云会计下财务共享服务中心构建与运行研究以tcl集团公司为例【字数：12312】
摘 要财务共享服务中心管理模式与传统会计核算方式不同,是在信息基础上建立的，服务流程是整个服务中心的基础。该服务中心主要目的是提高组织优化，规范服务流程，提高办事效率，降低运营成本。[1] 因为我国财务共享服务中心的建设主要借鉴国外的经验，发展尚未成熟，即财务共享服务组织结构未能集中，财务共享服务人员未能分级管理，财务共享服务实施流程未能统一化和标准化，仍是集团企业发展路上的阻碍。因此，为了企业的发展，优化财务组织结构，成立专门的财务人员管理，财务核算流程再造，是当下需要解决的主要问题。运行财务共享服务中心，可以让更多的财务人员减少繁锁简单的会计基础核算，从事更高层次的，更高效率的，更有利于企业各方面发展的工作。
目 录
引言1
第一章 财务共享服务中心的理论概述2
1.1 财务共享服务中心的含义2
1.2财务共享服务中心的意义2
1.2.1促进会计核算的统一2
1.2.2.有助于资金利用效率的提升2
1.2.3.加强了企业风险的内控2
第二章 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的现状分析4
2.1 TCL集团股份有限公司的基本情况4
2.2 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的构建过程.4
2.2.1 组织架构与岗位设计4
2.2.2 财务职责与范围设计5
2.2.3 财务共享业务流程设计6
2.2.4 财务共享运营模式设计7
2.3 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的运行现状8
2.3.1 财务共享服务的组织结构8
2.3.2 财务共享服务的人员管理8
2.3.3 财务共享服务的实施流程8
2.4 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的实施效果9
2.4.1 财务管理操作更加规范，工作效率提升9
2.4.2 提高风险控制9
2.4.3 会计核算成本降低9
第三章 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心存在的问题及原因分析10
3 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: #351916072#
.1存在的问题10
3.1.1财务共享服务组织结构未能集中10
3.1.2财务共享服务人员未能分级管理10 3.1.3财务共享服务实施流程未能统一化和标准化10
3.2 问题产生的原因10
3.2.1集团业务面广10
3.2.2财务人员管理不完善11
3.2.3各子公司，分公司操作流程不统一11
第四章 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心构建与运行研究的改进思路12
4.1改变财务组织结构12
4.2设立专门财务人员管理13
4.3 财务核算流程再造13
第五章 结论15
参考文献16
致 谢17
引言
当下中国在经济方面取得了重大成功，在国际上的地位也逐渐提高。使中国逐渐走上国际中心。2014年国家依据经济发展情况适时对国家做出主要调整，这是一个经济结构的转型期，更加注重经济发展质量和效益，更加注重资源配置和科技含量，因此传统的会计核算方法已不能满足新需求的发展，创新则成为了动力。企业的财务共享服务中心对企业发展有着巨大影响。怎样建立财务共享服务中心，如何运行财务共享服务中心是企业财务管理所要达到的最终目标。财务共享服务中心在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，我国当前流行的许多财务共享服务中心的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。
如何创新，是企业绕不开的话题。而财务作为企业的重要核心，必然要创新。实现资源共享是企业的新发展，是实现和引领共享经济的必然选择。信息化的快速发展，互联网平台的完善和云计算的高速处理让财务共享成为了可能。建设财务共享服务中心是企业发展的有效途径。国外在财务共享服务中心已经取得了一定的成功，但我国的水平与国外还有一定差距，即在建设与运行上还存在一定在困难与挑战。一是集团企业财务共享服务中心的构建地点，运行流畅，组织架构，政府支持和信息化平台等方面实践不够成熟，存在缺陷。二是中国企业集团财务共享服务中心建设总体上处于落后阶段，实践经验相对来说更缺乏，出现的新问题也不能得到及时地解决，这就给财务共享服务中心的运行带来了更多的困难与挑战。企业内部控制还存在着一系列需要解决的问题，比如岗位控制还不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅。
若想运行财务共享服务中心，必须具备一定的条件。第一，企业达到一定的规模且分支机构较多。第二，企业经营业务相对单一，如主业集中较为类企业，连锁经营类企业等。在多元化经营企业中，核算准则不同，可按行业提供财务共享服务，若一家企业所涉及的种类较多，且每种类的单位较少，便不宜采用财务共享服务。第三，每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，并且可批量复制。第四，公司总部集中进行财务管理，集中强化分支机构管控。第五，企业风险管理要求高，且追求流程科学，标准化及制度强力执行。而TCL集团股份有限公司则恰恰符合了构建与运行财务共享服务中心的要求，为了加快集团股份有限公司的财务工作效率，促进企业的大力发展，构建与运行财务共享服务中心则成为了TCL集团股份有限公司的最佳途径。通过讨论TCL集团股份有限公司构建运行财务共享服务中心这一行为，展开财务共享服务中心带来的优势与不足。 针对目前TCL集团股份有限公司的财务共享服务中心遇到的构建与运行的问题讨论，为后续集团企业的更好更快发展作铺垫。 第一章 财务共享服务中心理论概述
1.1财务共享服务中心的含义
20世纪末，随着全球经济一体化的趋势越来越明显，企业间融合重组越发的频繁，并且规模在不断増大。这不仅有利于企业进一步的提高核心竞争力，还能增强长期发展能力以及抵抗风险的能力。在这一背景下，如何强化集团母公司对子公司、业务单元的财务控制，有效降低企业财务管理的成本，正在成为大型集团公司面临的一项重要课题。财务共享服务中心对会计部门的工作进行全程的动态监控，是一种以信息技术发展为依托，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构，规范流程，提升流程效率，降低运营成本或创造价值为目的的新型财务管理模式。[2]这种财务管理模式经过了多年的实践和发展，慢慢成为现代企业的发展主流，已经被更多的跨国公司，集团公司所采用。据统计，全球财富500强企业中，已经有一半以上的企业形成了财务共享服务的局面。
目 录
引言1
第一章 财务共享服务中心的理论概述2
1.1 财务共享服务中心的含义2
1.2财务共享服务中心的意义2
1.2.1促进会计核算的统一2
1.2.2.有助于资金利用效率的提升2
1.2.3.加强了企业风险的内控2
第二章 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的现状分析4
2.1 TCL集团股份有限公司的基本情况4
2.2 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的构建过程.4
2.2.1 组织架构与岗位设计4
2.2.2 财务职责与范围设计5
2.2.3 财务共享业务流程设计6
2.2.4 财务共享运营模式设计7
2.3 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的运行现状8
2.3.1 财务共享服务的组织结构8
2.3.2 财务共享服务的人员管理8
2.3.3 财务共享服务的实施流程8
2.4 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心的实施效果9
2.4.1 财务管理操作更加规范，工作效率提升9
2.4.2 提高风险控制9
2.4.3 会计核算成本降低9
第三章 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心存在的问题及原因分析10
3 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: #351916072#
.1存在的问题10
3.1.1财务共享服务组织结构未能集中10
3.1.2财务共享服务人员未能分级管理10 3.1.3财务共享服务实施流程未能统一化和标准化10
3.2 问题产生的原因10
3.2.1集团业务面广10
3.2.2财务人员管理不完善11
3.2.3各子公司，分公司操作流程不统一11
第四章 TCL集团股份有限公司财务共享服务中心构建与运行研究的改进思路12
4.1改变财务组织结构12
4.2设立专门财务人员管理13
4.3 财务核算流程再造13
第五章 结论15
参考文献16
致 谢17
引言
当下中国在经济方面取得了重大成功，在国际上的地位也逐渐提高。使中国逐渐走上国际中心。2014年国家依据经济发展情况适时对国家做出主要调整，这是一个经济结构的转型期，更加注重经济发展质量和效益，更加注重资源配置和科技含量，因此传统的会计核算方法已不能满足新需求的发展，创新则成为了动力。企业的财务共享服务中心对企业发展有着巨大影响。怎样建立财务共享服务中心，如何运行财务共享服务中心是企业财务管理所要达到的最终目标。财务共享服务中心在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的，我国当前流行的许多财务共享服务中心的观点、思路以及技术，总体上大多是从国外借鉴而来。
如何创新，是企业绕不开的话题。而财务作为企业的重要核心，必然要创新。实现资源共享是企业的新发展，是实现和引领共享经济的必然选择。信息化的快速发展，互联网平台的完善和云计算的高速处理让财务共享成为了可能。建设财务共享服务中心是企业发展的有效途径。国外在财务共享服务中心已经取得了一定的成功，但我国的水平与国外还有一定差距，即在建设与运行上还存在一定在困难与挑战。一是集团企业财务共享服务中心的构建地点，运行流畅，组织架构，政府支持和信息化平台等方面实践不够成熟，存在缺陷。二是中国企业集团财务共享服务中心建设总体上处于落后阶段，实践经验相对来说更缺乏，出现的新问题也不能得到及时地解决，这就给财务共享服务中心的运行带来了更多的困难与挑战。企业内部控制还存在着一系列需要解决的问题，比如岗位控制还不够严格，风险控制比较薄弱，信息交流不够顺畅。
若想运行财务共享服务中心，必须具备一定的条件。第一，企业达到一定的规模且分支机构较多。第二，企业经营业务相对单一，如主业集中较为类企业，连锁经营类企业等。在多元化经营企业中，核算准则不同，可按行业提供财务共享服务，若一家企业所涉及的种类较多，且每种类的单位较少，便不宜采用财务共享服务。第三，每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，并且可批量复制。第四，公司总部集中进行财务管理，集中强化分支机构管控。第五，企业风险管理要求高，且追求流程科学，标准化及制度强力执行。而TCL集团股份有限公司则恰恰符合了构建与运行财务共享服务中心的要求，为了加快集团股份有限公司的财务工作效率，促进企业的大力发展，构建与运行财务共享服务中心则成为了TCL集团股份有限公司的最佳途径。通过讨论TCL集团股份有限公司构建运行财务共享服务中心这一行为，展开财务共享服务中心带来的优势与不足。 针对目前TCL集团股份有限公司的财务共享服务中心遇到的构建与运行的问题讨论，为后续集团企业的更好更快发展作铺垫。 第一章 财务共享服务中心理论概述
1.1财务共享服务中心的含义
20世纪末，随着全球经济一体化的趋势越来越明显，企业间融合重组越发的频繁，并且规模在不断増大。这不仅有利于企业进一步的提高核心竞争力，还能增强长期发展能力以及抵抗风险的能力。在这一背景下，如何强化集团母公司对子公司、业务单元的财务控制，有效降低企业财务管理的成本，正在成为大型集团公司面临的一项重要课题。财务共享服务中心对会计部门的工作进行全程的动态监控，是一种以信息技术发展为依托，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构，规范流程，提升流程效率，降低运营成本或创造价值为目的的新型财务管理模式。[2]这种财务管理模式经过了多年的实践和发展，慢慢成为现代企业的发展主流，已经被更多的跨国公司，集团公司所采用。据统计，全球财富500强企业中，已经有一半以上的企业形成了财务共享服务的局面。
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