企业并购后的财务整合研究
目 录
1 引言 1
2 企业并购财务整合理论分析1
2.1 企业并购财务整合概述 1
2.2 理论基础 4
3 我国企业并购财务整合的现状 5
3.1 我国企业并购财务整合存在的问题 5
3.2 原因分析 6
4 企业并购财务整合的案例分析——以M企业为例 6
4.1 企业简介 7
4.2 并购过程 7
4.3 企业并购财务整合的效果评价 7
4.4 案例小结 11
5 我国企业并购财务整合的对策建议 12
5.1 整合前的财务准备 12
5.2 整合时的财务监督13
5.3 整合后的财务控制 13
结论 15
致谢 16
参考文献17
图1 企业并购财务整合的模式图 2
图2 企业并购财务整合的流程图 3
图3 M企业2012~2014年股价走势图 10
表1 M企业并购前后主要指标数据 8
表2 N企业并购前后主要指标数据 9
表3 M企业2012~2013年财务指标计算表 11
表4 M企业2012~2013年财务风险度量Z指数计算表 11
1 引言
世界经济在不断发展，企业要想在如此激烈的竞争中生存下来，就必须不断提高企业的市场竞争力迎难而上。并购作为企业壮大自我的重要途径之一已经被越来越多的企业所采用。
然而，纵观国内外的并购历史，虽然并购发生的频率越来越高，但是其失败的频率也越来越高 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
，许多企业因为并购活动而被迫破产。通过比较分析美英两国1972年至1998年这段时间发生的相对较大的115项并购案，从它们的实际经营效果来看，我们不难得出结果，在这些并购案中仅有大约20%的并购案是成功的，失败率却高达60%。并且这样的失败并购案在我国也不胜枚举。并购案的实施一方面促进了我们企业的发展；另一方面也对我们企业的发展增加了许多风险。并购案的失败也让我们不断反思：在并购中，我们到底应该怎么做才能避免失败获取最大的利润。
著名研究专家拉杰克斯在《并购的艺术：整合》（The Art of M&A. Integration）一书中，他列举了全球较为权威的并购失败原因包括整合不力、战略失败、估价不当等。其中与并购整合有关的失败案比例竟高达50%，远远超过了其他任何因素。并购整合的主要内容有企业战略整合、企业财务整合、企业文化整合、企业人力资源整合等，而财务整合又是企业整合的核心内容。本文第二章从概念、内容、理论等方面对企业并购财务整合进行一般性分析；第三章根据我国企业并购财务整合存在的问题进行原因分析；第四章通过对案例的分析及其效果评价来具体阐述应该如何进行企业并购财务整合；本文第五章结合前两章的内容提出企业并购财务整合的对策建议。
2 企业并购财务整合理论分析
2.1 企业并购财务整合概述
2.1.1 概念界定
企业并购是企业兼并和收购的总称[1]。具体来说，就是将两个或者多个不同或者相似的企业通过一系列措施合并到一起，组成一个整体。并购整合指的是企业在完成并购后，根据并购双方的企业特点，全面的、有针对性的将并购双方的各项资源进行合理融合，追求资源的最佳组合。
财务整合是企业整合动作的重心。在本文中所提到的财务整合，就是指企业在收购完成后，为了使并购后的集团企业能够更好的经营发展，而对并购双方的各项财务资源作为一个整体，来进行系统性的统一。
2.1.2 财务整合的模式
由于在并购前，双方都是独立经营优势和自身的发展模式，所以并购双方在其发展战略、经营管理等许多方面存在差异，并购企业需要结合具体情况进行财务整合。一般来说其的具体模式分为三种，如图1：
第一，移植模式[2]。是指并购方将其自身的财务制度、财务模式等直接植入到被并购企业。当并购双方的财务管理能力存在较大差异，并购方处于明显的强势地位，或者并购方需要同时兼并多家企业时，为了节约并购成本，我们可以采取移植模式进行财务整合。下文M企业收购N企业就是采取移植模式来进行财务整合。
第二，融合模式。当然，当并购双方的财务管理能力相当或者财务制度体系都相对不够成熟时，我们就可以采取融合模式进行财务整合。融合模式的重点在于，将并购双方的财务管理体系中较为成熟的，适合并购后企业发展的部分基于保留和融合，并在此基础上，根据企业所处的内外部环境的变化进行改进完善，从而形成一套新的适合企业发展的财务管理体系。
第三，分立模式。除上述两种模式外，我们还可以采取分立模式。分立模式强调的是并购后双方经营的独立性，这建立在并购双方都有适合自己的财务体系。
2.1.4 财务整合的内容
因为并购双方在组织规模、生产能力等多方面存在差异，所以其财务整合的方式和内容也各有差异，但是一般来说，其目的都是为了更 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
好的分配企业资源，以实现企业价值最大化。财务整合可以从以下几个方面来展开，具体包括：财务管理目标的整合；财务组织机构的整合；财务制度体系的整合；财务人力资源的整合；资产负债的整合。
2.1.5 财务整合的流程
不同企业的性质特点、并购动因、整合方式都存在差异，因此，财务整合的具体过程难以明确，但财务整合工作的整个流程是大致相同的。确定整合目标是其实施整合的第一步；第二步，企业要根据具体目标制定出合适的整合计划；第三步，要组建一个高效的整合团队，保证整合工作的顺利进行；第四步，在整合前要审核企业的各项指标，分析整合存在的风险，以此来选取合适的整合模式；最后企业要从内外两个方面对被并购企业展开财务整合。财务整合的流程[3]如上图2。
2.2 理论基础
2.2.1 系统论
系统论首先是由贝塔朗菲提出[4]，该理论认为，系统虽然是由若干要素构成，但它们不是进行简单的相加组合，而是各要素发挥其自身特点，相互协调，共同构成一个整体，以整体来表现其功能。并购后的企业作为一个新系统更需要系统内部各个子系统的相互配合，各子系统应以系统总目标为导向，形成新的联系。财务部门作为新企业一个重要的子系统，不仅要以系统总目标为前提整合企业资源，规范财务制度，更要衔接好与其他子系统的关系，只有这样才能更好的实现企业目标。
3.1.3 没有准确估计财务整合存在的风险
企业并购需要大量的资金支撑。如果企业并购前没有对并购双方的会计报表进行审查，分析其开展并购进行财务整合所存在的风险，在并购整合计划中忽视了这些风险，那么在实际并购整合工作中，企业的财务状况会出现很大波动，甚至会造成财务系统崩溃，对整个企业发展造成巨大损失。
3.1.4 企业在财务整合中忽视长远发展
一些企业在刚完成并购后，由于得到了规模效应所带来的利润，会一味的追求眼前利润，盲目扩大生产。开展多元化经营、过度消化并购资源，这样长期发展，企业的经营能力、财务能力等都会被削弱，对企业的长期发展造成致命危险。
1 引言 1
2 企业并购财务整合理论分析1
2.1 企业并购财务整合概述 1
2.2 理论基础 4
3 我国企业并购财务整合的现状 5
3.1 我国企业并购财务整合存在的问题 5
3.2 原因分析 6
4 企业并购财务整合的案例分析——以M企业为例 6
4.1 企业简介 7
4.2 并购过程 7
4.3 企业并购财务整合的效果评价 7
4.4 案例小结 11
5 我国企业并购财务整合的对策建议 12
5.1 整合前的财务准备 12
5.2 整合时的财务监督13
5.3 整合后的财务控制 13
结论 15
致谢 16
参考文献17
图1 企业并购财务整合的模式图 2
图2 企业并购财务整合的流程图 3
图3 M企业2012~2014年股价走势图 10
表1 M企业并购前后主要指标数据 8
表2 N企业并购前后主要指标数据 9
表3 M企业2012~2013年财务指标计算表 11
表4 M企业2012~2013年财务风险度量Z指数计算表 11
1 引言
世界经济在不断发展，企业要想在如此激烈的竞争中生存下来，就必须不断提高企业的市场竞争力迎难而上。并购作为企业壮大自我的重要途径之一已经被越来越多的企业所采用。
然而，纵观国内外的并购历史，虽然并购发生的频率越来越高，但是其失败的频率也越来越高 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
，许多企业因为并购活动而被迫破产。通过比较分析美英两国1972年至1998年这段时间发生的相对较大的115项并购案，从它们的实际经营效果来看，我们不难得出结果，在这些并购案中仅有大约20%的并购案是成功的，失败率却高达60%。并且这样的失败并购案在我国也不胜枚举。并购案的实施一方面促进了我们企业的发展；另一方面也对我们企业的发展增加了许多风险。并购案的失败也让我们不断反思：在并购中，我们到底应该怎么做才能避免失败获取最大的利润。
著名研究专家拉杰克斯在《并购的艺术：整合》（The Art of M&A. Integration）一书中，他列举了全球较为权威的并购失败原因包括整合不力、战略失败、估价不当等。其中与并购整合有关的失败案比例竟高达50%，远远超过了其他任何因素。并购整合的主要内容有企业战略整合、企业财务整合、企业文化整合、企业人力资源整合等，而财务整合又是企业整合的核心内容。本文第二章从概念、内容、理论等方面对企业并购财务整合进行一般性分析；第三章根据我国企业并购财务整合存在的问题进行原因分析；第四章通过对案例的分析及其效果评价来具体阐述应该如何进行企业并购财务整合；本文第五章结合前两章的内容提出企业并购财务整合的对策建议。
2 企业并购财务整合理论分析
2.1 企业并购财务整合概述
2.1.1 概念界定
企业并购是企业兼并和收购的总称[1]。具体来说，就是将两个或者多个不同或者相似的企业通过一系列措施合并到一起，组成一个整体。并购整合指的是企业在完成并购后，根据并购双方的企业特点，全面的、有针对性的将并购双方的各项资源进行合理融合，追求资源的最佳组合。
财务整合是企业整合动作的重心。在本文中所提到的财务整合，就是指企业在收购完成后，为了使并购后的集团企业能够更好的经营发展，而对并购双方的各项财务资源作为一个整体，来进行系统性的统一。
2.1.2 财务整合的模式
由于在并购前，双方都是独立经营优势和自身的发展模式，所以并购双方在其发展战略、经营管理等许多方面存在差异，并购企业需要结合具体情况进行财务整合。一般来说其的具体模式分为三种，如图1：
第一，移植模式[2]。是指并购方将其自身的财务制度、财务模式等直接植入到被并购企业。当并购双方的财务管理能力存在较大差异，并购方处于明显的强势地位，或者并购方需要同时兼并多家企业时，为了节约并购成本，我们可以采取移植模式进行财务整合。下文M企业收购N企业就是采取移植模式来进行财务整合。
第二，融合模式。当然，当并购双方的财务管理能力相当或者财务制度体系都相对不够成熟时，我们就可以采取融合模式进行财务整合。融合模式的重点在于，将并购双方的财务管理体系中较为成熟的，适合并购后企业发展的部分基于保留和融合，并在此基础上，根据企业所处的内外部环境的变化进行改进完善，从而形成一套新的适合企业发展的财务管理体系。
第三，分立模式。除上述两种模式外，我们还可以采取分立模式。分立模式强调的是并购后双方经营的独立性，这建立在并购双方都有适合自己的财务体系。
2.1.4 财务整合的内容
因为并购双方在组织规模、生产能力等多方面存在差异，所以其财务整合的方式和内容也各有差异，但是一般来说，其目的都是为了更 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072*
好的分配企业资源，以实现企业价值最大化。财务整合可以从以下几个方面来展开，具体包括：财务管理目标的整合；财务组织机构的整合；财务制度体系的整合；财务人力资源的整合；资产负债的整合。
2.1.5 财务整合的流程
不同企业的性质特点、并购动因、整合方式都存在差异，因此，财务整合的具体过程难以明确，但财务整合工作的整个流程是大致相同的。确定整合目标是其实施整合的第一步；第二步，企业要根据具体目标制定出合适的整合计划；第三步，要组建一个高效的整合团队，保证整合工作的顺利进行；第四步，在整合前要审核企业的各项指标，分析整合存在的风险，以此来选取合适的整合模式；最后企业要从内外两个方面对被并购企业展开财务整合。财务整合的流程[3]如上图2。
2.2 理论基础
2.2.1 系统论
系统论首先是由贝塔朗菲提出[4]，该理论认为，系统虽然是由若干要素构成，但它们不是进行简单的相加组合，而是各要素发挥其自身特点，相互协调，共同构成一个整体，以整体来表现其功能。并购后的企业作为一个新系统更需要系统内部各个子系统的相互配合，各子系统应以系统总目标为导向，形成新的联系。财务部门作为新企业一个重要的子系统，不仅要以系统总目标为前提整合企业资源，规范财务制度，更要衔接好与其他子系统的关系，只有这样才能更好的实现企业目标。
3.1.3 没有准确估计财务整合存在的风险
企业并购需要大量的资金支撑。如果企业并购前没有对并购双方的会计报表进行审查，分析其开展并购进行财务整合所存在的风险，在并购整合计划中忽视了这些风险，那么在实际并购整合工作中，企业的财务状况会出现很大波动，甚至会造成财务系统崩溃，对整个企业发展造成巨大损失。
3.1.4 企业在财务整合中忽视长远发展
一些企业在刚完成并购后，由于得到了规模效应所带来的利润，会一味的追求眼前利润，盲目扩大生产。开展多元化经营、过度消化并购资源，这样长期发展，企业的经营能力、财务能力等都会被削弱，对企业的长期发展造成致命危险。
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