论华润万家物流配送管理
目 录
一、引言 5
（一）国内连锁超市物流配送现状 5
（二）本文的结构 5
二、连锁超市物流配送管理的相关理论 6
（一）连锁超市物流配送管理的定义 6
（二）连锁超市物流配送管理的流程 6
三、华润万家物流配送管理研究 7
（一）华润万家简介 7
（二）华润万家物流配送管理研究 7
1. 华润万家物流配送管理成功案例 7
2．华润万家物流配送管理欠缺之处 9
3．探讨华润万家物流配送管理优化 9
四、总结 10
参考文献 11
致谢 12
一、引言
自世界上第一家连锁超市诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界, 目前已成为国内外零售企业发展的主流趋势。除大型的外资连锁零售业沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等企业外，国内的华润万家、华联超市、物美、新一佳等大型连锁零售企业也在竞争日益激烈的零售市场中攻城掠地，抢占市场。国内连锁企业的销售规模在不断扩大，但连锁零售企业的物流配送却十分薄弱，成为制约企业发展的“瓶颈”。本论文通过对华润万家物流配送中心成功经验的分析和学习，指出零售企业建立和完善现代化物流配送中心显得很有必要。
（一）国内连锁超市物流配送现状
1.国内连锁超市物流配送管理特征：
（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。
（2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。
（3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应。
2.从国内连锁超市物流配送管理特征看存在的问题：
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（1）对物流配送管理认识存在误区，配送中心的配送比率低，配送成本高。
（2）配送中心设施落后，功能不全，配送模式选择不当。
（3）信息系统不完善，信息处理能力差。
总之，目前我国连锁超市在物流配送管理方面存在的这些问题，既有人的因素，也有物的因素，要解决这些问题，肯定是一个循序渐进的过程。
（二）本文的结构
本文的结构层次如图1-1所示。
图1-1 本文的结构层次图
二、连锁超市物流配送管理的相关理论
（一）连锁超市物流配送管理的定义
1.物流配送概念
按照客户的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程。
2.连锁超市物流配送概念
连锁超市物流配送是“配”和“送”的有机结合形式，是根据各个连锁分店的补货要求和时间计划，对统一采购的各类物品进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等作业，并以最合理路线迅速、及时、准确、安全送达指定的地点，是一个局部物流，是物流活动在小范围内的整合。
（二）连锁超市物流配送管理的流程
连锁超市物流配送管理的流程如图2-1所示。
图2-1 连锁超市物流配送管理的流程图
三、华润万家物流配送管理研究
（一）华润万家简介
华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级以上城市。
（二）华润万家物流配送管理研究
1.华润万家物流配送管理成功案例
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。其中，位于华南区的华润万家平湖配送中心是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。现在就以平湖配送中心为例，列举华润万家在配送管理中的成功原因。
（1）物流配送管理协助监控商品采购
与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席运营官。由于物流部的独立性(一些企业往往是物流部设在采购部之下)，因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
据华润万家内部人士透露，有一次，采购部门得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子订下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。
此外，华润万家物流对新品的引进可以起到“参谋”作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。
此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。据了解，在采购部和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。
（2）回程运输，降低成本
中国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费。据了解，由于中国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是华润万家管理人员一直推行的事情。这便是华润万家的“回程运输项目”。
一、引言 5
（一）国内连锁超市物流配送现状 5
（二）本文的结构 5
二、连锁超市物流配送管理的相关理论 6
（一）连锁超市物流配送管理的定义 6
（二）连锁超市物流配送管理的流程 6
三、华润万家物流配送管理研究 7
（一）华润万家简介 7
（二）华润万家物流配送管理研究 7
1. 华润万家物流配送管理成功案例 7
2．华润万家物流配送管理欠缺之处 9
3．探讨华润万家物流配送管理优化 9
四、总结 10
参考文献 11
致谢 12
一、引言
自世界上第一家连锁超市诞生以来，连锁经营就以独特的魅力风靡世界, 目前已成为国内外零售企业发展的主流趋势。除大型的外资连锁零售业沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚等企业外，国内的华润万家、华联超市、物美、新一佳等大型连锁零售企业也在竞争日益激烈的零售市场中攻城掠地，抢占市场。国内连锁企业的销售规模在不断扩大，但连锁零售企业的物流配送却十分薄弱，成为制约企业发展的“瓶颈”。本论文通过对华润万家物流配送中心成功经验的分析和学习，指出零售企业建立和完善现代化物流配送中心显得很有必要。
（一）国内连锁超市物流配送现状
1.国内连锁超市物流配送管理特征：
（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。
（2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。
（3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应。
2.从国内连锁超市物流配送管理特征看存在的问题：
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
（1）对物流配送管理认识存在误区，配送中心的配送比率低，配送成本高。
（2）配送中心设施落后，功能不全，配送模式选择不当。
（3）信息系统不完善，信息处理能力差。
总之，目前我国连锁超市在物流配送管理方面存在的这些问题，既有人的因素，也有物的因素，要解决这些问题，肯定是一个循序渐进的过程。
（二）本文的结构
本文的结构层次如图1-1所示。
图1-1 本文的结构层次图
二、连锁超市物流配送管理的相关理论
（一）连锁超市物流配送管理的定义
1.物流配送概念
按照客户的要求，经过分货、拣选等货物配备工作，把最终产品从生产线的末端到消费者手中的移动和存储过程。
2.连锁超市物流配送概念
连锁超市物流配送是“配”和“送”的有机结合形式，是根据各个连锁分店的补货要求和时间计划，对统一采购的各类物品进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等作业，并以最合理路线迅速、及时、准确、安全送达指定的地点，是一个局部物流，是物流活动在小范围内的整合。
（二）连锁超市物流配送管理的流程
连锁超市物流配送管理的流程如图2-1所示。
图2-1 连锁超市物流配送管理的流程图
三、华润万家物流配送管理研究
（一）华润万家简介
华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。华润万家“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略初具成果，截止2007年12月，华润万家在全国拥有门店2450家，员工人数超过10万人，2007年销售额突破500亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级以上城市。
（二）华润万家物流配送管理研究
1.华润万家物流配送管理成功案例
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。其中，位于华南区的华润万家平湖配送中心是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。现在就以平湖配送中心为例，列举华润万家在配送管理中的成功原因。
（1）物流配送管理协助监控商品采购
与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席运营官。由于物流部的独立性(一些企业往往是物流部设在采购部之下)，因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
据华润万家内部人士透露，有一次，采购部门得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子订下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。
此外，华润万家物流对新品的引进可以起到“参谋”作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。
此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。据了解，在采购部和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。
（2）回程运输，降低成本
中国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费。据了解，由于中国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是华润万家管理人员一直推行的事情。这便是华润万家的“回程运输项目”。
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