线上线下的冲突与融合以苏宁易购为例
摘 要互联网的出现和发展颠覆了我国传统的零售业，也大大改变了人们的购物理念和购物习惯。苏宁是我国家电连锁零售企业的领跑者，一直致力于线上和线下渠道的融合发展。希望借助于其1600多家门店、售后服务中心、物流配送平台为线上苏宁易购的发展创造有利的条件。同时也希望借助苏宁易购的便捷、互动等特点来吸引网络购物者。但是苏宁的线上线下渠道之间存在冲突，如产品冲突、价格冲突等。这不仅对苏宁的整体发展产生了阻碍，也直接导致消费者的满意度降低。因此，本文在阐述相关理论的基础上，对苏宁线上线下渠道冲突与融合的因素进行探索，并通过问卷调查的方式对苏宁渠道融合因素与消费者满意度的关系进行了评价分析，并根据分析结果，提出了有针对性的建议。
目 录
第一章 绪论 1
1.1研究背景与目的 1
1.2研究意义 1
1.3文献综述 1
1.3.1线上线下渠道冲突 1
1.3.2线上线下渠道融合的建议 2
1.4研究框架及方法 2
第二章 苏宁电器线上线下渠道冲突现状分析 2
2.1线上线下产品冲突 2
2.2线上线下价格冲突 3
2.3线上线下渠道冲突 3
2.4线上线下客户服务冲突 3
2.5线下线下渠道配送冲突 4
第三章 苏宁线上线下渠道冲突与融合因素分析 4
3.1信息融合 4
3.2产品融合 4
3.3消费体验融合 5
3.4服务融合 5
第四章 指标选取与研究假设 6
4.1指标选取 6
4.2研究假设 7
第五章 实证检验 9
5.1问卷收集 9
5.2问卷分析 9
5.2.1描述性分析 9
5.2.2效度分析 11
第六章 苏宁线上线下渠道融合建议 14
6.1购物便利性方面 14
6.2产品种类方面 14
6.3产品评价方面 15
6.4购物导向方面 15
6.5物流配送方面 15
致 谢 16
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
参考文献 17
第一章 绪论
1.1研究背景与目的
随着现代科技的高速发展，互联网对人们生活有着越来越大的影响，电子商务的萌芽对人们的购物理念、消费习惯以及整个社会的购物环境产生了巨大的影响，也为传统的零售业带来了巨大的生存压力。例如网购平台先行者——天猫，2015年“双11”当天的成交额达912亿元，比2014年的571亿元增长了59.7%。2010年成立的小米公司，在2014年完成了743亿元的销售额，相比2013年的销售额增长了一倍多。随着电子商务的发展，其类型也不断丰富，一些B2B、B2C、C2C以及O2O模式也相继出现。为了在激烈的市场竞争中获得成功，我国一些传统零售业对自身商业模式做出了变化与改革，例如电器巨头苏宁，在2013年6月宣布实现线上和线下同价，由此拉开了我国O2O电子商务模式的序幕。如今，O2O模式已经逐渐成熟，但是新旧商务模式之间的冲突日益成为影响企业进一步发展的桎梏。在这样的背景下，如何解决线上与线下的冲突，进而促使企业在这两种模式下实现长远发展具有很重要的理论研究与现实发展的意义。
1.2研究意义
苏宁集团于1990年建立，经过二十几年的发展，目前已经成为我国最大的商业企业。截至2015年底苏宁共有1638家门店，营业总收入达1355.48亿元，其品牌价值也高达1167.81亿元，成为我国最具价值的互联网零售品牌。苏宁是O2O模式的开拓者和引领者，但是在实践中也会遇到冲突与矛盾。本文以苏宁电器的模式转变为例，分析了其在转变过程中存在的可行性以及面临的挑战，并且提出相应的观点与策略，也为其他零售商开展互联网零售也为提供参考。因而本文的研究具有一定的现实意义。
1.3文献综述
1.3.1线上线下渠道冲突
关于渠道冲突的含义，我国学者李欣（2013）[1]进行了总结：渠道冲突就是一个渠道对另一个渠道对干扰，从而使得被阻挠渠道的目标无法实现。国外一些学者对渠道冲突的研究有相应的成果。Brynjolfsson（2009）[2]通过他的研究指出：当在线上销售一些主流产品时，便会同线下零售商发生激烈的冲突，但是如果销售利基产品时，则可以摆脱冲突，因而建议管理者在进行产品销售渠道选择时要考虑到产品的种类。国内学术界关于线上线下渠道冲突的文献也比较多，以实证分析和案例分析为主。曹芳华（2010）[3]、林禄苑（2013）[4]对渠道冲突的定义、特点及其解决方案进行了讨论。陈道志（2014）[5]认为线上线下渠道应该相互融合，进而形成一个整体。
1.3.2线上线下渠道融合的建议
随着线上线下渠道的发展，各种冲突也不断显现，为了消除这些冲突或是将冲突的负面影响降到最低，许多学者都提出了对策与建议。周勇（2012）[6]认为线上和线下渠道的冲突与融合正在不断改变我国目前的竞争格局，因此要促进两种渠道的融合，需要从顾客需求的角度去寻找突破口，同时他还认为便利店是一个很好的融合点。汪旭晖、张其林（2013）[7]以苏宁为对象，对其线上线下营销协调策略进行了研究，他认为要促进苏宁线上线下渠道的融合，需要构建有效的内部协调机制，同时要注重营销协调策略之间的密切配合。夏清华（2016）[8]也以苏宁为例，在分析了其商业模式的创新动力及途径的基础上，提出了苏宁要努力整合线上线下渠道资源从而实现两种协调发展的建议。
通过对国内外相关文献进行简要的梳理可以发现目前学术界对于线上线下渠道冲突的研究主要以定性研究和实证分析为主，缺乏比较典型的案例分析，这就为本文的研究提供了契机与方向。
1.4研究框架及方法
根据本文的研究目标，本文拟定选用定性与定量相结合的研究方法，以苏宁易购为分析对象，探讨苏宁易购线上线下渠道的冲突现状以及苏宁渠道冲突与融合的因素。并通过搜集数据进行实证分析，探索线上线下渠道融合对消费者满意度的影响程度。
第二章 苏宁电器线上线下渠道冲突现状分析
苏宁电器于2013年提出“苏宁云商”的模式。同时苏宁管理层提出了“三同”的线上线下协同模式，即同步同价同系统，苏宁电器致力于为消费者营造一个公平开放的购物环境，新品牌可以同时进驻苏宁电器的线下实体店和线上购物平台。经过几年的发展，苏宁电器线上线下渠道的融合发展取得了一定的成果，但仍然存在一些冲突。
2.1线上线下产品冲突
苏宁易购在起步时，考虑到苏宁电器作为我国最大的家电连锁销售企业，因此率先引入了传统家电领域的品牌产品，希望借助于苏宁的良好品牌形象以及在线下积累的良好口碑来争取网络购物消费者的青睐。苏宁的线下商店严格控制货品的出样数量，一般普通门店在1万件左右，大型的旗舰店一般在45万件左右，超大的型旗舰店一般在10万件左右，但是苏宁易购在其网页商展示的产品要远远大于实体店。以笔记本电脑为例，一般商场的出样量为30台，大型旗舰店为100台，苏宁易购则可以展示超过1000台。由于苏宁对于一些指定的产品或是热销的产品并不具备代理权，因此导致一些客户流入到京东和天猫。关于商品展示的同质化或是差异化一直是苏宁电器内部的重要分歧，这是苏宁线上线下渠道面对的第一个冲突。
2.2线上线下价格冲突
苏宁电器的“三同”协同模式要求在线上与线下实现同价，但是在实践中由于信息的不对称性导致经常出现线上线下价格不统一的情况，这与O2O模式的初衷是相违背的。为了吸引消费者以及应对竞争对手的挑战，苏宁易购采取线上渠道低价策略，与苏宁电器实体店相比，在价格方面大型家电低了百分之三到五，小家电低了百分之一到三。尽管苏宁电器早前就宣布了线上线下同价这一策略，但是因为种种因素并没有实现所有商品线上线下的同价。同时在线下商场内也并没有设置比价台。当消费者对商品价格产生质疑时，销售员也无法当场进行调价，而是需要进行层层申请。因此，苏宁易购还处于发展阶段，会在价格方面给予一定的扶持。但在短期内，线上线下同价并不会发生实质性的作用。
目 录
第一章 绪论 1
1.1研究背景与目的 1
1.2研究意义 1
1.3文献综述 1
1.3.1线上线下渠道冲突 1
1.3.2线上线下渠道融合的建议 2
1.4研究框架及方法 2
第二章 苏宁电器线上线下渠道冲突现状分析 2
2.1线上线下产品冲突 2
2.2线上线下价格冲突 3
2.3线上线下渠道冲突 3
2.4线上线下客户服务冲突 3
2.5线下线下渠道配送冲突 4
第三章 苏宁线上线下渠道冲突与融合因素分析 4
3.1信息融合 4
3.2产品融合 4
3.3消费体验融合 5
3.4服务融合 5
第四章 指标选取与研究假设 6
4.1指标选取 6
4.2研究假设 7
第五章 实证检验 9
5.1问卷收集 9
5.2问卷分析 9
5.2.1描述性分析 9
5.2.2效度分析 11
第六章 苏宁线上线下渠道融合建议 14
6.1购物便利性方面 14
6.2产品种类方面 14
6.3产品评价方面 15
6.4购物导向方面 15
6.5物流配送方面 15
致 谢 16
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
参考文献 17
第一章 绪论
1.1研究背景与目的
随着现代科技的高速发展，互联网对人们生活有着越来越大的影响，电子商务的萌芽对人们的购物理念、消费习惯以及整个社会的购物环境产生了巨大的影响，也为传统的零售业带来了巨大的生存压力。例如网购平台先行者——天猫，2015年“双11”当天的成交额达912亿元，比2014年的571亿元增长了59.7%。2010年成立的小米公司，在2014年完成了743亿元的销售额，相比2013年的销售额增长了一倍多。随着电子商务的发展，其类型也不断丰富，一些B2B、B2C、C2C以及O2O模式也相继出现。为了在激烈的市场竞争中获得成功，我国一些传统零售业对自身商业模式做出了变化与改革，例如电器巨头苏宁，在2013年6月宣布实现线上和线下同价，由此拉开了我国O2O电子商务模式的序幕。如今，O2O模式已经逐渐成熟，但是新旧商务模式之间的冲突日益成为影响企业进一步发展的桎梏。在这样的背景下，如何解决线上与线下的冲突，进而促使企业在这两种模式下实现长远发展具有很重要的理论研究与现实发展的意义。
1.2研究意义
苏宁集团于1990年建立，经过二十几年的发展，目前已经成为我国最大的商业企业。截至2015年底苏宁共有1638家门店，营业总收入达1355.48亿元，其品牌价值也高达1167.81亿元，成为我国最具价值的互联网零售品牌。苏宁是O2O模式的开拓者和引领者，但是在实践中也会遇到冲突与矛盾。本文以苏宁电器的模式转变为例，分析了其在转变过程中存在的可行性以及面临的挑战，并且提出相应的观点与策略，也为其他零售商开展互联网零售也为提供参考。因而本文的研究具有一定的现实意义。
1.3文献综述
1.3.1线上线下渠道冲突
关于渠道冲突的含义，我国学者李欣（2013）[1]进行了总结：渠道冲突就是一个渠道对另一个渠道对干扰，从而使得被阻挠渠道的目标无法实现。国外一些学者对渠道冲突的研究有相应的成果。Brynjolfsson（2009）[2]通过他的研究指出：当在线上销售一些主流产品时，便会同线下零售商发生激烈的冲突，但是如果销售利基产品时，则可以摆脱冲突，因而建议管理者在进行产品销售渠道选择时要考虑到产品的种类。国内学术界关于线上线下渠道冲突的文献也比较多，以实证分析和案例分析为主。曹芳华（2010）[3]、林禄苑（2013）[4]对渠道冲突的定义、特点及其解决方案进行了讨论。陈道志（2014）[5]认为线上线下渠道应该相互融合，进而形成一个整体。
1.3.2线上线下渠道融合的建议
随着线上线下渠道的发展，各种冲突也不断显现，为了消除这些冲突或是将冲突的负面影响降到最低，许多学者都提出了对策与建议。周勇（2012）[6]认为线上和线下渠道的冲突与融合正在不断改变我国目前的竞争格局，因此要促进两种渠道的融合，需要从顾客需求的角度去寻找突破口，同时他还认为便利店是一个很好的融合点。汪旭晖、张其林（2013）[7]以苏宁为对象，对其线上线下营销协调策略进行了研究，他认为要促进苏宁线上线下渠道的融合，需要构建有效的内部协调机制，同时要注重营销协调策略之间的密切配合。夏清华（2016）[8]也以苏宁为例，在分析了其商业模式的创新动力及途径的基础上，提出了苏宁要努力整合线上线下渠道资源从而实现两种协调发展的建议。
通过对国内外相关文献进行简要的梳理可以发现目前学术界对于线上线下渠道冲突的研究主要以定性研究和实证分析为主，缺乏比较典型的案例分析，这就为本文的研究提供了契机与方向。
1.4研究框架及方法
根据本文的研究目标，本文拟定选用定性与定量相结合的研究方法，以苏宁易购为分析对象，探讨苏宁易购线上线下渠道的冲突现状以及苏宁渠道冲突与融合的因素。并通过搜集数据进行实证分析，探索线上线下渠道融合对消费者满意度的影响程度。
第二章 苏宁电器线上线下渠道冲突现状分析
苏宁电器于2013年提出“苏宁云商”的模式。同时苏宁管理层提出了“三同”的线上线下协同模式，即同步同价同系统，苏宁电器致力于为消费者营造一个公平开放的购物环境，新品牌可以同时进驻苏宁电器的线下实体店和线上购物平台。经过几年的发展，苏宁电器线上线下渠道的融合发展取得了一定的成果，但仍然存在一些冲突。
2.1线上线下产品冲突
苏宁易购在起步时，考虑到苏宁电器作为我国最大的家电连锁销售企业，因此率先引入了传统家电领域的品牌产品，希望借助于苏宁的良好品牌形象以及在线下积累的良好口碑来争取网络购物消费者的青睐。苏宁的线下商店严格控制货品的出样数量，一般普通门店在1万件左右，大型的旗舰店一般在45万件左右，超大的型旗舰店一般在10万件左右，但是苏宁易购在其网页商展示的产品要远远大于实体店。以笔记本电脑为例，一般商场的出样量为30台，大型旗舰店为100台，苏宁易购则可以展示超过1000台。由于苏宁对于一些指定的产品或是热销的产品并不具备代理权，因此导致一些客户流入到京东和天猫。关于商品展示的同质化或是差异化一直是苏宁电器内部的重要分歧，这是苏宁线上线下渠道面对的第一个冲突。
2.2线上线下价格冲突
苏宁电器的“三同”协同模式要求在线上与线下实现同价，但是在实践中由于信息的不对称性导致经常出现线上线下价格不统一的情况，这与O2O模式的初衷是相违背的。为了吸引消费者以及应对竞争对手的挑战，苏宁易购采取线上渠道低价策略，与苏宁电器实体店相比，在价格方面大型家电低了百分之三到五，小家电低了百分之一到三。尽管苏宁电器早前就宣布了线上线下同价这一策略，但是因为种种因素并没有实现所有商品线上线下的同价。同时在线下商场内也并没有设置比价台。当消费者对商品价格产生质疑时，销售员也无法当场进行调价，而是需要进行层层申请。因此，苏宁易购还处于发展阶段，会在价格方面给予一定的扶持。但在短期内，线上线下同价并不会发生实质性的作用。
版权保护: 本文由 hbsrm.com编辑，转载请保留链接: www.hbsrm.com/jmgl/lygl/1109.html
