国有企业绩效考核存在的问题与对策研究
国有企业绩效考核存在的问题与对策研究[20191212093426]
摘 要
随着世界经济和科技的不断发展，我国国有企业面临着巨大的竞争压力。在激烈的市场竞争下，如何提高企业核心竞争力，成为国有企业必须研讨的话题。企业要提高竞争力，关键要加强管理、降低成本、提高效率,追本溯源就是要加强自身的建设，建立一套有效的绩效考核体系。绩效管理作为人力资源管理工作的核心，对其他人力资源管理工作起着承前启后的作用，没有一套完善的绩效管理系统，人力资源管理工作就很难开展。
为了研究绩效考核过程中存在的主要问题并分析出一套合适的对策，本文以基本理论为基础，研究国有企业绩效考核存在的问题，主要从六个方面来分析（1）对绩效考核的认识不足；（2）考核体系不完善、不统一；（3）考核指标设置不合理；（4）考核方法不灵活；（5）考核周期不明确；（6）考核反馈机制不健全。针对国有企业绩效考核存在的问题，首先要提高对绩效考核的认识，完善考核体系，确立合理的考核指标；其次要运用灵活多变的考核方法，设置系统的考核周期,最后要完善反馈机制。本文最后以常州西电变压器有限责任公司为典型案例，分析该企业在实际运营过程中绩效考核存在的问题，并根据实际情况总结出可行有效的对策。
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关键字:国有企业；绩效考核；问题与对策
目 录
ABSTRACT II
第1章 基本理论 1
1.1 绩效考核的定义与指导思想 1
1.2 绩效考核的内容与原则 1
1.3 绩效考核的方法与作用 2
第2章 国有企业绩效考核存在的主要问题 4
2.1 对绩效考核认识不足 4
2.2 考核体系不完善、不统一 4
2.3 考核指标设置不合理 5
2.4 考核方法不灵活 5
2.5 考核周期不明确 6
2.6 考核反馈机制不健全 6
第3章 绩效考核的解决对策 7
3.1 提高对绩效考核的认识 7
3.2 完善绩效考核体系 7
3.3 确立完整合理的考核指标 8
3.4 运用灵活多变的考核方法 8
3.5 设置系统化的考核周期 9
3.6 建立健全的反馈机制 9
第4章 典型案例（常州西电变压器有限责任公司） 10
4.1 公司基本概况 10
4.2 公司绩效考核存在的问题 11
4.2 解决公司绩效考核存在问题的相应对策 13
第5章 结束语 14
参考文献 15
第1章 基本理论
1.1 绩效考核的定义和指导思想
绩效考核的定义：也称绩效考评、绩效评价，就是对组织员工、团队及整个组织的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。
绩效考核的指导思想：绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准的比较，而非人与人的比较；绩效考核必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在价值，而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化；绩效考核的目的不是管理员工或者薪酬分配，更不是“奖勤罚懒”，而是帮助员工提升能力，对员工日后的工作产生正面引导。一提起绩效考核，“5W”问题是必须要考虑的，它是绩效考核的基础。What(内容)：考评什么？Why(目的)：为什么而考？With what effect/how(方法)：该如何考评？Who to whom(主体角色)：谁考评谁？When(时间)：何时考评？考评周期如何选择？
1.2 绩效考核的内容与原则
绩效考核的内容主要分为：业绩、能力和态度三个方面的考核。业绩考核是指考核员工的工作效率和工作成果以及任务的完成度。能力考核是指对员工从事工作的能力，具体包括体能、知识和智能等方面的考核。态度考核指考核员工对工作的投入感、负责程度、工作主动性等。组织成员的个人行为与群体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的，按照个人行为与群体或组织绩效耦合关系的不同，可以将绩效划分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。周边绩效指：与员工的“组织公民行为”有关的绩效。
绩效考核必须遵循的基本原则有：（1）公开与开放原则:考核结果必须公开化。（2）客观与公正原则:考核过程必须客观、公正。（3）程序化与制度化原则:应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。（4）反馈与修改原则:考核结果必须及时反馈，并针对问题提出修改方案。（5）差别原则 :不同部门、不同类别的考核必须体现出差异化。
1.3绩效考核的方法与作用
根据不同的考核对象以及考核指标和考核形式，考核的方法也形式各样。绩效考核方法的分类体系见图（1.1）
图1.1绩效考评方法分类体系图
目前，在我国许多大型企业中比较流行的有以下四种考核方法：
（1）关键绩效指标考核（KPI）：通过对组织内流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标的考核。在确定关键绩效指标时一定要遵循“SMAET”原则：SPECIFIC:具体、不笼统的；MEASURABLE:可衡量的；ATTAINABLE:可达到的；RELEVENT:相关的；TIME-BOUNDED：有时限性的。
（2）关键事件法（CIM）:是一种通过记录员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上与员工进行一次面谈，根据记录共同讨论并对其绩效做出考核。
（3）360度绩效考核法：又称“全方位考核法”，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。这些信息的来源包括：上级自上而下的反馈、下属自下而上的反馈、平级同事的反馈、客户的反馈和自我评价等。
（4）平衡计分卡（BSC）：基于综合平衡的战略思想，从财务、内部运营、客户、学习与发展四个基本维度来综合、全面评估企业的业绩。它综合运用财务考核手段和非财务考核手段，不仅使绩效考核的地位升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定性评价和定量评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理和战略实施过程。
绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业强有力的管理手段之一。
它的作用主要有：
（1）目标达成：绩效考核的本质是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将企业的中长期目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成工作任务的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成战略目标。
（2）挖掘问题：绩效考核是一个不断制定计划、执行、改正和再制定的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理的环节中，包括绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环。这也是一个不断发现问题、改正问题的过程。
（3）利益分配：员工的工资一般分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,因此合理的考核工资的发放能够激励员工更好地工作。
（4）促进成长：绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改正问题，找到差距进行改进，最终达到双赢。
第2章 国有企业绩效考核存在的主要问题
2.1对绩效考核认识不足
要做好绩效考核工作，首先要具备一定的理论知识，但关键是要在此基础上端正自己的认识。绩效考核不是绩效管理，它只是绩效管理过程中的局部环节和手段。目前，在许多国有企业中，有些管理者的观念还不够先进，对绩效考核的认识比较肤浅，认为绩效考核只是企业用来管控员工的工具和手段。错误的认为绩效考核只是为了进行薪酬分配，因此在实际开展工作中，赶进度、照抄照搬已有的办法、走形式等问题层出不穷。有些部门主管甚至认为绩效考核是人力资源部门的责任，因此敷衍了事，不能积极配合。管理者忽视考核方案的宣传和发动，不能将此项工作的意义和目的传达给广大员工，使员工认为此项工作是企业对他们挥舞的大棒，导致其产生一些误解，甚至是抵触情绪。员工不能积极配合，反而拖慢了工作进度，也是与最初的工作目的背道而驰。
绩效考核的核心价值在于通过系统的原理和方法来评价员工在岗期间的工作行为和工作效果，进而改善工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意程度和自我成就感，最终达到企业和个人的双赢。但在现实中，一些国有企业的领导人特别是高层领导除了对选拔干部的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核和能力考核并不重视，完全把考核当作差事来应付完成，形式化严重，这样的考核往往也是没有意义的。
2.2考核体系不完善、不统一
由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者直接照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有结合自身企业的实际情况，也没有统一的标准，使考核系统被肢解，难以整合。首先，不同部门采用不同的考核标准，不利于考核系统统一性的建立。其次，管理部门绩效考核指标粗放、过于泛化，不能准确地考核员工的综合素质。再次，生产部门、项目部门等盲目追求量化、追求数字，只考核量化的指标，对许多定性的指标完全不重视，导致公司内部缺乏一套统一、完善的考核体系。
2.3考核指标设置不合理
许多国有企业在绩效考核过程中，不能合理设置考核指标。企业内部考核制度存在着明显的以偏概全的倾向，他们仅仅以履行任期和完成岗位工作目标的情况作为考核的主要内容，以岗位的工作职责为基本依据，注重工作业绩，忽略了素质、文明礼仪等其他方面的考核。许多企业设置的考核内容大多千篇一律，不同部门考核内容也没有体现出差异化，针对性不强，定性多，定量少，这在很大程度上影响了考核结果的客观性，实效性和准确性。在我国很多企业现行的绩效指标中，任务绩效单一、周边绩效不清晰的问题也很明显。
确定什么样的绩效考核指标，是考核过程中比较重要又比较难于解决的问题。许多企业在考核之前没有做好“5W”工作，没有准确定位本次考核工作的目的，因此导致考核内容不明确、考核指标设置不合理、不科学的情况出现。许多企业虽然在设置考核指标时能够兼顾定性和定量，然而实际操作中如何细化考核指标，使其具有可操作性，这却是许多企业容易忽视的问题。定性化指标设置过多，在实际考核过程中就不可避免的会出现考核组织者的主观性判断，因此考核工作的真实性和有效性就不能得到很好的保证。企业的考核指标应遵循科学性与实用性相结合的原理，根据企业的真正需求和定位来选取。一些公司的绩效指标在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，导致评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。结果，评先进变成评“人缘”；考核结果比较集中，没有体现出差异化。
2.4考核方法不灵活
考核的方法虽然很多，但是也不能盲目乱用，应该结合企业本身的实际情况和考核标准，选择合适的考核方法。目前，许多企业的考核方法比较单一，考勤打卡法、分管领导季度检查制在很多企业还比较盛行，这样单一的考核方法难以对员工进行全面的考察。有些企业盲目跟风，认为成功大型企业的考评方法都是优秀的，因此盲目照搬照抄，完全脱离实际进行考核，这样没有结合自身实际情况的盲目照抄，往往在实践中“水土不服”，寸步难行。我们应该取其精华，将成功企业的考核方法吸收并转变成自己的东西，然后运用经验和理论，制定出实用的适合自己企业发展的考核方法。
2.5考核周期不明确
考核周期一般分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。目前，大多数国有企业一般以年度考核为主，不能根据实际情况，灵活设置系统化的考核周期。不同的绩效指标需要不同的考核周期，对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期；对于周边绩效指标，则适合于在相对较长的周期内进行考核。考核期过长，考核者容易出现“近因效应”，对近期员工的工作表现记忆比较深刻，而对年初或者上半年的工作表现印象已经模糊，不能清晰地对员工一年的工作表现做出整体评价，更多的是以近期的工作表现和业绩作为评价依据，因而造成考核误差。考核期过短，很多量化的指标可能难以分解考核。
2.6考核反馈机制不健全
绩效考核结果往往和员工的薪酬调整、工作岗位调整以及人事决策息息相关，因此，考核结果的反馈无论对企业还是对员工的发展都是极其重要的。绩效考核是发现问题的过程，反馈则是通过沟通解决问题的过程。但是许多国有企业的考核制度中反馈绩效这一项还不够完善。一些企业考核结束后，上级不能及时与员工进行良好的沟通反馈，导致员工不能及时发现自己工作中存在的一些问题，也无从改正，在以后的工作中同样的问题继续出现，使得绩效考核系统陷入死循环。
摘 要
随着世界经济和科技的不断发展，我国国有企业面临着巨大的竞争压力。在激烈的市场竞争下，如何提高企业核心竞争力，成为国有企业必须研讨的话题。企业要提高竞争力，关键要加强管理、降低成本、提高效率,追本溯源就是要加强自身的建设，建立一套有效的绩效考核体系。绩效管理作为人力资源管理工作的核心，对其他人力资源管理工作起着承前启后的作用，没有一套完善的绩效管理系统，人力资源管理工作就很难开展。
为了研究绩效考核过程中存在的主要问题并分析出一套合适的对策，本文以基本理论为基础，研究国有企业绩效考核存在的问题，主要从六个方面来分析（1）对绩效考核的认识不足；（2）考核体系不完善、不统一；（3）考核指标设置不合理；（4）考核方法不灵活；（5）考核周期不明确；（6）考核反馈机制不健全。针对国有企业绩效考核存在的问题，首先要提高对绩效考核的认识，完善考核体系，确立合理的考核指标；其次要运用灵活多变的考核方法，设置系统的考核周期,最后要完善反馈机制。本文最后以常州西电变压器有限责任公司为典型案例，分析该企业在实际运营过程中绩效考核存在的问题，并根据实际情况总结出可行有效的对策。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:国有企业；绩效考核；问题与对策
目 录
ABSTRACT II
第1章 基本理论 1
1.1 绩效考核的定义与指导思想 1
1.2 绩效考核的内容与原则 1
1.3 绩效考核的方法与作用 2
第2章 国有企业绩效考核存在的主要问题 4
2.1 对绩效考核认识不足 4
2.2 考核体系不完善、不统一 4
2.3 考核指标设置不合理 5
2.4 考核方法不灵活 5
2.5 考核周期不明确 6
2.6 考核反馈机制不健全 6
第3章 绩效考核的解决对策 7
3.1 提高对绩效考核的认识 7
3.2 完善绩效考核体系 7
3.3 确立完整合理的考核指标 8
3.4 运用灵活多变的考核方法 8
3.5 设置系统化的考核周期 9
3.6 建立健全的反馈机制 9
第4章 典型案例（常州西电变压器有限责任公司） 10
4.1 公司基本概况 10
4.2 公司绩效考核存在的问题 11
4.2 解决公司绩效考核存在问题的相应对策 13
第5章 结束语 14
参考文献 15
第1章 基本理论
1.1 绩效考核的定义和指导思想
绩效考核的定义：也称绩效考评、绩效评价，就是对组织员工、团队及整个组织的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。
绩效考核的指导思想：绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准的比较，而非人与人的比较；绩效考核必须自然地融入到部门日常管理工作中，才有其存在价值，而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化；绩效考核的目的不是管理员工或者薪酬分配，更不是“奖勤罚懒”，而是帮助员工提升能力，对员工日后的工作产生正面引导。一提起绩效考核，“5W”问题是必须要考虑的，它是绩效考核的基础。What(内容)：考评什么？Why(目的)：为什么而考？With what effect/how(方法)：该如何考评？Who to whom(主体角色)：谁考评谁？When(时间)：何时考评？考评周期如何选择？
1.2 绩效考核的内容与原则
绩效考核的内容主要分为：业绩、能力和态度三个方面的考核。业绩考核是指考核员工的工作效率和工作成果以及任务的完成度。能力考核是指对员工从事工作的能力，具体包括体能、知识和智能等方面的考核。态度考核指考核员工对工作的投入感、负责程度、工作主动性等。组织成员的个人行为与群体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的，按照个人行为与群体或组织绩效耦合关系的不同，可以将绩效划分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。周边绩效指：与员工的“组织公民行为”有关的绩效。
绩效考核必须遵循的基本原则有：（1）公开与开放
1.3绩效考核的方法与作用
根据不同的考核对象以及考核指标和考核形式，考核的方法也形式各样。绩效考核方法的分类体系见图（1.1）
图1.1绩效考评方法分类体系图
目前，在我国许多大型企业中比较流行的有以下四种考核方法：
（1）关键绩效指标考核（KPI）：通过对组织内流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标的考核。在确定关键绩效指标时一定要遵循“SMAET”原则：SPECIFIC:具体、不笼统的；MEASURABLE:可衡量的；ATTAINABLE:可达到的；RELEVENT:相关的；TIME-BOUNDED：有时限性的。
（2）关键事件法（CIM）:是一种通过记录员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上与员工进行一次面谈，根据记录共同讨论并对其绩效做出考核。
（3）360度绩效考核法：又称“全方位考核法”，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。这些信息的来源包括：上级自上而下的反馈、下属自下而上的反馈、平级同事的反馈、客户的反馈和自我评价等。
（4）平衡计分卡（BSC）：基于综合平衡的战略思想，从财务、内部运营、客户、学习与发展四个基本维度来综合、全面评估企业的业绩。它综合运用财务考核手段和非财务考核手段，不仅使绩效考核的地位升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定性评价和定量评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理和战略实施过程。
绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业强有力的管理手段之一。
它的作用主要有：
（1）目标达成：绩效考核的本质是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将企业的中长期目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成工作任务的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成战略目标。
（2）挖掘问题：绩效考核是一个不断制定计划、执行、改正和再制定的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理的环节中，包括绩效目标的设定、绩效指标的设置、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环。这也是一个不断发现问题、改正问题的过程。
（3）利益分配：员工的工资一般分为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,因此合理的考核工资的发放能够激励员工更好地工作。
（4）促进成长：绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改正问题，找到差距进行改进，最终达到双赢。
第2章 国有企业绩效考核存在的主要问题
2.1对绩效考核认识不足
要做好绩效考核工作，首先要具备一定的理论知识，但关键是要在此基础上端正自己的认识。绩效考核不是绩效管理，它只是绩效管理过程中的局部环节和手段。目前，在许多国有企业中，有些管理者的观念还不够先进，对绩效考核的认识比较肤浅，认为绩效考核只是企业用来管控员工的工具和手段。错误的认为绩效考核只是为了进行薪酬分配，因此在实际开展工作中，赶进度、照抄照搬已有的办法、走形式等问题层出不穷。有些部门主管甚至认为绩效考核是人力资源部门的责任，因此敷衍了事，不能积极配合。管理者忽视考核方案的宣传和发动，不能将此项工作的意义和目的传达给广大员工，使员工认为此项工作是企业对他们挥舞的大棒，导致其产生一些误解，甚至是抵触情绪。员工不能积极配合，反而拖慢了工作进度，也是与最初的工作目的背道而驰。
绩效考核的核心价值在于通过系统的原理和方法来评价员工在岗期间的工作行为和工作效果，进而改善工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意程度和自我成就感，最终达到企业和个人的双赢。但在现实中，一些国有企业的领导人特别是高层领导除了对选拔干部的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核和能力考核并不重视，完全把考核当作差事来应付完成，形式化严重，这样的考核往往也是没有意义的。
2.2考核体系不完善、不统一
由于国有企业管理部门人员复杂，分公司多、项目部多，生产经营过程不尽相同，各自制定各自的考核办法，更有甚者直接照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有结合自身企业的实际情况，也没有统一的标准，使考核系统被肢解，难以整合。首先，不同部门采用不同的考核标准，不利于考核系统统一性的建立。其次，管理部门绩效考核指标粗放、过于泛化，不能准确地考核员工的综合素质。再次，生产部门、项目部门等盲目追求量化、追求数字，只考核量化的指标，对许多定性的指标完全不重视，导致公司内部缺乏一套统一、完善的考核体系。
2.3考核指标设置不合理
许多国有企业在绩效考核过程中，不能合理设置考核指标。企业内部考核制度存在着明显的以偏概全的倾向，他们仅仅以履行任期和完成岗位工作目标的情况作为考核的主要内容，以岗位的工作职责为基本依据，注重工作业绩，忽略了素质、文明礼仪等其他方面的考核。许多企业设置的考核内容大多千篇一律，不同部门考核内容也没有体现出差异化，针对性不强，定性多，定量少，这在很大程度上影响了考核结果的客观性，实效性和准确性。在我国很多企业现行的绩效指标中，任务绩效单一、周边绩效不清晰的问题也很明显。
确定什么样的绩效考核指标，是考核过程中比较重要又比较难于解决的问题。许多企业在考核之前没有做好“5W”工作，没有准确定位本次考核工作的目的，因此导致考核内容不明确、考核指标设置不合理、不科学的情况出现。许多企业虽然在设置考核指标时能够兼顾定性和定量，然而实际操作中如何细化考核指标，使其具有可操作性，这却是许多企业容易忽视的问题。定性化指标设置过多，在实际考核过程中就不可避免的会出现考核组织者的主观性判断，因此考核工作的真实性和有效性就不能得到很好的保证。企业的考核指标应遵循科学性与实用性相结合的原理，根据企业的真正需求和定位来选取。一些公司的绩效指标在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，导致评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。结果，评先进变成评“人缘”；考核结果比较集中，没有体现出差异化。
2.4考核方法不灵活
考核的方法虽然很多，但是也不能盲目乱用，应该结合企业本身的实际情况和考核标准，选择合适的考核方法。目前，许多企业的考核方法比较单一，考勤打卡法、分管领导季度检查制在很多企业还比较盛行，这样单一的考核方法难以对员工进行全面的考察。有些企业盲目跟风，认为成功大型企业的考评方法都是优秀的，因此盲目照搬照抄，完全脱离实际进行考核，这样没有结合自身实际情况的盲目照抄，往往在实践中“水土不服”，寸步难行。我们应该取其精华，将成功企业的考核方法吸收并转变成自己的东西，然后运用经验和理论，制定出实用的适合自己企业发展的考核方法。
2.5考核周期不明确
考核周期一般分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。目前，大多数国有企业一般以年度考核为主，不能根据实际情况，灵活设置系统化的考核周期。不同的绩效指标需要不同的考核周期，对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期；对于周边绩效指标，则适合于在相对较长的周期内进行考核。考核期过长，考核者容易出现“近因效应”，对近期员工的工作表现记忆比较深刻，而对年初或者上半年的工作表现印象已经模糊，不能清晰地对员工一年的工作表现做出整体评价，更多的是以近期的工作表现和业绩作为评价依据，因而造成考核误差。考核期过短，很多量化的指标可能难以分解考核。
2.6考核反馈机制不健全
绩效考核结果往往和员工的薪酬调整、工作岗位调整以及人事决策息息相关，因此，考核结果的反馈无论对企业还是对员工的发展都是极其重要的。绩效考核是发现问题的过程，反馈则是通过沟通解决问题的过程。但是许多国有企业的考核制度中反馈绩效这一项还不够完善。一些企业考核结束后，上级不能及时与员工进行良好的沟通反馈，导致员工不能及时发现自己工作中存在的一些问题，也无从改正，在以后的工作中同样的问题继续出现，使得绩效考核系统陷入死循环。
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