民营企业危机管理策略研究
目 录
1 引言 1
2 概念界定 1
2.1 民营企业概述 1
2.2 危机管理概述 1
3 民营企业危机管理现状分析 4
4 危机生命周期理论 5
4.1 危机生命周期理论的内涵 5
4.2 企业危机生命周期各阶段的信息特征 7
5 案例分析——以三鹿为例 8
5.1 三鹿集团简介 8
5.2 三鹿事件简介 9
5.3 三鹿事件分析 9
5.3.1 潜伏期企业偏执于规模扩张，忽略危机预警 9
5.3.2 危机爆发期企业决策层危机处理不当导致局面失控 9
6 民营企业危机管理策略研究 10
6.1 危机潜伏期、成长期的防范策略 11
6.1.1 建立危机警报体系，确定危机级别。 11
6.1.2 定期危机演习 11
6.1.3及时关注政策 11
6.1.4 营造良好的媒体关系 11
6.2 危机爆发期的应对策略 12
6.2.1充分发挥危机领导小组的作用 12
6.2.2 积极主动，快速出击 12
6.2.3 舍小我成就大我 13
6.2.4 配合媒体调查，主动担责 14
6.3 危机衰退期的经验总结和企业信誉恢复 14
6.3.1 开展危机状态调查，弄清前因后果 14
6.3.2全力恢复，使企业进入正常状态 14
6.3.3化危为机，重铸辉煌 15
结 论 16
致 谢 17
参考文献 18
1 引言
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: %3^5`1^9`1^6^0`7^2#
/> 随着我国经济体制的改革，经济建设取得了颇为壮观的成就，民营企业在其成长的过程中作为最具生命力的载体已经成为国民经济的重要组成部分，对国民经济的上升和社会的稳定发展做出了巨大的贡献。同时，民营企业也面临越来越大的发展难题和愈加复杂的外部环境，进而引发企业危机，出现数量多、规模小、寿命短、融资困难、家族式经营、恶性竞争等现象。只有深刻把握企业危机形成源头才能做出正确的举措。本文将危机生命周期分为潜伏期、生成期、爆发期、消退期四个阶段，研究危机的形成的一般规律，同时充分利用国内外学者经典理论成果，分析近年来知名企业危机管理案例，揭示民营企业危机的表现征兆以及危机防范与应对的措施。
2 概念界定
2.1 民营企业概述
民营企业，简称民企、公司或企业种类的一种名称，意指所有的非公有制企业单位。中华人民共和国法律并没有“民营企业”这一概念，其是在中国经济体制改革过程中应运而生。“民营”二字是具有浓厚中国色彩的词汇，从狭义上分析，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度分析，含一小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。[1]
2.2 危机管理概述
2.2.1 危机管理的概念
站在不同的分析角度、不同的研究领域，采用不同的思维方式的研究情况下对危机管理的认知、理解也会产生不同。在对危机管理的研究思考中，各路优秀学者们给危机赋予各种不同的界定。芬克（Fink，1986）把危机定义为：在确定的变化逼近时，事件 的不确定性或状态。【2】巴顿（Barton，1993）把危机定义为：惊奇、对重要价值的高度威胁、需要在短时间内做出决定的特定状态。[3]弗恩班克思（Fern-Banks ，1996）把危机定义为：对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在负面影响的事故。斯格（Seeger，1998）等人把危机定义为：一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、不可预测的、非常规的一系列事件。而心理学词典将危机定义为：具有重大心理影响的事件和决定。[4]世界旅游组织把危机定义为：影响旅行者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期性事件。[5]
由于思维，危机几乎成了“事故”、“灾害”、“破坏”、“灾难”的代名词，通常是指危及正常秩序的突发性、灾难性的事故或者事件。要知道万事万物的运动都有其固定的规律和内在的联系，尽管事物相互作用产生的因果关系，容易因为因果错位蒙蔽人们对事物本质的认识，但只要透过表象抓住事物的本质，就能驱利避害为我所用。在国内外诸多学者的研究成果的基础之上，危机的定义还可以从其特点及内涵两方面去解析。虽然通常情况下，危机具有不可预防，难以预测与控制的特点，但是如果说决策者具备足够的危机意识，能够采用恰当的方式方法去控制住事态的发展，危机给企业带来的负面影响就可以被削弱，甚至，企业可以把握住危机这把双刃剑，反败为胜。同时，对危机的理解并不能仅仅局限在一种或几种突发的事件（或事故），其在现实社会中有着更广泛的内涵和影响因子，换句话说，许多时候企业所面临的危机是由多种 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: %3^5`1^9`1^6^0`7^2#
不利因素综合作用而最终集合爆发，在这种情况下呈现出的一种状态，比如生态危机等。危机状态往往由诸多隐蔽性的危机事件相互作用引发，表现为某种危害性的情景，并对各危机事件产生关联影响，比单一危机事件产生的根源复杂、危害程度更深。据此些特点，危机可定义为：危机主体预防和控制力以外涉及的，具有某种危害程度的事件或状态。[6]
2.2.2 企业危机的分类
企业面临的危机可分为两种。一种是“亡羊补牢”型，即结构性危机；另一种是偶发性危机，可以称之为“塞翁失马”型危机，其性质是偶发性的，不存在自身内在能力的问题。[7]
“亡羊补牢”型危机，即结构性危机。这类危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的成分很早便隐藏在在企业中，正常情况下，它表现为一个企业管理能力的实质性破坏，譬如说，珠海巨人集团的企业危机来自于组织自身决策机制的不全面，并且在其决策机制中不曾包含对风险的预警与控制这一环节。还有一种情况，就是公司内部设有相关机制，然而实际执行过程中却处于不工作状态，因此才有了此后一连串的错误决策，而且正是这些错误的决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒塌。
一般情况下，结构性危机一旦爆发，难以控制和挽救，毕竟企业结构上的缺陷是长期存在的，短时间内根本无法进行全面有效的改善，其给企业带来的损失通常也无法以其他形式、其他渠道得到弥补。因而，企业在面对结构性危机时主要考虑的仍然是尽可能地去降低损失、缩小影响范围，换句话说，如果能做到“亡羊补牢”也就算是一种成功。而期盼利用危机这把双刃剑增大销售额或者利用危机扩大公司影响在结构性危机中是无法实现的，这种情况下，企业决策者就不该再抱有不切实际的期待，防患于未然是此类危机最为实际的处理方法。
6.1 危机潜伏期、成长期的防范策略
在危机的潜伏期和成长期，民营企业的首要任务是建立危机预警机制，采用定性与定量相结合的方法选择危机指标，抢在危机爆发之前，对危机因子进行监测和评估，及时抓住民营企业危机的根源，第一时间采取应对措施，做好危机预防工作，将危机扼杀在摇篮里。在这一过程中，民营企业企业可以通过很多方式，包括社会调查、专家咨询、模拟危机等去挖掘企业运营过程中可能存在的风险，同时，先行组建危机公关小组，做到有备而无患，即便最终避免不了危机的爆发，也能才能很好的应对，而不是处于完全被动的局面。很多组织决策者们持有一种错误的理念，就是认为所谓危机管理是指危机爆发之后组织所进行的一系列补救行为，然而危机管理的最佳状态是将危机因子扼杀在摇篮里，建立危机监测与预警系统，从根源上避免了危机的出现。或者企业高层存在一种侥幸心理，认为一些细小的弊端不会对企业造成多大的影响带来多大的麻烦，这种侥幸心理恰恰是企业在危机管理中的一个极为严重的误区，视而不见，无所作为，认为危机不会发生，一旦拥有这样的心态是非常可怕的，他们会在危机真正爆发后措手不及。
1 引言 1
2 概念界定 1
2.1 民营企业概述 1
2.2 危机管理概述 1
3 民营企业危机管理现状分析 4
4 危机生命周期理论 5
4.1 危机生命周期理论的内涵 5
4.2 企业危机生命周期各阶段的信息特征 7
5 案例分析——以三鹿为例 8
5.1 三鹿集团简介 8
5.2 三鹿事件简介 9
5.3 三鹿事件分析 9
5.3.1 潜伏期企业偏执于规模扩张，忽略危机预警 9
5.3.2 危机爆发期企业决策层危机处理不当导致局面失控 9
6 民营企业危机管理策略研究 10
6.1 危机潜伏期、成长期的防范策略 11
6.1.1 建立危机警报体系，确定危机级别。 11
6.1.2 定期危机演习 11
6.1.3及时关注政策 11
6.1.4 营造良好的媒体关系 11
6.2 危机爆发期的应对策略 12
6.2.1充分发挥危机领导小组的作用 12
6.2.2 积极主动，快速出击 12
6.2.3 舍小我成就大我 13
6.2.4 配合媒体调查，主动担责 14
6.3 危机衰退期的经验总结和企业信誉恢复 14
6.3.1 开展危机状态调查，弄清前因后果 14
6.3.2全力恢复，使企业进入正常状态 14
6.3.3化危为机，重铸辉煌 15
结 论 16
致 谢 17
参考文献 18
1 引言
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: %3^5`1^9`1^6^0`7^2#
/> 随着我国经济体制的改革，经济建设取得了颇为壮观的成就，民营企业在其成长的过程中作为最具生命力的载体已经成为国民经济的重要组成部分，对国民经济的上升和社会的稳定发展做出了巨大的贡献。同时，民营企业也面临越来越大的发展难题和愈加复杂的外部环境，进而引发企业危机，出现数量多、规模小、寿命短、融资困难、家族式经营、恶性竞争等现象。只有深刻把握企业危机形成源头才能做出正确的举措。本文将危机生命周期分为潜伏期、生成期、爆发期、消退期四个阶段，研究危机的形成的一般规律，同时充分利用国内外学者经典理论成果，分析近年来知名企业危机管理案例，揭示民营企业危机的表现征兆以及危机防范与应对的措施。
2 概念界定
2.1 民营企业概述
民营企业，简称民企、公司或企业种类的一种名称，意指所有的非公有制企业单位。中华人民共和国法律并没有“民营企业”这一概念，其是在中国经济体制改革过程中应运而生。“民营”二字是具有浓厚中国色彩的词汇，从狭义上分析，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度分析，含一小部分国有资产和(或)外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。[1]
2.2 危机管理概述
2.2.1 危机管理的概念
站在不同的分析角度、不同的研究领域，采用不同的思维方式的研究情况下对危机管理的认知、理解也会产生不同。在对危机管理的研究思考中，各路优秀学者们给危机赋予各种不同的界定。芬克（Fink，1986）把危机定义为：在确定的变化逼近时，事件 的不确定性或状态。【2】巴顿（Barton，1993）把危机定义为：惊奇、对重要价值的高度威胁、需要在短时间内做出决定的特定状态。[3]弗恩班克思（Fern-Banks ，1996）把危机定义为：对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在负面影响的事故。斯格（Seeger，1998）等人把危机定义为：一种能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、不可预测的、非常规的一系列事件。而心理学词典将危机定义为：具有重大心理影响的事件和决定。[4]世界旅游组织把危机定义为：影响旅行者对一个目的地的信心和扰乱继续正常经营的非预期性事件。[5]
由于思维，危机几乎成了“事故”、“灾害”、“破坏”、“灾难”的代名词，通常是指危及正常秩序的突发性、灾难性的事故或者事件。要知道万事万物的运动都有其固定的规律和内在的联系，尽管事物相互作用产生的因果关系，容易因为因果错位蒙蔽人们对事物本质的认识，但只要透过表象抓住事物的本质，就能驱利避害为我所用。在国内外诸多学者的研究成果的基础之上，危机的定义还可以从其特点及内涵两方面去解析。虽然通常情况下，危机具有不可预防，难以预测与控制的特点，但是如果说决策者具备足够的危机意识，能够采用恰当的方式方法去控制住事态的发展，危机给企业带来的负面影响就可以被削弱，甚至，企业可以把握住危机这把双刃剑，反败为胜。同时，对危机的理解并不能仅仅局限在一种或几种突发的事件（或事故），其在现实社会中有着更广泛的内涵和影响因子，换句话说，许多时候企业所面临的危机是由多种 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: %3^5`1^9`1^6^0`7^2#
不利因素综合作用而最终集合爆发，在这种情况下呈现出的一种状态，比如生态危机等。危机状态往往由诸多隐蔽性的危机事件相互作用引发，表现为某种危害性的情景，并对各危机事件产生关联影响，比单一危机事件产生的根源复杂、危害程度更深。据此些特点，危机可定义为：危机主体预防和控制力以外涉及的，具有某种危害程度的事件或状态。[6]
2.2.2 企业危机的分类
企业面临的危机可分为两种。一种是“亡羊补牢”型，即结构性危机；另一种是偶发性危机，可以称之为“塞翁失马”型危机，其性质是偶发性的，不存在自身内在能力的问题。[7]
“亡羊补牢”型危机，即结构性危机。这类危机一般来源于内部系统的损坏，造成危机的成分很早便隐藏在在企业中，正常情况下，它表现为一个企业管理能力的实质性破坏，譬如说，珠海巨人集团的企业危机来自于组织自身决策机制的不全面，并且在其决策机制中不曾包含对风险的预警与控制这一环节。还有一种情况，就是公司内部设有相关机制，然而实际执行过程中却处于不工作状态，因此才有了此后一连串的错误决策，而且正是这些错误的决策使企业面对现金流需求冲击的时候无法承受，最终整个企业轰然倒塌。
一般情况下，结构性危机一旦爆发，难以控制和挽救，毕竟企业结构上的缺陷是长期存在的，短时间内根本无法进行全面有效的改善，其给企业带来的损失通常也无法以其他形式、其他渠道得到弥补。因而，企业在面对结构性危机时主要考虑的仍然是尽可能地去降低损失、缩小影响范围，换句话说，如果能做到“亡羊补牢”也就算是一种成功。而期盼利用危机这把双刃剑增大销售额或者利用危机扩大公司影响在结构性危机中是无法实现的，这种情况下，企业决策者就不该再抱有不切实际的期待，防患于未然是此类危机最为实际的处理方法。
6.1 危机潜伏期、成长期的防范策略
在危机的潜伏期和成长期，民营企业的首要任务是建立危机预警机制，采用定性与定量相结合的方法选择危机指标，抢在危机爆发之前，对危机因子进行监测和评估，及时抓住民营企业危机的根源，第一时间采取应对措施，做好危机预防工作，将危机扼杀在摇篮里。在这一过程中，民营企业企业可以通过很多方式，包括社会调查、专家咨询、模拟危机等去挖掘企业运营过程中可能存在的风险，同时，先行组建危机公关小组，做到有备而无患，即便最终避免不了危机的爆发，也能才能很好的应对，而不是处于完全被动的局面。很多组织决策者们持有一种错误的理念，就是认为所谓危机管理是指危机爆发之后组织所进行的一系列补救行为，然而危机管理的最佳状态是将危机因子扼杀在摇篮里，建立危机监测与预警系统，从根源上避免了危机的出现。或者企业高层存在一种侥幸心理，认为一些细小的弊端不会对企业造成多大的影响带来多大的麻烦，这种侥幸心理恰恰是企业在危机管理中的一个极为严重的误区，视而不见，无所作为，认为危机不会发生，一旦拥有这样的心态是非常可怕的，他们会在危机真正爆发后措手不及。
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