金融危机背景下中小型企业
金融危机背景下中小型企业[20191212090537]
摘 要
全球金融危机的爆发和蔓延，使得世界经济不断下滑，对实体经济的影响也已凸显出来，由此产生很多的负面效应。尤其对中小型企业影响严重，中小型企业因先天不足，大多缺乏自己的特点和优势。金融危机来临，使得对外贸易出口额显著下降；货币汇率波动引发原材料价格上涨，工人工资增加，企业利润进一步缩水；商业银行加大贷款条件，使得企业融资困难。种种不利因素，让中小型企业举步维艰，在这种情况下，中小型企业不得不面临一个严峻的问题，就是裁员。
本文首先从企业的裁员相关理论和实际研究出发，总结了裁员的定义、类型、特征以及类型与企业管理风格的匹配性；其次，选取美国和日本两个典型的发达国家作为研究对象，对其企业与员工关系的现状和相应的裁员的特征进行了研究，并分析和论证了其裁员的原因、动机和类型；最后，结合人力资源管理的相关知识，从劳动合同法、企业策略和细节沟通三个方面着手进行了总结归纳，对裁员的法律程序、所要具备的条件、优先留用人员等进行了分析，对裁员之前、之中和之后的行动进行了研究，并对企业与内部员工、舆论媒体和上级部门的沟通提出了相关意见。
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关键字:裁员；金融危机；员工关系ABSTRACT
Keywords: layoff; the financial crisis; employee relation目 录
ABSTRACT II
第1章 引言 1
第2章 裁员相关理论 2
2.1员工关系和企业裁员 2
2.2 裁员的定义与分类 2
2.3裁员的特征 3
2.4裁员类型与管理风格的匹配 4
第3章 国际借鉴 6
3.1美式裁员 6
3.1.1特点 6
3.1.2原因 7
3.1.3动机 7
3.1.4类型 7
3.2 日式裁员 8
3.2.1特点 8
3.2.2原因 9
3.2.3 动机 10
3.2.4类型 10
3.3美日裁员对比表 10
第4章 有效处理裁员的策略 12
4.1 有效规避法律风险 12
4.2 谨慎执行裁员步骤 13
4.3合理构建沟通渠道 14
第5章 总结 16
参考文献 17
第1章 引言
由美国次贷危机引发的美国乃至全球范围内的金融危机来势汹汹，危机也不断深入、日益严重。2008年9月后，不少企业业务减少，亏损严重，导致企业用工需求减少，裁员、减薪、停产、倒闭现象日益增多。英国最大的房地产网站Right move，将裁员20%来节省资金；全球最大的电子产品代工厂商富士康科技集团也遭受着变相裁员的舆论压力；英国全球最大水电和暖气工程设备公司沃斯利集团也表示，在美国建筑供应部门的3000 名员工将被裁掉；惠普、IBM、谷歌、雅虎、eBay、高盛、百事可乐等世界著名企业都纷纷裁员。这次金融危机使失业人数不断攀升，影响深远。许多为求自保的企业，裁员降薪已经成为他们迫不得已的选择。
世界各国的实体经济因这场危机而产生了不同程度的影响，对于我国而言，中小企业的生存和发展也面临挑战，如进口材料成本上升、出口贸易额下降、国内市场需求减少等。中小企业能否在危机中寻找机遇，能否为自己创造更好的发展机会，将是它们生死存亡的关键。从实践上看，人力成本控制将是企业人力资源管理在后金融危机时代的首要目标。一方面，企业不光在面临经济下滑等外部原因时会无奈裁员，而且在日益激烈的市场竞争环境下，裁员也是提高核心竞争能力，削减成本的普遍做法。另一方面，企业要以全新的视角探索，在不危及它们精心培育的人力资本的前提下实现企业最佳裁员行为。请自己的员工另谋高就对于管理者来说并不是一件令人欢欣鼓舞的事情。通用电气有这样一句名言：“任何人，如果他很乐意裁员，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他不敢裁员，他也不够资格做一个企业领导。”反映出了管理者在不得不裁员时的矛盾心理。因此，企业的人力资源管理必须随之调整，以应对这场金融危机带来的压力和挑战。
第2章 裁员相关理论
2.1员工关系和企业裁员
员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的企业环境。在不同的外部环境下和不同的管理者看来，企业的员工对企业有着截然不同的意义。承诺导向型企业把员工看作是企业宝贵的人力资本，是企业提升竞争力的关键因素；而控制导向型企业则只是把员工当作适当时机减轻企业支出的一项劳务成本。
员工关系的建立积极与否，直接影响着企业的经营状况是否良好。积极的员工关系，可以使企业成功地吸引和挽留优秀人才，提高员工的忠诚度，从而提高企业的生产效率，增加利润。
在金融危机背景下，竞争加剧，企业员工关系变得紧张。为了降低成本和企业的可持续发展，企业此时要处理的员工关系主要为企业裁员。因此，需要正确处理裁员，以建立积极向上的员工关系，保障企业的健康发展。
2.2 裁员的定义与分类
裁员，或称组织裁员，是指旨在提高组织效率、生产效率和竞争实力的一系列管理与组织行为，涉及劳动力缩减，成本降低和工作流程调整等方面。在法律上，裁员的全称是经济性裁员,是指符合法律规定的企业经济性裁员。中国《劳动法》规定，用人单位濒临破产或者生产经营发生严重困难时；企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后；因劳动合同订立时所依据的客观环境发生重大变化，致使劳动合同无法履行时，才可以裁员。
裁员大致可分为三类：
一经济性裁员。企业在市场因素作用下经营状况不良，导致竞争力下降，盈利越来越少，这时为了生存，企业会想尽方法降低经营成本，这时裁员便是经济性裁员。而在金融危机背景下的裁员正属于这种裁员。
二结构性裁员。企业因提供的产品或者服务发生变动，或者业务方向发生改变，而引起的企业内部组织的重组、分立、撤销导致的裁员叫做结构性裁员。因为产品一旦遇到市场变化，产品生产线就要发生变更，相应的那些相关配套服务也就失去了存在的基础，所以这种裁员往往数量巨大。无论是经济困难时期还是快速成长期间，这种裁员都有可能发生，这也是它的灵活性和广泛性的体现。
三优化性裁员。根据绩效考核的结果解聘不合格员工以此来保证人力资源的质量，这种称之为优化性裁员。这种裁员的目的是裁掉冗员，保持企业自身活力，淘汰不适合该岗位的员工，之后再招聘和选拔出新的员工来填补这个岗位空缺。
2.3裁员的特征
裁员的特征主要体现在目标人员确定、裁员赔偿、裁员过程控制、员工总量变化等几个方面，裁员方式不同，其表现特征也不同，我们仍然从上面谈到的三种类型入手进行分析。
对经济性裁员而言，企业不会有裁员偏好。因为首先，企业不能因裁员而提高销售收入与总利润，即企业不可能单纯降低人员成本来实现真正盈利；其次，受业务开展的制约，人员不可能无限削减，人工成本降低的空间是有限的；最后，企业要承担巨大的裁员损失。所以一般情况下，经济性裁员是企业会尽力避免的，如果不可避免也会把裁员数量控制在最低幅度和范围内。通过降低人工成本而增加净利润构成裁员收益；减少员工数量而损失的宝贵的人力资源和社会对该企业的信任度的下降构成裁员损失。裁员收益与裁员数量成正相关，裁员损失与裁员数量成反相关。那么，理性的企业决策者只有在两者之间做出正确的平衡，才能使裁员收益最大，裁员损失最小。
对结构性裁员而言，企业的人员结构、战略特点、企业文化、业务特点等实际情况不同，其某一职能或者业务部门的人员数量也就不同，组织机构在重组、分立、撤销后裁减的人员也就随之不同，因而在新机构确定之前裁员数量难以预测。康柏和惠普合并后，原康柏中国区与惠普中国区机构合并为一家，其管理平台、总经理等高级管理人员岗位以及市场网络合二为一，其中的一部分被淘汰。
对优化性裁员而言，企业裁员数量根据考核不合格数量确定。考核不合格数量有两种确定方法：一是比例分布法，将不合格人员所占比例在考核方案中予以固定，裁员数量大小取决于企业规定的比例，根据统计，在人员数量较多的企业里，表现优秀、合格以及不合格的人员数量基本呈正态分布，占少数的是优秀员工和不合格员工，大多说是合格的普通员工。显然，按照比例分布法裁员的数量基本是固定的；二是实际结果法，根据实际考核结果来确定裁员数量，企业不设定不合格比例，没有规律性。优化性裁员发生后用工岗位空缺，员工总量短时间内下降，在一个招聘周期内逐渐补充空缺的岗位，恢复到裁员前的水平，循环往复。因此具有较强的周期性，通常以一个季度或年度为周期。
2.4裁员类型与管理风格的匹配
若根据企业的决策行为将裁员分为主动裁员和被动裁员行为，那么，上述三种裁员中，将结构性裁员和优化性裁员归为主动裁员行为，经济性裁员归为被动裁员行为。
又假设存在两类基本的员工管理风格：控制导向型和承诺导向型。我们所知道的工作设计高度专业化，决策制定集权化，计件工资和销售佣金等个人激励工资以及视频和网络等电子监测体系之类的管理方法是控制导向型企业通常采用的。提供低成本的产品和服务是控制导向型管理风格的企业战略所强调的，往往会为了提高组织效率直接减少劳动力成本。与之相反的是，承诺导向型管理风格的企业不但不控制人力成本，反而将员工视为获取竞争优势的关键因素，因为一旦成功开发出承诺性和高技能的员工，企业就可以根据公司目标授权员工相对独立地完成工作，提升企业的创新能力、应变能力和核心竞争力。
这两大类型和两大风格一结合，就可以相应的产生四种具体的裁员策略。管理者在制订和调整裁员策略时可以参考根据不同的策略，制定具体的管理思想、企业战略，实施人力资源管理和裁员管理。
一是被动型和承诺导向型。公司因为经济萧条而裁员，但是基于承诺导向，为了不影响到它们未来吸引和挽留宝贵人力资本的能力，不伤害社会对企业的信任度，管理者需要十分慎重。在裁员之后，留任的员工也许会紧跟着辞职，也或许，管理者仅因表象的平静而忽略在之后的工作中，留任人员会消极怠工。这样的离职成本对企业来讲当是一击重创。
二是积极型和承诺导向型。这两种类型从表面看似乎是不可调和的，因为员工被该风格视为企业资产的一部分，并且是关键的一部分，所以管理者实施裁员过程中要慎之又慎。在裁员过程中，必须充分沟通，使被裁员工清楚每一个步骤，更加要清楚裁员的原因，并且有什么意见可以得到及时传达和反馈。为使与承诺导向型员工管理的理念是一致，早退计划、换岗安置和鼓励自愿离职等许多直接裁员的可代替方案常被使用。
三是被动型和控制导向型。因为控制导向型员工不被看作关键资产，所以公司可能通过强制裁员，或者依赖简单销售佣金或计件工资作为员工的薪酬，再或者获取更廉价的劳动力来实现成本的大量削减。因此在短期内员工很容易被替代，而产品或服务产量则通过提高监测机制来确保。
四是积极型和控制导向型。裁员常常被应用于具体的绩效不佳的单位或业务流程，而不是应对由于外部经济突变而不得不采取的措施。因为企业认识到在裁员过程中存在高额买断费，以及在裁员之后招募和培训新雇员的过程中也需花费一定的成本。因此，自然损耗、换岗和早退等可替代裁员的人力资源实践是管理者需要考虑的。
说到这里，我要强调的是，企业人员的管理风格和裁员行为是不矛盾的，它们有一个共同的目的，就是获取竞争优势，使企业可持续发展。二者彼此联系，相互渗透。美国西南航空公司和我国重庆特殊钢集团公司就是很好的例子，它们通过实施请长假、女职工留职休假、内退、托管职工居家休息、换岗、提供自愿买断、顶替外用工、从事多种经营等多项措施，成功地节省了资本，度过了难关。事实证明，摒弃任何一种，另一种都不能成功的独立操作，企业在作出裁员决策的同时，兼顾考虑自身的员工管理风格，确保其管理策略在内涵上保持连贯，并向员工传递一致的信息，只有这样，员工才能更好地接受企业的裁员行为，裁员过程也才能顺利展开，从而实现裁员目标。将企业裁员行为与员工管理风格相结合，正是裁员策略矩阵模型的核心特征之一，这也是其对我国企业的重要应用价值。[1]第3章 国际借鉴
美国十分成熟的市场经济使得它当之无愧的被看作是当今世界最发达的资本主义国家，但是，裁员也是这个国家司空见惯的事情。美国式的裁员在10年前已出口到了全球各国。几年前，在瑞典首都斯德哥尔摩的会议上，就有企业高管表示，若想有如美国般的竞争力，瑞典必须让企业能轻易裁员。而日本的终身雇佣制也遭受到了外界抨击。
3.1美式裁员
3.1.1特点
（1）美国公司积极认可裁员。美国公司主要追求快速利润增长，并且认为公司的社会责任就是为股东们赚钱。在他们看来，公司推行裁员计划从生产运营方面可以减少成本、迅速提高生产效益；从人力资源方面有利于提高员工的忧患意识，盘活企业人力资本；从战略结构方面便于在必要的时候进行组织收缩和结构调整。组织规模收缩是企业组织根据内外环境变化和发展战略调整而有意识地进行一系列人力资源和资本资源削减的活动，它是企业战略变革的重要组成部分。配套的人力资源削减行为可以促成企业战略变革的成功，基于这些原因，美国企业的裁员行为就变得非常普遍。[2]
摘 要
全球金融危机的爆发和蔓延，使得世界经济不断下滑，对实体经济的影响也已凸显出来，由此产生很多的负面效应。尤其对中小型企业影响严重，中小型企业因先天不足，大多缺乏自己的特点和优势。金融危机来临，使得对外贸易出口额显著下降；货币汇率波动引发原材料价格上涨，工人工资增加，企业利润进一步缩水；商业银行加大贷款条件，使得企业融资困难。种种不利因素，让中小型企业举步维艰，在这种情况下，中小型企业不得不面临一个严峻的问题，就是裁员。
本文首先从企业的裁员相关理论和实际研究出发，总结了裁员的定义、类型、特征以及类型与企业管理风格的匹配性；其次，选取美国和日本两个典型的发达国家作为研究对象，对其企业与员工关系的现状和相应的裁员的特征进行了研究，并分析和论证了其裁员的原因、动机和类型；最后，结合人力资源管理的相关知识，从劳动合同法、企业策略和细节沟通三个方面着手进行了总结归纳，对裁员的法律程序、所要具备的条件、优先留用人员等进行了分析，对裁员之前、之中和之后的行动进行了研究，并对企业与内部员工、舆论媒体和上级部门的沟通提出了相关意见。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:裁员；金融危机；员工关系ABSTRACT
Keywords: layoff; the financial crisis; employee relation目 录
ABSTRACT II
第1章 引言 1
第2章 裁员相关理论 2
2.1员工关系和企业裁员 2
2.2 裁员的定义与分类 2
2.3裁员的特征 3
2.4裁员类型与管理风格的匹配 4
第3章 国际借鉴 6
3.1美式裁员 6
3.1.1特点 6
3.1.2原因 7
3.1.3动机 7
3.1.4类型 7
3.2 日式裁员 8
3.2.1特点 8
3.2.2原因 9
3.2.3 动机 10
3.2.4类型 10
3.3美日裁员对比表 10
第4章 有效处理裁员的策略 12
4.1 有效规避法律风险 12
4.2 谨慎执行裁员步骤 13
4.3合理构建沟通渠道 14
第5章 总结 16
参考文献 17
第1章 引言
由美国次贷危机引发的美国乃至全球范围内的金融危机来势汹汹，危机也不断深入、日益严重。2008年9月后，不少企业业务减少，亏损严重，导致企业用工需求减少，裁员、减薪、停产、倒闭现象日益增多。英国最大的房地产网站Right move，将裁员20%来节省资金；全球最大的电子产品代工厂商富士康科技集团也遭受着变相裁员的舆论压力；英国全球最大水电和暖气工程设备公司沃斯利集团也表示，在美国建筑供应部门的3000 名员工将被裁掉；惠普、IBM、谷歌、雅虎、eBay、高盛、百事可乐等世界著名企业都纷纷裁员。这次金融危机使失业人数不断攀升，影响深远。许多为求自保的企业，裁员降薪已经成为他们迫不得已的选择。
世界各国的实体经济因这场危机而产生了不同程度的影响，对于我国而言，中小企业的生存和发展也面临挑战，如进口材料成本上升、出口贸易额下降、国内市场需求减少等。中小企业能否在危机中寻找机遇，能否为自己创造更好的发展机会，将是它们生死存亡的关键。从实践上看，人力成本控制将是企业人力资源管理在后金融危机时代的首要目标。一方面，企业不光在面临经济下滑等外部原因时会无奈裁员，而且在日益激烈的市场竞争环境下，裁员也是提高核心竞争能力，削减成本的普遍做法。另一方面，企业要以全新的视角探索，在不危及它们精心培育的人力资本的前提下实现企业最佳裁员行为。请自己的员工另谋高就对于管理者来说并不是一件令人欢欣鼓舞的事情。通用电气有这样一句名言：“任何人，如果他很乐意裁员，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他不敢裁员，他也不够资格做一个企业领导。”反映出了管理者在不得不裁员时的矛盾心理。因此，企业的人力资源管理必须随之调整，以应对这场金融危机带来的压力和挑战。
第2章 裁员相关理论
2.1员工关系和企业裁员
员工关系指员工与公司、员工与员工之间的关系，企业以此引导建立积极向上的企业环境。在不同的外部环境下和不同的管理者看来，企业的员工对企业有着截然不同的意义。承诺导向型企业把员工看作是企业宝贵的人力资本，是企业提升竞争力的关键因素；而控制导向型企业则只是把员工当作适当时机减轻企业支出的一项劳务成本。
员工关系的建立积极与否，直接影响着企业的经营状况是否良好。积极的员工关系，可以使企业成功地吸引和挽留优秀人才，提高员工的忠诚度，从而提高企业的生产效率，增加利润。
在金融危机背景下，竞争加剧，企业员工关系变得紧张。为了降低成本和企业的可持续发展，企业此时要处理的员工关系主要为企业裁员。因此，需要正确处理裁员，以建立积极向上的员工关系，保障企业的健康发展。
2.2 裁员的定义与分类
裁员，或称组织裁员，是指旨在提高组织效率、生产效率和竞争实力的一系列管理与组织行为，涉及劳动力缩减，成本降低和工作流程调整等方面。在法律上，裁员的全称是经济性裁员,是指符合法律规定的企业经济性裁员。中国《劳动法》规定，用人单位濒临破产或者生产经营发生严重困难时；企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后；因劳动合同订立时所依据的客观环境发生重大变化，致使劳动合同无法履行时，才可以裁员。
裁员大致可分为三类：
一经济性裁员。企业在市场因素作用下经营状况不良，导致竞争力下降，盈利越来越少，这时为了生存，企业会想尽方法降低经营成本，这时裁员便是经济性裁员。而在金融危机背景下的裁员正属于这种裁员。
二结构性裁员。企业因提供的产品或者服务发生变动，或者业务方向发生改变，而引起的企业内部组织的重组、分立、撤销导致的裁员叫做结构性裁员。因为产品一旦遇到市场变化，产品生产线就要发生变更，相应的那些相关配套服务也就失去了存在的基础，所以这种裁员往往数量巨大。无论是经济困难时期还是快速成长期间，这种裁员都有可能发生，这也是它的灵活性和广泛性的体现。
三优化性裁员。根据绩效考核的结果解聘不合格员工以此来保证人力资源的质量，这种称之为优化性裁员。这种裁员的目的是裁掉冗员，保持企业自身活力，淘汰不适合该岗位的员工，之后再招聘和选拔出新的员工来填补这个岗位空缺。
2.3裁员的特征
裁员的特征主要体现在目标人员确定、裁员赔偿、裁员过程控制、员工总量变化等几个方面，裁员方式不同，其表现特征也不同，我们仍然从上面谈到的三种类型入手进行分析。
对经济性裁员而言，企业不会有裁员偏好。因为首先，企业不能因裁员而提高销售收入与总利润，即企业不可能单纯降低人员成本来实现真正盈利；其次，受业务开展的制约，人员不可能无限削减，人工成本降低的空间是有限的；最后，企业要承担巨大的裁员损失。所以一般情况下，经济性裁员是企业会尽力避免的，如果不可避免也会把裁员数量控制在最低幅度和范围内。通过降低人工成本而增加净利润构成裁员收益；减少员工数量而损失的宝贵的人力资源和社会对该企业的信任度的下降构成裁员损失。裁员收益与裁员数量成正相关，裁员损失与裁员数量成反相关。那么，理性的企业决策者只有在两者之间做出正确的平衡，才能使裁员收益最大，裁员损失最小。
对结构性裁员而言，企业的人员结构、战略特点、企业文化、业务特点等实际情况不同，其某一职能或者业务部门的人员数量也就不同，组织机构在重组、分立、撤销后裁减的人员也就随之不同，因而在新机构确定之前裁员数量难以预测。康柏和惠普合并后，原康柏中国区与惠普中国区机构合并为一家，其管理平台、总经理等高级管理人员岗位以及市场网络合二为一，其中的一部分被淘汰。
对优化性裁员而言，企业裁员数量根据考核不合格数量确定。考核不合格数量有两种确定方法：一是比例分布法，将不合格人员所占比例在考核方案中予以固定，裁员数量大小取决于企业规定的比例，根据统计，在人员数量较多的企业里，表现优秀、合格以及不合格的人员数量基本呈正态分布，占少数的是优秀员工和不合格员工，大多说是合格的普通员工。显然，按照比例分布法裁员的数量基本是固定的；二是实际结果法，根据实际考核结果来确定裁员数量，企业不设定不合格比例，没有规律性。优化性裁员发生后用工岗位空缺，员工总量短时间内下降，在一个招聘周期内逐渐补充空缺的岗位，恢复到裁员前的水平，循环往复。因此具有较强的周期性，通常以一个季度或年度为周期。
2.4裁员类型与管理风格的匹配
若根据企业的决策行为将裁员分为主动裁员和被动裁员行为，那么，上述三种裁员中，将结构性裁员和优化性裁员归为主动裁员行为，经济性裁员归为被动裁员行为。
又假设存在两类基本的员工管理风格：控制导向型和承诺导向型。我们所知道的工作设计高度专业化，决策制定集权化，计件工资和销售佣金等个人激励工资以及视频和网络等电子监测体系之类的管理方法是控制导向型企业通常采用的。提供低成本的产品和服务是控制导向型管理风格的企业战略所强调的，往往会为了提高组织效率直接减少劳动力成本。与之相反的是，承诺导向型管理风格的企业不但不控制人力成本，反而将员工视为获取竞争优势的关键因素，因为一旦成功开发出承诺性和高技能的员工，企业就可以根据公司目标授权员工相对独立地完成工作，提升企业的创新能力、应变能力和核心竞争力。
这两大类型和两大风格一结合，就可以相应的产生四种具体的裁员策略。管理者在制订和调整裁员策略时可以参考根据不同的策略，制定具体的管理思想、企业战略，实施人力资源管理和裁员管理。
一是被动型和承诺导向型。公司因为经济萧条而裁员，但是基于承诺导向，为了不影响到它们未来吸引和挽留宝贵人力资本的能力，不伤害社会对企业的信任度，管理者需要十分慎重。在裁员之后，留任的员工也许会紧跟着辞职，也或许，管理者仅因表象的平静而忽略在之后的工作中，留任人员会消极怠工。这样的离职成本对企业来讲当是一击重创。
二是积极型和承诺导向型。这两种类型从表面看似乎是不可调和的，因为员工被该风格视为企业资产的一部分，并且是关键的一部分，所以管理者实施裁员过程中要慎之又慎。在裁员过程中，必须充分沟通，使被裁员工清楚每一个步骤，更加要清楚裁员的原因，并且有什么意见可以得到及时传达和反馈。为使与承诺导向型员工管理的理念是一致，早退计划、换岗安置和鼓励自愿离职等许多直接裁员的可代替方案常被使用。
三是被动型和控制导向型。因为控制导向型员工不被看作关键资产，所以公司可能通过强制裁员，或者依赖简单销售佣金或计件工资作为员工的薪酬，再或者获取更廉价的劳动力来实现成本的大量削减。因此在短期内员工很容易被替代，而产品或服务产量则通过提高监测机制来确保。
四是积极型和控制导向型。裁员常常被应用于具体的绩效不佳的单位或业务流程，而不是应对由于外部经济突变而不得不采取的措施。因为企业认识到在裁员过程中存在高额买断费，以及在裁员之后招募和培训新雇员的过程中也需花费一定的成本。因此，自然损耗、换岗和早退等可替代裁员的人力资源实践是管理者需要考虑的。
说到这里，我要强调的是，企业人员的管理风格和裁员行为是不矛盾的，它们有一个共同的目的，就是获取竞争优势，使企业可持续发展。二者彼此联系，相互渗透。美国西南航空公司和我国重庆特殊钢集团公司就是很好的例子，它们通过实施请长假、女职工留职休假、内退、托管职工居家休息、换岗、提供自愿买断、顶替外用工、从事多种经营等多项措施，成功地节省了资本，度过了难关。事实证明，摒弃任何一种，另一种都不能成功的独立操作，企业在作出裁员决策的同时，兼顾考虑自身的员工管理风格，确保其管理策略在内涵上保持连贯，并向员工传递一致的信息，只有这样，员工才能更好地接受企业的裁员行为，裁员过程也才能顺利展开，从而实现裁员目标。将企业裁员行为与员工管理风格相结合，正是裁员策略矩阵模型的核心特征之一，这也是其对我国企业的重要应用价值。[1]第3章 国际借鉴
美国十分成熟的市场经济使得它当之无愧的被看作是当今世界最发达的资本主义国家，但是，裁员也是这个国家司空见惯的事情。美国式的裁员在10年前已出口到了全球各国。几年前，在瑞典首都斯德哥尔摩的会议上，就有企业高管表示，若想有如美国般的竞争力，瑞典必须让企业能轻易裁员。而日本的终身雇佣制也遭受到了外界抨击。
3.1美式裁员
3.1.1特点
（1）美国公司积极认可裁员。美国公司主要追求快速利润增长，并且认为公司的社会责任就是为股东们赚钱。在他们看来，公司推行裁员计划从生产运营方面可以减少成本、迅速提高生产效益；从人力资源方面有利于提高员工的忧患意识，盘活企业人力资本；从战略结构方面便于在必要的时候进行组织收缩和结构调整。组织规模收缩是企业组织根据内外环境变化和发展战略调整而有意识地进行一系列人力资源和资本资源削减的活动，它是企业战略变革的重要组成部分。配套的人力资源削减行为可以促成企业战略变革的成功，基于这些原因，美国企业的裁员行为就变得非常普遍。[2]
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