绩的驱动力。
在顾客方面，企业要明确自己的战略以及细分市场和目标顾客群，这些是企业主要的收入来源，然后才能对顾客方面的业绩进行评价。可以从企业提供的产品∕服务特征、与顾客的关系、企业的形象等方面进行考虑。
（3）内部流程方面
企业的运作始于了解顾客需求，终于满足顾客需求，企业要想完成这些，必须保证企业内部良好的运营，这需要企业不断审视自身内部流程，对自身业务流程进行改造，驱动企业获得良好的利润。平衡计分卡要求管理者建立一个从创新、生产到售后服务的内部流程，并对流程的各方面进行评价，可以从运营、研发等角度进行考虑。
（4）学习与成长方面
平衡计分卡强调学习与成长，通过学习使企业在未来具有更强的竞争力，是用来评价企业未来业绩驱动力的大小。企业关注自身学习与成长，也有利于其他三个角度的目标实现。人力资本、信息系统能力以及组织资本三方面资源对企业的学习和成长能力非常重要。
A.人力资本。企业只有充分发挥每个员工的积极性，提升员工技能，提高员工创新意识，才能提高企业的竞争力。评价指标可以有员工的培训费用、员工的离职率和员工的满意度。
B.信息系统能力。只有保证信息畅通，企业的各项能力才能得到发挥。信息传递贯穿供应链的各环节，从最初了解顾客需求到最终企业从顾客手中获得产品及服务的反馈信息，都需要保持信道畅通和信息共享。可以通过信息网络覆盖率、信息系统灵敏度、信息的准确程度和速度、信息系统的便利性等指标来衡量。
C.组织资本。主要是对企业的管理能力进行评估，这包括企业对员工的激励制度、授权大小、企业各成员之间的联系。
第3章 构建供应链绩效评价指标体系
3.1指标体系构建的依据和过程
3.1.1评价指标构建的依据
本文所构建的评价指标都是建立在平衡计分卡基础上，在企业战略高度上，围绕四个角度比较全面地概括供应链运作的各个方面，对供应链进行实时分析与评价，注重现有绩效的控制与改进，系统地推进企业战略执行，更好地达到企业的战略目标。平衡计分卡的四个方面，是解决“股东如何看待我们”、“顾客如何看待我们”、“我们擅长什么”和“我们是在进步吗”这四个问题。供应链绩效评价应关注对企业的整体战略相关的、可使供应链成功的关键性指标的运用。在构建指标体系时遵守重点性、通用性、成长性、科学实用、效益性以及可操作性原则。本文的核心企业主要指连接上游供应商和下游分销商的生产型企业，其目标是将生产的产品及时送达顾客手中。
3.1.2指标选取的过程
企业首先根据自身所处的内外环境，选择适合自己的总体战略目标，供应链战略目标必须是企业总体战略目标的一部分，为企业总体战略服务。在运用平衡计分卡选取指标时，先确定评价对象的战略目标，建立战略地图，来确定组织战略的达成路径；第二为了使战略目标更为具体化，可以将战略目标逐一分解，应用平衡计分卡将战略目标转化为指标、目标、行动方案，运用这些量化的指标和行动方案来衡量战略目标的执行情况；最后将这些衡量指标以计分卡形式建立。关注使供应链成功的关键因素，以此来确定绩效评价指标，将这些与企业的战略目标相结合，来确定最终的评价指标。确定评价指标时，需要搜集多方资料，并要结合企业所在的行业性质、发展方向以及以往的发展经验进一步完善。
3.2核心企业绩效评价
核心企业是绝大多数供应链的主导，其对整个供应链进行控制，从原材料采购开始，中间产品及最终产品的产出，最后通过分销系统把最终产品送到顾客手中，将供应商、制造商、销售商和最终用户连成一个网链。供应链是通过满足顾客的需求，获得企业的利润，并将利润在供应链上进行分配。归根结底顾客需求是驱动供应链产生及发展的因素。核心企业起着领导、控制、协调、创新的作用，可以说核心企业是供应链网链结构的关键。在虚拟企业出现的今天，核心企业往往是虚拟企业的发起者，推动技术以及产业革命。我们对核心企业进行绩效评价，应着重于供应链整体和核心企业内部的绩效评价。
3.2.1供应链整体绩效评价
整体绩效评价应放在供应链绩效评价的首位。对整体绩效评价时可以建立供应链财务状况、顾客服务能力、运营能力以及学习与成长四个一级指标。
（1）财务状况
财务状况主要是考察供应链的付款流是否畅通。应付账款衡量企业账款的管理效率。运用该指标可以反映供应链上的所有企业偿还欠款的平均速度。一般而言，应付账款的周期越长，不利于供应链上资金的流通。
还要对供应商整体的利润进行评估，可以通过和同种类型企业的利润进行比较。
（2）顾客服务能力
顾客服务能力是供应链整体绩效评价的核心。我们可以通过顾客满意度、顾客投诉率来衡量。可以说，供应链的目的就是使顾客满意，所以顾客满意度尤为重要。满意是指顾客通过对一个产品的可感知的效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态，顾客满意度是可感知的效果与期望值之间的差异函数。若可感知的效果大于期望值，则表示顾客满意。
（3）运营能力
A.订单变动率。供应链各节点企业之间的信用机制来源于相互间的订单。若由于订单信息的不准确，可能导致供应链上的生产计划不完备。可以通过订单变动率来衡量供应链的信息准确性。供应链上节点企业若能有效地进行信息交流和信息共享，可以防范长鞭效应的发生。而缺乏有效的信息共享，供应链将处于混乱。
摘要
面对激烈的竞争环境，企业将供应链管理放在越来越重要的位置。在未来，企业面临全球化的供应链竞争环境，对供应链实施绩效评价是供应链管理的重要组成部分，有助于企业实现供应链整体的优化和供应链中各成员的激励。传统的企业绩效评价方法着眼于对单个企业进行单一财务维度评价。运用财务指标时，过分强调短期财务结果，导致公司短期过度投资而长期投资不全，那么企业的绩效评价就丧失了其该有的作用，缺乏对供应链发展的预测性，因此非财务指标被引入绩效评价体系中。平衡计分卡的提出为此实务操作提供了一个良好的基础。
首先在绪论中阐述本文的背景和意义，其次是概述供应链、供应链管理以及平衡计分卡的理论，然后依据平衡计分卡的相关理论分别建立供应商、分销商以及核心企业、供应链整体绩效评价体系，最后将对其在实践中的应用给出建议。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:平衡计分卡；供应链；绩效评价
目 录
ABSTRACT II
第1章绪论 1
1.1本论文的背景和意义 1
1.2供应链绩效评价研究现状 1
1.3本论文的结构安排 2
第2章供应链和平衡计分卡的相关理论 3
2.1供应链和供应链管理的概述 3
2.2平衡计分卡概述 3
第3章构建供应链绩效评价指标体系 5
3.1指标体系构建的依据和过程 5
3.2核心企业绩效评价 6
3.3供应商系统绩效评价 10
3.4分销商系统绩效评价 12
第4章运用过程中要考虑的因素 14
结束语 15
参考文献 17
第1章绪论
1.1本论文的背景和意义
在传统的管理模式中，强调对资源的有效利用，强调对产品的直接再加工获得价值增值。面对日益激烈的国际竞争环境，企业应建立快速响应市场变化的供应链系统来应对挑战。随着管理模式的不断成熟，80年代后期出现了“纵向一体化”管理思想，要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务。当今管理者，为了适应经济全球化、技术的飞速发展带来的变化，同时要求企业在较短的交付期、以较低的成本生产，于是出现了虚拟企业。虚拟企业要求各企业共享信息与技术，利用信息网络，联合各自的核心优势，共同分担运营费用，其结果是达到单个企业靠自身能力不能企及的目标，这些虚拟企业中的所有企业组成网链结构。为使供应链更具有竞争优势，需对其进行绩效评价，以此来加强供应链管理。
财务指标重短期、轻长期，重过去、轻未来，重结果、轻过程，重局部、轻整体。为了改变这些弊端，非财务指标越来越受到重视，被广泛应用。
平衡计分卡最大的特色是将非财务指标纳入指标体系，但如何选取适合的非财务指标进而将它与企业的战略相结合则显得困难。相比较财务指标体系的成熟，非财务指标的应用则更为复杂。
本文根据平衡计分卡的相关理论，不仅关注供应链上各个企业的绩效评价，也关注供应链整体绩效的评价。不仅运用财务指标，也进一步对非财务指标完善。不仅关注企业以往的绩效评价，也关注企业的发展潜力，使平衡计分卡在绩效评价中发挥更大的作用。
1.2供应链绩效评价研究现状
Beamon认为建立供应链绩效评价体系对供应链设计和分析都至关重要。他认为评价指标有两个作用，一是用来检验系统的运行效率，二是用来帮助设计新的供应链的。他从资源、产出、柔性角度出发，建立了包括成本方面、顾客方面、响应性、成本与顾客响应性、成本和行动时间、柔性六个方面在内的评价指标。
Edward认为驱动供应链的因素是组织结构、技术、战略联盟以及人力资源，并探讨了这些因素的属性，还着眼于对供应链的流程重组，提出了重组流程的流程化操作模式。
Gunasakaran在SCOR模型的四个基本运作的基础上，将其拓展到战略、战术和运作三个层次，对绩效的评价也扩展到着眼于流程的跨部门评价，扩展到对组织整体绩效进行评价，也将非财务指标加入评价体系中。
我们可看出，供应链绩效评价已经有所成就，但仍有几个问题需要解决。主要有：
（1）对供应链整体以及供应链上各企业之间关系的评价。供应链上的各企业存在合作关系，为了使供应链的整体目标能够实现，需要关注供应链的整体关系。
（2）供应链绩效评价指标多而杂，使用的方法还比较少，大多都不完善，仅集中在提出概念和初步分析上，应用过程中存在的问题较多。
（3）企业对供应链进行评价，不仅是对供应链以往的绩效进行评价，也应将供应链的未来发展计入考核中，绩效评价可以发现存在或潜在的问题，加以改进，才能提高供应链的整体运作能力。
（4）绩效评价与战略目标容易脱节，偏向静态的结果考核，管理容易流于形式。
1.3本论文的结构安排
文章共分为四个部分：
第一部分主要是介绍本论文的背景和意义，以及供应链绩效评价研究现状；
第二部分介绍供应链和平衡计分卡相关理论；
第三部分分别建立供应链上的核心企业、供应商、分销商、供应链整体绩效评价指标体系；
第四部分主要阐明该指标体系应用中需要考虑的几点因素；
最后总结全文。
第2章 供应链和平衡计分卡的相关理论
2.1供应链和供应链管理的概述
供应链是对价值链的进一步发展。价值链是由美国战略管理大师迈克尔·波特在1980年末提出的。波特认为“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货的基本活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合”。这些基本活动为价值增加的过程。
本文引用供应链协会提出的定义：“供应链是一个组织、人员、技术、活动、信息和资源，参与移动产品或服务从供应商到顾客的系统。供应链活动改造自然资源、原材料和组件为成品，传递给最终顾客。”它包含其上的所有节点企业，其中核心企业居于主导地位，从原材料的供应开始，依次对原材料进行加工制造、组装分配任务，最终将产成品送达消费者手中。它同时是一条资金链、信息传递链、价值分配链，在此过程中各个节点企业获得利润。
所谓供应链管理，指在提供顾客满意的产品或服务同时，为使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、分销商等组织在一起有效完成产品制造、运输、分销等流程中出现的计划、采购、制造、配送、退货基本内容的管理方法。目的是使得企业之间相互合作，将用户所需的产品在正确的时间、以正确的数量和产品质量送到正确的地点，并且使总成本最小。
2.2平衡计分卡概述
罗伯特?卡普兰教授和大卫?诺顿在1992年，首次提出平衡计分卡。他们认为“一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案，它们结合在一起，描绘组织的战略以及如何实施战略，可以把复杂的、模糊的事物，如战略，转化为具体的、容易理解的东西”。
最初平衡计分卡仅为绩效评价工具，随着其理论的不断成熟，已成为重要的战略实施工具，其使用方法也不断系统化。平衡计分卡着眼于四个角度（财务、顾客、内部流程和学习与成长）相互驱动完成组织战略目标。它们与战略目标相互间的关系如图2.1所示：
图2.1四个角度与战略目标之间的相互关系
（1）财务方面
财务评价体系尽管存有缺陷，但财务指标却能直接衡量企业的最终经营成果。通过财务指标，可以显示出企业的战略是否合适、战略执行是否有效，往往可以通过股东价值、财务增长、生产力等方面来衡量。
（2）顾客方面
市场经济下，企业经营成果取决于顾客对产品的认同。企业只有获得顾客的认可，为顾客创造价值，才能够进一步生存和发展。通过评价，显示出企业是否具有获取未来业绩的驱动力。
在顾客方面，企业要明确自己的战略以及细分市场和目标顾客群，这些是企业主要的收入来源，然后才能对顾客方面的业绩进行评价。可以从企业提供的产品∕服务特征、与顾客的关系、企业的形象等方面进行考虑。
（3）内部流程方面
企业的运作始于了解顾客需求，终于满足顾客需求，企业要想完成这些，必须保证企业内部良好的运营，这需要企业不断审视自身内部流程，对自身业务流程进行改造，驱动企业获得良好的利润。平衡计分卡要求管理者建立一个从创新、生产到售后服务的内部流程，并对流程的各方面进行评价，可以从运营、研发等角度进行考虑。
（4）学习与成长方面
平衡计分卡强调学习与成长，通过学习使企业在未来具有更强的竞争力，是用来评价企业未来业绩驱动力的大小。企业关注自身学习与成长，也有利于其他三个角度的目标实现。人力资本、信息系统能力以及组织资本三方面资源对企业的学习和成长能力非常重要。
A.人力资本。企业只有充分发挥每个员工的积极性，提升员工技能，提高员工创新意识，才能提高企业的竞争力。评价指标可以有员工的培训费用、员工的离职率和员工的满意度。
B.信息系统能力。只有保证信息畅通，企业的各项能力才能得到发挥。信息传递贯穿供应链的各环节，从最初了解顾客需求到最终企业从顾客手中获得产品及服务的反馈信息，都需要保持信道畅通和信息共享。可以通过信息网络覆盖率、信息系统灵敏度、信息的准确程度和速度、信息系统的便利性等指标来衡量。
C.组织资本。主要是对企业的管理能力进行评估，这包括企业对员工的激励制度、授权大小、企业各成员之间的联系。
第3章 构建供应链绩效评价指标体系
3.1指标体系构建的依据和过程
3.1.1评价指标构建的依据
本文所构建的评价指标都是建立在平衡计分卡基础上，在企业战略高度上，围绕四个角度比较全面地概括供应链运作的各个方面，对供应链进行实时分析与评价，注重现有绩效的控制与改进，系统地推进企业战略执行，更好地达到企业的战略目标。平衡计分卡的四个方面，是解决“股东如何看待我们”、“顾客如何看待我们”、“我们擅长什么”和“我们是在进步吗”这四个问题。供应链绩效评价应关注对企业的整体战略相关的、可使供应链成功的关键性指标的运用。在构建指标体系时遵守重点性、通用性、成长性、科学实用、效益性以及可操作性原则。本文的核心企业主要指连接上游供应商和下游分销商的生产型企业，其目标是将生产的产品及时送达顾客手中。
3.1.2指标选取的过程
企业首先根据自身所处的内外环境，选择适合自己的总体战略目标，供应链战略目标必须是企业总体战略目标的一部分，为企业总体战略服务。在运用平衡计分卡选取指标时，先确定评价对象的战略目标，建立战略地图，来确定组织战略的达成路径；第二为了使战略目标更为具体化，可以将战略目标逐一分解，应用平衡计分卡将战略目标转化为指标、目标、行动方案，运用这些量化的指标和行动方案来衡量战略目标的执行情况；最后将这些衡量指标以计分卡形式建立。关注使供应链成功的关键因素，以此来确定绩效评价指标，将这些与企业的战略目标相结合，来确定最终的评价指标。确定评价指标时，需要搜集多方资料，并要结合企业所在的行业性质、发展方向以及以往的发展经验进一步完善。
3.2核心企业绩效评价
核心企业是绝大多数供应链的主导，其对整个供应链进行控制，从原材料采购开始，中间产品及最终产品的产出，最后通过分销系统把最终产品送到顾客手中，将供应商、制造商、销售商和最终用户连成一个网链。供应链是通过满足顾客的需求，获得企业的利润，并将利润在供应链上进行分配。归根结底顾客需求是驱动供应链产生及发展的因素。核心企业起着领导、控制、协调、创新的作用，可以说核心企业是供应链网链结构的关键。在虚拟企业出现的今天，核心企业往往是虚拟企业的发起者，推动技术以及产业革命。我们对核心企业进行绩效评价，应着重于供应链整体和核心企业内部的绩效评价。
3.2.1供应链整体绩效评价
整体绩效评价应放在供应链绩效评价的首位。对整体绩效评价时可以建立供应链财务状况、顾客服务能力、运营能力以及学习与成长四个一级指标。
（1）财务状况
财务状况主要是考察供应链的付款流是否畅通。应付账款衡量企业账款的管理效率。运用该指标可以反映供应链上的所有企业偿还欠款的平均速度。一般而言，应付账款的周期越长，不利于供应链上资金的流通。
还要对供应商整体的利润进行评估，可以通过和同种类型企业的利润进行比较。
（2）顾客服务能力
顾客服务能力是供应链整体绩效评价的核心。我们可以通过顾客满意度、顾客投诉率来衡量。可以说，供应链的目的就是使顾客满意，所以顾客满意度尤为重要。满意是指顾客通过对一个产品的可感知的效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态，顾客满意度是可感知的效果与期望值之间的差异函数。若可感知的效果大于期望值，则表示顾客满意。
（3）运营能力
A.订单变动率。供应链各节点企业之间的信用机制来源于相互间的订单。若由于订单信息的不准确，可能导致供应链上的生产计划不完备。可以通过订单变动率来衡量供应链的信息准确性。供应链上节点企业若能有效地进行信息交流和信息共享，可以防范长鞭效应的发生。而缺乏有效的信息共享，供应链将处于混乱。
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