华为集团hrbp模式研究(附件)
近年来人力资源作为战略伙伴的观点越来越受到关注，HRBP是人力资源的商业合作伙伴，自它诞生起就在人力资源领域引起了热烈争论。从HRBP模式进入中国后，一些大公司就开始了人力资源管理模式的变革，并设立了HRBP相关职位。然而大多数企业的HRBP模式变革并不成功，还未能真正将战略合作伙伴角色进行转变。以华为公司为例，探究其HRBP模式的组织结构和运作方式，如何定位HRBP以及如何更好地将人力资源业务合作伙伴模式应用到华为企业中，是本文要讨论的问题。希望可以为实施HRBP模式的企业提供参考。关键词 人力资源管理，HRBP，华为
目 录
1 引言 1
2 HRBP相关概念界定 1
2.1 HRBP起源 1
2.2 HRBP概念 1
2.3 HRBP与传统HR的核心区别 2
2.4 HRBP的适用条件 2
2.5 HRBP应用现状 4
3 华为集团基本信息 4
3.1 华为集团简介 4
3.2 华为集团组织变革 5
3.3 华为集团人力资源现状 5
4 华为集团HRBP发展面临的问题 7
4.1 HRBP角色定位不明确 7
4.2 HRBP自身素质不足 8
4.3 HRBP人才挑选不精细 8
4.4 企业领导者观念陈旧、管理思想落伍 9
5 改进华为集团HRBP实践的对策建议 10
5.1 明确自身角色定位 10
5.2 明确HRBP所要承担的职能 11
5.3 提升HRBP能力 11
5.4 精挑细选，推选合适的HRBP候选人 12
5.5 获得管理者支持 13
结 论 14
致 谢 15
参 考 文 献 16
1 引言
人力资源管理不再是一项简单的交易任务，越来越多的公司和组织开始利用人力资本创造价值并促进公司战略目标的实现。但人力资源模式中的六模块已经不能达到公司战略要求。
现代人力资源管理的创始人戴维尤里奇提出的人 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072#
力资源管理是以企业人事管理为基础的[1]，他认识到在企业中创造人力资本的价值，但传统的人力资源管理部门职能是存在一定局限性的，他主张人力资源管理部门运作应该像公司一样，满足客户的需求。在人力资源管理分析的基础上，诞生了HRBP模型[2]。许多公司跟随潮流，纷纷运用HRBP模式，但由于这是一个新的模式，在运行中总会有一些麻烦，所以对华为集团的HRBP模式进行研究探讨有着非常重要的理论和现实意义。
2 HRBP相关概念界定
2.1 HRBP起源
人才在企业中的地位与作用犹如一个人身体中的血液，它是企业攀登的阶梯，也是一个企业竞争力的主要来源之一。托马斯的“炸掉人力资源部”、基思哈蒙兹的“我们为什么恨人力资源”以及拉姆查兰要求的“分拆人力资源部”[3]，都一次又一次地对人力资源管理提出质疑，让我们不得不重视HR在企业中的价值所在。面对广大学者的拷问，戴维尤里奇再次定义了HR，由于尤里奇新思想的熏陶以及自身实践，IBM提出了HR“三支柱”模型，分别为共享服务中心、专家中心和人力资源业务伙伴。从理论角度来讲，HRBP模式是最先被提出来的，要求HRBP从业者要熟悉和理解业务模块，以业务需求为出发点进行HR工作。
将HRBP模式 与专家中心相比较，前者需要了解人力资源各方面知识的人才，后者需要的是人力资源专业对口的人才。换句话说，HRBP本身的素质一定要很高，需要有专业的HR知识，还要熟悉其各职能模块以及所要服务的业务单元。
为了增强人力资源部门在企业中的存在价值以及其稳固的战略地位，一些西方企业，如IBM和GE等，早在20世纪90年代就开始探索和实践HRBP这一“支柱”[4]。
2.2 HRBP概念
为配合未来业务发展的方向，HRBP帮助各部门主管培训内部员工和安排相关工作，并引导和扶持部门人力资源工作，让其充分发挥业务合作伙伴的角色的作用[5]。业务部门的工作有以下几点：业务部门落实、实施并推广人力系统，以改善企业的管理能力；继续改善业务部门的管理，提高业务部门的人力资源管理能力；HRBP人员还负责与业务部门打交道，确保人事部门高效、高质量的工作，以便为适合业务发展的企业开发科学的方法，及时应对企业遇到的困难，并根据业务部门的需要制定出应对措施。
2.3 HRBP与传统HR的核心区别
表21 HRBP与传统HR的核心区别表
维度
方面
HRBP
传统HR
组织维度
组织形态
与业务部门融合
与业务部门分离
功能定位
提高绩效，确保持续的业务输出
成本控制，
花费更少，做更多
出发点
从业务需求出发
从人力资源能力开始
聚焦点
专注于成果，
注重成果
关注过程，关注活动
速度感
不必越过部门并迅速做出反应
跨部门，速度慢
服务维度
服务宽度
提供多功能服务
提供基本服务
服务深度
提供个性化需求
满足共同需求
服务密度
本地服务器，
快速准确的交
付与云服务一样
批量交付，延迟
敏感度
关注用户体验
关注系统和
流程合规性
目 录
1 引言 1
2 HRBP相关概念界定 1
2.1 HRBP起源 1
2.2 HRBP概念 1
2.3 HRBP与传统HR的核心区别 2
2.4 HRBP的适用条件 2
2.5 HRBP应用现状 4
3 华为集团基本信息 4
3.1 华为集团简介 4
3.2 华为集团组织变革 5
3.3 华为集团人力资源现状 5
4 华为集团HRBP发展面临的问题 7
4.1 HRBP角色定位不明确 7
4.2 HRBP自身素质不足 8
4.3 HRBP人才挑选不精细 8
4.4 企业领导者观念陈旧、管理思想落伍 9
5 改进华为集团HRBP实践的对策建议 10
5.1 明确自身角色定位 10
5.2 明确HRBP所要承担的职能 11
5.3 提升HRBP能力 11
5.4 精挑细选，推选合适的HRBP候选人 12
5.5 获得管理者支持 13
结 论 14
致 谢 15
参 考 文 献 16
1 引言
人力资源管理不再是一项简单的交易任务，越来越多的公司和组织开始利用人力资本创造价值并促进公司战略目标的实现。但人力资源模式中的六模块已经不能达到公司战略要求。
现代人力资源管理的创始人戴维尤里奇提出的人 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072#
力资源管理是以企业人事管理为基础的[1]，他认识到在企业中创造人力资本的价值，但传统的人力资源管理部门职能是存在一定局限性的，他主张人力资源管理部门运作应该像公司一样，满足客户的需求。在人力资源管理分析的基础上，诞生了HRBP模型[2]。许多公司跟随潮流，纷纷运用HRBP模式，但由于这是一个新的模式，在运行中总会有一些麻烦，所以对华为集团的HRBP模式进行研究探讨有着非常重要的理论和现实意义。
2 HRBP相关概念界定
2.1 HRBP起源
人才在企业中的地位与作用犹如一个人身体中的血液，它是企业攀登的阶梯，也是一个企业竞争力的主要来源之一。托马斯的“炸掉人力资源部”、基思哈蒙兹的“我们为什么恨人力资源”以及拉姆查兰要求的“分拆人力资源部”[3]，都一次又一次地对人力资源管理提出质疑，让我们不得不重视HR在企业中的价值所在。面对广大学者的拷问，戴维尤里奇再次定义了HR，由于尤里奇新思想的熏陶以及自身实践，IBM提出了HR“三支柱”模型，分别为共享服务中心、专家中心和人力资源业务伙伴。从理论角度来讲，HRBP模式是最先被提出来的，要求HRBP从业者要熟悉和理解业务模块，以业务需求为出发点进行HR工作。
将HRBP模式 与专家中心相比较，前者需要了解人力资源各方面知识的人才，后者需要的是人力资源专业对口的人才。换句话说，HRBP本身的素质一定要很高，需要有专业的HR知识，还要熟悉其各职能模块以及所要服务的业务单元。
为了增强人力资源部门在企业中的存在价值以及其稳固的战略地位，一些西方企业，如IBM和GE等，早在20世纪90年代就开始探索和实践HRBP这一“支柱”[4]。
2.2 HRBP概念
为配合未来业务发展的方向，HRBP帮助各部门主管培训内部员工和安排相关工作，并引导和扶持部门人力资源工作，让其充分发挥业务合作伙伴的角色的作用[5]。业务部门的工作有以下几点：业务部门落实、实施并推广人力系统，以改善企业的管理能力；继续改善业务部门的管理，提高业务部门的人力资源管理能力；HRBP人员还负责与业务部门打交道，确保人事部门高效、高质量的工作，以便为适合业务发展的企业开发科学的方法，及时应对企业遇到的困难，并根据业务部门的需要制定出应对措施。
2.3 HRBP与传统HR的核心区别
表21 HRBP与传统HR的核心区别表
维度
方面
HRBP
传统HR
组织维度
组织形态
与业务部门融合
与业务部门分离
功能定位
提高绩效，确保持续的业务输出
成本控制，
花费更少，做更多
出发点
从业务需求出发
从人力资源能力开始
聚焦点
专注于成果，
注重成果
关注过程，关注活动
速度感
不必越过部门并迅速做出反应
跨部门，速度慢
服务维度
服务宽度
提供多功能服务
提供基本服务
服务深度
提供个性化需求
满足共同需求
服务密度
本地服务器，
快速准确的交
付与云服务一样
批量交付，延迟
敏感度
关注用户体验
关注系统和
流程合规性
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