供应商管理库存(vmi)管理模式

目 录
1.供应商管理库存(VMI)概述 1
1.1供应商管理库存(VMI)的概念及介绍 1
1.2VMI库存管理模式必须遵循的原则 1
2.华硕集团VMI库存管理模式分析 2
2.1实施物料和供应商的选择 2
2.2VMI实施中的培训 4
2.3实施中的工作流程 4
3.实施效果分析 6
3.1实施前后的绩效指标分析 6
3.2实施VMI对买卖双方的好处 6
3.2.1对华硕集团的好处 6
3.2.2对供应商的好处 8
参考文献 8
1.供应商管理库存(VMI)概述
1.1供应商管理库存(VMI)的概念及介绍
VMI能够界说为:在以取得最低成本为目标的前提下，以供给商和客户等供应链上合作伙伴共同协定供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，能够持续改进库存管理的协作战略。其基本内涵是:subscriber把库存决定权署理给supliers，库存管理和订货决策的权利由supliers代理给批发、零售商。因此，VMI一面使上下游信息同享由终端销售信息拉动，使suppliers更能有效的在下游用户帮助下做筹划;还有一面是寄售方法的运作，在保证一个合作协议的框架下，供应商可以管理库存并且可以一直等到subscriber把库存完全售出。
本质上是一个多级供应链问题转化为单阶段库存管理问题，通过控制销售和库存信息作为一种解决方法的需求预测和库存补充。相比较按subscriber发出订单然后用传统补货的方法，VMI更贴近现实的消费需要和预测来做的补货决策方法。
再拿VMI与传统控制库存的方法比，VMI具有传统方法所不具有的如下特征:(1)协作性：要想成功的使模式进行下去，从客观原因上讲，各个环节的供应企业都要有良好的信用并且保持密切合作，这样才不会在关键时刻掉链子。其中，信任是根蒂，互助是保障。(2)互惠互利：VMI不单追求个人获利，他更实现的是大家共赢的结果，更加简明的说VMI 更加注重的是如何使双方库存成本下降下去，而不是就双方成本承担而进行分配这样也容易使双方失去信任。(3)互动性：VMI要求企业
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积极响应在合作的时候，为了实现快速反应，努力降低库存成本太高，而导致信息不畅的不良成本。(4)协议性：实行VMI，企业需要在目标观念上行为相同，而且明确每个企业的职责和任务，要规定详细的合作框架，这样做可以是该操作更加可行。(5)持续改良法则。
1.2VMI库存管理模式必须遵循的原则
合作精神(合作性原则)。施行VMI中，最紧要的是企业间相互信任，且信息透明，供应商与零售商须保持良好的互助协作精神，只有这样做才能有持久且良好的合作。
使双方成本最小(互惠原则)。VMI的目的不是分配成本的支付谁来承担的问题，而是如何真正的减少成本。
施行前提前立好协议的框架(目标一致性原则)。双方都要知晓各自需要承担的义务责任，看法概念上要达成统一。如库存存放在哪边，何时支付费用，管理费需不需要？要花费多少？由谁来承担都要在协议的框架中反映。
持续改进原则，使双方可以分享利益，消除浪费。
2.华硕集团VMI库存管理模式分析
2.1实施物料和供应商的选择
并非所有的物料和供应商都适合于实施VMI。华硕集团采用以下步骤解决材料和供应商选择问题。
1）物料选取:采用了如下表的物料运用ABC分类调查表来选取和定位ABC类物料
表21物料ABC分类调查表


计算方法如下：
①计算每一个物料的采购总值。
②将物料按采购总值的大小从大到小顺序排列。
③计算物料的累加值。
④材料的累积价值计算和总采购比率。
⑤找到价值达到百分之80的材料表面累加值的比例。
经过以上分析，得到了2000多种材料，其中包括A类物料超过20种，B类物料多种，C类物料超过1500种。A类物料主要用塑料颗粒材料，重要材料、铜组成，而 B类主要以五金组成，C类材料的组成包括：包材、型材、辅材和五金。
2）供应商选择:同样采用以表22的供应商ABC分类调查表来筛选和定位类供应商。
表22供应商ABC分类调查表


计算方法如下：
算每家供应商的采购总价值。
②根据采购商的规模从大到小的采购价值。
③计算供应商采购价值的累加值。
算供应商采购价值的每一个累加值与采购总额的比值。
到累加值比例值中达到百分之80以上的供应商。
通过以上分析，共有厂商100多家达到，其中A类厂商5至10家，B类厂商四十多家，C类厂商超过了50家。
看看二者是不是对应:百分之八十的制造商是否达到生产相对应的百分之80的物料，百分之80的材料是否由相应的百分之80的制造商生产的。
以每年供应商考核的综合排名来筛选A类厂商，初步确定VMI物料和供应商的名单。
与供应商商洽是否同意配合施行VMI。不愿意配合的供应商在下次议价中，华硕集团将掌握一定的主动权。
2.2VMI实施中的培训
虽然有了好的VMI策划和IT工具的支持，但如果SUPPLIER（供应商）不能正确使用这些工具，合理精确的理解实行这些流程，并为其合理安排生产，实施VMI的效果会打折扣。
只有SUPPLIER（供应商）对华硕集团的商业运作模式有着深刻的了解，才有可能密切合作。在运行在项目之前，华硕集团需要提供非常详细的培训给供应商，包含补货过程、如何在仓库中传递货物，如何进行统一的编码材料和数据交换两种方式。
尤其是在施行VMI方案的前期，把传统的模式转换到VMI模式时，如果没有透彻的对合作流程产生理解，缺货、多备货等各种状况都能发生。
另外，供应商除了需要华硕集团的培训外，还需要参与第三方物流对于VMI的操作流程的培训。虽然第三方物流与许多其他事业群的客户有合作，但每个客户的商业运作模式、系统都略微地存在区别，要想很好的配合起来，第三方物流服务商必须对华硕集团的产品特性和流程运作特点有深入的了解。

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