飓风物流商业模式构建与培育分析(附件)【字数：8222】
著名管理学大师德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。本文旨在通过结合相关特定企业，通过对其商业模式进行较深程度的剖析，为其他企业提供商业模式创新与转型的借鉴素材。本文以丹阳飓风物流股份有限公司为案例，首先介绍其发展概况及其物流模式特点与指出其原有的经营问题，同时梳理了商业模式的概念、商业模式构成要素和基于服务逻辑主导下的商业模式创新理念，接着基于飓风物流商业模式进行六大方面的分析。最终得出结论商业模式的创新需理论与实际相结合；基于服务主导逻辑下的商业模式要求企业改变现有的企业运营策略；企业的商业模式的创新也不是单纯的模仿。关键词商业模式；第三方物流；创新
目录
0引言 1
1飓风物流公司经营现状与存在问题分析 1
1.1 飓风物流发展概况 1
1.1.1企业介绍 1
1.1.2企业组织结构 2
1.1.3主要经营指标 2
1.2飓风物流模式特点 2
1.3企业经营问题发现 3
2商业模式基本理论 4
2.1商业模式 4
2.1.1商业模式定义 4
2.1.2商业模式的五大构成要素 4
2.2第三方物流企业 5
2.3第三方物流企业商业模式 6
2.4物流企业商业模式的创新概述 6
2.4.1基于服务主导逻辑下的商业模式创新 6
2.4.2物流企业创新机制的构建 8
3飓风物流公司商业模式构建与培育分析 9
3.1新理念物流商业模式 9
3.2外部资源与关键资源能力的转变 10
3.2.1资金筹措 10
3.2.2外部环境的拓展 10
3.2.3吸纳高水准物流人才 10
3.2.4先进的信息化系统开发 11
3.3飓风物流业务系统分析与评价 11
3.3.1飓风物流业务流程介绍 11
3.3.2业务系统构建分析 12
3.4飓风物流盈利模式创新 13
3.4.1盈利机会点设计 13
3.4.2盈利模式创新 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
13
3.5物流信息平台的构建 13
3.5.1物流业务交易子系统 13
3.5.2货物跟踪子系统 14
3.5.3信誉评价子系统 14
3.5.4平台管理子系统 15
3.6团队进化 15
结论 16
致谢 17
参考文献 18
飓风物流商业模式构建与培育分析
0引言
“风险投资”现已成为当下社会的一大热点：创业者在申请“风投”时，通过展示其新颖的企业经营战略，从而获得投资者的青睐、得到资金支持。而在企业经营战略中，起核心作用的就是企业的商业模式。
“商业模式”一词最早出现于1957年的论文正文中[1]。但是，于1990年，商业模式才真正受到重视，被学者进行较深层次的研究[2]。
在全球经济危机中，众多企业遭遇破产的窘境，究其根本原因就是其商业模式存在本质上的不合理性。只有那些有着基于市场和自身关键资源能力的商业模式的企业才得以幸存，并稳步发展。所以，我们可以看出，一个真正贴切市场的商业模式才能帮助企业经历“风雨”，帮助企业渡过难关。那么，如何才能构建既一个适合市场又适合自身企业的商业模式？本文将以丹阳飓风物流有限公司作为案例，给出较为透彻的分析。
1飓风物流公司经营现状与存在问题分析
1.1 飓风物流发展概况
1.1.1企业介绍
丹阳飓风物流股份有限股份公司成立于2004年8月，位于长江物流带、沪宁高速物流带、京杭运河物流带的交汇中心，距离港口不到8公里。公司注册资金2366万元，是国家工商局、公路运输管理处正式批准成立的AAAA级物流企业、江苏重点物流企业、镇江市首家上市物流企业。业务关系遍及全国，在天津、上海、杭州、沈阳等地设有分部。企业与江苏沃得集团、大全集团、大亚集团、中储粮、中节能、国家电网等多家上市公司及国内知名企业形成了长期的战略合作关系。目前公司下设3个子公司。
飓风物流自主研发建设了一站式OTO（Offline to online/online to offline）物流运营平台，通过信息化和标准化运作模式实现货物运输安全可控、运输全程监控、运输成本管理控制物流风险控制三大目标。
公司现已形成以物流配送、大件运输、零担专线、物流信息服务等为核心的服务模式，坚持稳健务实的发展战略。公司一贯重视服务质量，强调客户的需求就是我们的追求，倡导以“服务创造价值”为核心的，以“真诚、卓越、与时俱进、精益求精”为主要内涵的企业宗旨，依靠在全国各地的合作伙伴，建立起物流服务网络，利用自己的网络优势，为顾客提供全程、全方位的物流服务。
1.1.2企业组织结构
飓风物流一共可大致分为五个部门：商业部，调度部，客服部，支持部，结算中心，其职权如表1所示。
表1 飓风物流部门与职权
商业部
进行线下的合作伙伴扩张，达成长期合作协议。
调度部
进行客户信息整合，安排车辆，拟定价格。
客服部
现场确认货物总量，信息返回调度部；
现场监督司机装货，确定承运人信息，签订协议。
支持部
货物跟踪，后续客户调查，确保货物安全。
结算中心
根据回单和红联，支付承运人薪水。
1.1.3主要经营指标
2013年营业额达1.3亿元，并组建全资子公司斯诺物联科技，全面开启信息化自主研发改革。2014年CSP、TMS两大系统上线运营，确立并转型为轻资产OTO物流商业模式，产值达1.5亿元。随着APP移动应用的上线，实现了在线交易闭环，全面推进OTO一站式三方平台化转型，产值达1.8亿元。
目录
0引言 1
1飓风物流公司经营现状与存在问题分析 1
1.1 飓风物流发展概况 1
1.1.1企业介绍 1
1.1.2企业组织结构 2
1.1.3主要经营指标 2
1.2飓风物流模式特点 2
1.3企业经营问题发现 3
2商业模式基本理论 4
2.1商业模式 4
2.1.1商业模式定义 4
2.1.2商业模式的五大构成要素 4
2.2第三方物流企业 5
2.3第三方物流企业商业模式 6
2.4物流企业商业模式的创新概述 6
2.4.1基于服务主导逻辑下的商业模式创新 6
2.4.2物流企业创新机制的构建 8
3飓风物流公司商业模式构建与培育分析 9
3.1新理念物流商业模式 9
3.2外部资源与关键资源能力的转变 10
3.2.1资金筹措 10
3.2.2外部环境的拓展 10
3.2.3吸纳高水准物流人才 10
3.2.4先进的信息化系统开发 11
3.3飓风物流业务系统分析与评价 11
3.3.1飓风物流业务流程介绍 11
3.3.2业务系统构建分析 12
3.4飓风物流盈利模式创新 13
3.4.1盈利机会点设计 13
3.4.2盈利模式创新 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
13
3.5物流信息平台的构建 13
3.5.1物流业务交易子系统 13
3.5.2货物跟踪子系统 14
3.5.3信誉评价子系统 14
3.5.4平台管理子系统 15
3.6团队进化 15
结论 16
致谢 17
参考文献 18
飓风物流商业模式构建与培育分析
0引言
“风险投资”现已成为当下社会的一大热点：创业者在申请“风投”时，通过展示其新颖的企业经营战略，从而获得投资者的青睐、得到资金支持。而在企业经营战略中，起核心作用的就是企业的商业模式。
“商业模式”一词最早出现于1957年的论文正文中[1]。但是，于1990年，商业模式才真正受到重视，被学者进行较深层次的研究[2]。
在全球经济危机中，众多企业遭遇破产的窘境，究其根本原因就是其商业模式存在本质上的不合理性。只有那些有着基于市场和自身关键资源能力的商业模式的企业才得以幸存，并稳步发展。所以，我们可以看出，一个真正贴切市场的商业模式才能帮助企业经历“风雨”，帮助企业渡过难关。那么，如何才能构建既一个适合市场又适合自身企业的商业模式？本文将以丹阳飓风物流有限公司作为案例，给出较为透彻的分析。
1飓风物流公司经营现状与存在问题分析
1.1 飓风物流发展概况
1.1.1企业介绍
丹阳飓风物流股份有限股份公司成立于2004年8月，位于长江物流带、沪宁高速物流带、京杭运河物流带的交汇中心，距离港口不到8公里。公司注册资金2366万元，是国家工商局、公路运输管理处正式批准成立的AAAA级物流企业、江苏重点物流企业、镇江市首家上市物流企业。业务关系遍及全国，在天津、上海、杭州、沈阳等地设有分部。企业与江苏沃得集团、大全集团、大亚集团、中储粮、中节能、国家电网等多家上市公司及国内知名企业形成了长期的战略合作关系。目前公司下设3个子公司。
飓风物流自主研发建设了一站式OTO（Offline to online/online to offline）物流运营平台，通过信息化和标准化运作模式实现货物运输安全可控、运输全程监控、运输成本管理控制物流风险控制三大目标。
公司现已形成以物流配送、大件运输、零担专线、物流信息服务等为核心的服务模式，坚持稳健务实的发展战略。公司一贯重视服务质量，强调客户的需求就是我们的追求，倡导以“服务创造价值”为核心的，以“真诚、卓越、与时俱进、精益求精”为主要内涵的企业宗旨，依靠在全国各地的合作伙伴，建立起物流服务网络，利用自己的网络优势，为顾客提供全程、全方位的物流服务。
1.1.2企业组织结构
飓风物流一共可大致分为五个部门：商业部，调度部，客服部，支持部，结算中心，其职权如表1所示。
表1 飓风物流部门与职权
商业部
进行线下的合作伙伴扩张，达成长期合作协议。
调度部
进行客户信息整合，安排车辆，拟定价格。
客服部
现场确认货物总量，信息返回调度部；
现场监督司机装货，确定承运人信息，签订协议。
支持部
货物跟踪，后续客户调查，确保货物安全。
结算中心
根据回单和红联，支付承运人薪水。
1.1.3主要经营指标
2013年营业额达1.3亿元，并组建全资子公司斯诺物联科技，全面开启信息化自主研发改革。2014年CSP、TMS两大系统上线运营，确立并转型为轻资产OTO物流商业模式，产值达1.5亿元。随着APP移动应用的上线，实现了在线交易闭环，全面推进OTO一站式三方平台化转型，产值达1.8亿元。
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