平衡记分卡的美的公司综合绩效评价分析(附件)【字数：11336】
摘 要 随着平衡记分卡的不断发展、普及，最近几年，更多的的组织将其应用于绩效考核之中。因为它能够科学全面地反映企业绩效，并通过提升企业绩效管理水平以实现其战略目标。本文以美的公司作为研究对象，探讨如何将平衡记分卡应用于美的公司的绩效考核中，以在提高企业绩效管理水平方面有所突破创新。通过参考许多相关学者的理论研究成果与研究方法，构建了美的公司基于平衡记分卡下的绩效考核体系，并进行了运行效果分析、总结。
目 录
摘 要 I
ABSTRACT II
第一章 绩效管理的基本概述 1
1.1绩效的相关概念 1
1.2国内外企业绩效理论的研究 1
第二章 平衡记分卡的基本概述 4
2.1平衡记分卡的概念 4
2.2国内外的相关理论研究 4
第三章 美的公司的绩效管理现状分析 5
3.1美的公司的基本概况 5
3.2 美的公司综合绩效管理的现状分析 6
第四章 基于平衡记分卡的美的公司绩效考核体系的构建 9
4.1设计的原则及依据 9
4.2设计的步骤 9
4.3基于平衡记分卡的绩效考核体系 10
第五章 平衡记分卡在美的公司的运行效果分析 13
5.1美的公司实施平衡记分卡的不足分析 13
5.2美的公司实施平衡记分卡的经验 14
致 谢 15
参考文献 16
第一章 绩效管理的基本概述
1.1绩效的相关概念
1.1.1绩效的定义
绩效一词起源于国外，我国目前对于绩效的概念也是层出不穷，但表达的中心思想却不谋而合。绩效的定义主要涵盖了工作结果和工作行为两个方面，是两者综合作用的体现，因此可以从这两方面分别定义。对于前者来说,绩效是企业员工基于其工作行为，为公司最终做出的产出结果；而对于后者来说，绩效是员工在公司的所作所为，但并不能简单地与行为的结果划上等号。所以对于企业说来,绩效是企业所投入的各种能够具体、可测 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072#
，并且容易被度量、评价的行为与这些行为最终的产出结果。
1.1.2绩效管理的作用
理查德.威廉姆斯认为，绩效管理要求对企业管理者和员工两手抓，在人力资源进行绩效评估时，他们同样处于重要位置。绩效管理作用主要包括三个方面：第一、对于员工和企业整体绩效水平的提高起促进作用；第二、使公司的管理流程和业务流程得到优化；第三，能够有效地保证企业战略目标的实现。
1.2国内外企业绩效理论研究
1.2.1国外绩效管理理论发展历程
目前学者普遍认为国外绩效管理理论的发展历程主要由两部分构成。
1970年到1990年是第一阶段，在这20年间里，由于绩效理论还不完善，绩效在评估过程往往会出现许多问题。研究学者们就针对实践中涌现出来的种种不足对它进行进一步的审视与思考，可以概括为绩效评估的反思与重新评估阶段。
斯潘博格觉得由于最初的绩效评估普遍与企业的文化，企业的发展方向以及企业领导者对于员工的薪酬承诺等相互分开来，导致了绩效评估太过独立，阻碍了绩效考核促进企业战略目标实现的功能，无法提高员工的工作满意度，这对绩效管理理论的进一步发展极为不利。
西方学者尼克尔斯在其著作中写道，企业绩效管理要想取得良好的成效必须牢牢把握住四个关键：首先要制定一个大家共同认可的目标，好的目标是绩效管理的基础；其次是要有一套切实可行的工具能够方便有效地去度量并且准确地评价完成情况；然后要保证制定的组织目标能够真实地呈现周围经济环境的变化以及企业工作环境的改变；最后要实现企业员工与领导者之间和谐互助的关系，即企业领导者既是绩效的管理者同时也是员工工作过程中的助手，能够随时指导他们的工作，帮助企业实现最大的利益。
1990年以后是国外绩效管理发展的第二阶段，这一阶段的重要性不言而喻，许多学者对绩效管理理论做出了大量补充，使得理论体系得到丰富与发展。
罗杰思认为，“对组织的管理是绩效管理的关键”，所以他主张无论是绩效评估过程中目标的确定，还是后续绩效评估方法的修订等都要从组织这个角度出发。也就是说，绩效管理的最终实施是由组织的目标战略、组织的结构以及技术部门的程序系统来决定并实现的。需要值得一提的是，在这整个复杂的流程中，每个组织个体或多或少都会被影响着，但是他们并不被划分在企业绩效管理的关键对象之中。
考斯泰勒将绩效管理的内容完整化，他主张绩效管理的范围包括组织与职工两部分。公司的所有领导者和全部员工个体应该在完成各自工作的同时实现公司整体工作的相互协调统一，一起为整个公司的组织目标服务。与此同时，不断地开发员工个人潜力，促进他们个人绩效的增长，并通过实现员工的个人小目标和组织的战略目标最终提高整个公司的大绩效是组织绩效管理的核心。
西方学者理查德.威廉姆主张绩效管理由四部分构成。一是绩效管理的早期计划部分，即绩效目标与标准的制定，具体包括企业员工个人绩效目标与绩效评价的具体标准；二是绩效管理的辅助部分。简单来说，通过对组织员工进行绩效的监督管理，同时不断地进行绩效的反馈并且为他们提供指导帮助，促进员工绩效目标的实现；三是绩效管理的核心部分，即通过许多指标的考核对员工个人的绩效进行评估判断；第四部分与第三部分紧密联系，是绩效管理的发展、奖励阶段，即在员工绩效考核完成的情况下，为优秀员工提供奖励，为有需求的员工提供培训。
1.2.2国外绩效评价工具
随着绩效理论不断地丰富发展，绩效考核工具也逐渐演变，它是企业发展到特定阶段的产物，以更好地衡量当时的企业绩效为出发点。发展到现在，国外的绩效考核工具发生了很大变化：从耳熟能详的杜邦分析法，到EVA评价法再到被广泛应用的ABC分析法，直到后来平衡计分卡的出现。总的说来，国外绩效评价工具不断得到完善：它涵盖了对财务指标和非财务指标的考核，它也越来越重视对企业整体战略目标的衡量，在绩效评估时做到了平衡。
目 录
摘 要 I
ABSTRACT II
第一章 绩效管理的基本概述 1
1.1绩效的相关概念 1
1.2国内外企业绩效理论的研究 1
第二章 平衡记分卡的基本概述 4
2.1平衡记分卡的概念 4
2.2国内外的相关理论研究 4
第三章 美的公司的绩效管理现状分析 5
3.1美的公司的基本概况 5
3.2 美的公司综合绩效管理的现状分析 6
第四章 基于平衡记分卡的美的公司绩效考核体系的构建 9
4.1设计的原则及依据 9
4.2设计的步骤 9
4.3基于平衡记分卡的绩效考核体系 10
第五章 平衡记分卡在美的公司的运行效果分析 13
5.1美的公司实施平衡记分卡的不足分析 13
5.2美的公司实施平衡记分卡的经验 14
致 谢 15
参考文献 16
第一章 绩效管理的基本概述
1.1绩效的相关概念
1.1.1绩效的定义
绩效一词起源于国外，我国目前对于绩效的概念也是层出不穷，但表达的中心思想却不谋而合。绩效的定义主要涵盖了工作结果和工作行为两个方面，是两者综合作用的体现，因此可以从这两方面分别定义。对于前者来说,绩效是企业员工基于其工作行为，为公司最终做出的产出结果；而对于后者来说，绩效是员工在公司的所作所为，但并不能简单地与行为的结果划上等号。所以对于企业说来,绩效是企业所投入的各种能够具体、可测 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072#
，并且容易被度量、评价的行为与这些行为最终的产出结果。
1.1.2绩效管理的作用
理查德.威廉姆斯认为，绩效管理要求对企业管理者和员工两手抓，在人力资源进行绩效评估时，他们同样处于重要位置。绩效管理作用主要包括三个方面：第一、对于员工和企业整体绩效水平的提高起促进作用；第二、使公司的管理流程和业务流程得到优化；第三，能够有效地保证企业战略目标的实现。
1.2国内外企业绩效理论研究
1.2.1国外绩效管理理论发展历程
目前学者普遍认为国外绩效管理理论的发展历程主要由两部分构成。
1970年到1990年是第一阶段，在这20年间里，由于绩效理论还不完善，绩效在评估过程往往会出现许多问题。研究学者们就针对实践中涌现出来的种种不足对它进行进一步的审视与思考，可以概括为绩效评估的反思与重新评估阶段。
斯潘博格觉得由于最初的绩效评估普遍与企业的文化，企业的发展方向以及企业领导者对于员工的薪酬承诺等相互分开来，导致了绩效评估太过独立，阻碍了绩效考核促进企业战略目标实现的功能，无法提高员工的工作满意度，这对绩效管理理论的进一步发展极为不利。
西方学者尼克尔斯在其著作中写道，企业绩效管理要想取得良好的成效必须牢牢把握住四个关键：首先要制定一个大家共同认可的目标，好的目标是绩效管理的基础；其次是要有一套切实可行的工具能够方便有效地去度量并且准确地评价完成情况；然后要保证制定的组织目标能够真实地呈现周围经济环境的变化以及企业工作环境的改变；最后要实现企业员工与领导者之间和谐互助的关系，即企业领导者既是绩效的管理者同时也是员工工作过程中的助手，能够随时指导他们的工作，帮助企业实现最大的利益。
1990年以后是国外绩效管理发展的第二阶段，这一阶段的重要性不言而喻，许多学者对绩效管理理论做出了大量补充，使得理论体系得到丰富与发展。
罗杰思认为，“对组织的管理是绩效管理的关键”，所以他主张无论是绩效评估过程中目标的确定，还是后续绩效评估方法的修订等都要从组织这个角度出发。也就是说，绩效管理的最终实施是由组织的目标战略、组织的结构以及技术部门的程序系统来决定并实现的。需要值得一提的是，在这整个复杂的流程中，每个组织个体或多或少都会被影响着，但是他们并不被划分在企业绩效管理的关键对象之中。
考斯泰勒将绩效管理的内容完整化，他主张绩效管理的范围包括组织与职工两部分。公司的所有领导者和全部员工个体应该在完成各自工作的同时实现公司整体工作的相互协调统一，一起为整个公司的组织目标服务。与此同时，不断地开发员工个人潜力，促进他们个人绩效的增长，并通过实现员工的个人小目标和组织的战略目标最终提高整个公司的大绩效是组织绩效管理的核心。
西方学者理查德.威廉姆主张绩效管理由四部分构成。一是绩效管理的早期计划部分，即绩效目标与标准的制定，具体包括企业员工个人绩效目标与绩效评价的具体标准；二是绩效管理的辅助部分。简单来说，通过对组织员工进行绩效的监督管理，同时不断地进行绩效的反馈并且为他们提供指导帮助，促进员工绩效目标的实现；三是绩效管理的核心部分，即通过许多指标的考核对员工个人的绩效进行评估判断；第四部分与第三部分紧密联系，是绩效管理的发展、奖励阶段，即在员工绩效考核完成的情况下，为优秀员工提供奖励，为有需求的员工提供培训。
1.2.2国外绩效评价工具
随着绩效理论不断地丰富发展，绩效考核工具也逐渐演变，它是企业发展到特定阶段的产物，以更好地衡量当时的企业绩效为出发点。发展到现在，国外的绩效考核工具发生了很大变化：从耳熟能详的杜邦分析法，到EVA评价法再到被广泛应用的ABC分析法，直到后来平衡计分卡的出现。总的说来，国外绩效评价工具不断得到完善：它涵盖了对财务指标和非财务指标的考核，它也越来越重视对企业整体战略目标的衡量，在绩效评估时做到了平衡。
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