以战略为导向的企业集团业绩评价研究
目 录
1 引言 1
2 研究理论基础及相关概念界定 1
2.1 企业集团的概念 1
2.2 业绩评价的概念 1
2.3 企业战略的相关概念 2
3 我国企业集团业绩评价体系存在的问题及解决方案 3
3.1 企业业绩评价体系的发展历程 3
3.2 传统业绩评价体系存在的问题 5
3.3 引入战略业绩评价系统 6
3.4 战略业绩评价系统的评价方法 7
4 战略为导向的企业集团构建业绩评价体系案例分析 10
5 我国企业集团业绩评价体系的前景探讨 14
结论 15
致谢 16
参考文献 17
图1 平衡计分卡的基本框架 8
图2 绩效棱柱模型图 9
表1 上海宝井业绩评价指标 11
表2 上海宝井新的业绩评价指标体系 12
1 引言
目前，社会经济的发展使企业成为了市场经济的主体，为了提高企业的综合实力，业绩评价指标体系应运而生。企业生存所需的环境是不断变化的，企业为了能够在激烈的竞争中生存下去，必须建立以战略为导向的业绩评价体系。企业集团化是当今社会的必然趋势，是市场经济进步到特定阶段的产物，它在市场中所占的比率会不断上升。企业集团组织结构的复杂性，给企业集团的管理带来了一定的困难，企业经历了从单一企业到企业集团组织规模的扩充后，原有的管理模式已无法满足其需要，因此，建立和优化企业集团业绩评价体系刻不容缓。
彼得德鲁克大师有一句名言：“如果你不能评价，你就无法管理”[1]。可见，评价是管理的条件，如果无法对企业进行评价，那么管 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^3^5^1^9^1^6^0^7^2^*
理者就很难对企业进行管理。传统的评价体系是以财务指标为基础的系统，是一种注重静态、依据价值基础的业绩评价体系。它过分重视财务指标，忽视非财务指标，这会使企业无法在行业竞争中生存。在这个经济飞速发展的时代，建立一套科学、完善的评价系统，可以培养企业的核心竞争力，完善企业的治理结构，建立有效的内部控制机制，并以此来提高企业的市场竞争力。本文的着重点在于突出以战略为导向，探讨战略导向的企业集团的业绩评价体系。
2 研究理论基础及相关概念界定
2．1 企业集团的概念
企业集团是资本、收益和风险三方相统一、市场经济发展到一定阶段的产物，由母公司作为核心组织，通过产权等媒介将众多子公司统一起来，共同构成的多层次的法人组织联合体[2]。企业集团在结构上，表现为以母公司为核心，诸多子公司为外围的多层次的组织结构，在联合的媒介上，表现为以资本技术为基础、实行产业联合的、相对稳定的、高级的企业联合组织，在管理体制上，表现为各成员公司之间既是相对独立的个体，又是由母公司统一领导的整体，是实施集权和分权相结合的企业联合体，在规模和经营管理上，表现为大规模，经济实力雄厚，是跨地区、跨国度经营的企业联合体。
2．2 业绩评价的概念
业绩，也叫绩效，是人们参与某种活动所产生的结果的反映。业绩有两层含义：组织业绩和个人业绩。组织业绩，是组织最终经营管理的结果；个人业绩，是个人按照公司的要求去做事的结果。业绩评价是一个按部就班的过程，首先确定企业要做什么，然后明确工作做得好坏的标准并按照这一标准进行监管，发现做的好的进行嘉奖，使其继续保持或者做得更好，能够达到更高的目标，发现做的不好的，帮助他寻找原因，并督促其改正缺点，使其能胜任工作[3]，这就是业绩评价的过程。企业为实现这个过程所建立起来的评价系统，就是企业业绩评价系统。
2．3 企业战略的相关概念
2.3.1 企业战略的含义
企业战略的概念有很多种，我们可以将战略分为两类：传统战略概念和现代战略概念。传统战略概念中，波特教授提出的战略的定义是一个经典的代表。他认为，战略是公司奋斗的目标与公司为达到它们而谋求的途径的结合体。他的观念是当时人们对企业战略最广泛的认知。现代战略定义中，加拿大学者茨伯格将战略界定为一整套的策划或行为方法，这套方式包括计划性和非计划性战略。企业战略要求企业审慎自身的条件和外部的经济环境，着眼于全局与未来，寻求最适合自身发展的领域与方式。
2.3.2 企业战略的制定和实施
战略的制定源于战略分析，战略分析常用的方法是SWTO分析，即优势、劣势、机会和威胁分析。对企业的外部环境进行分析，发现存在的各种机遇和挑战，同时对企业内部进行分析，了解自身的情况，并根据内外的分析结果，确定企业的经营项目、经营领域、战略目标和战略任务。
战略实施，就是战略执行，是将战略从理论化为实践，并取得成果的过程。制定战略虽然重要，但实施战略一样重要。1999年，美国《财富》杂志对因战略而失败的企业进行了探讨和分析。结果显示，企业制定有效战略之后，只有不到10%的战略得到了较好的实施，70%的企业制定了良好的战略，但是因战略实施不当而导致失败[4]。由此可见，战略的成功需要良好的战略作为基础，而有效的战略实施是战略成功的保证。
2.3.3 企业战 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^3^5^1^9^1^6^0^7^2^*
略与业绩评价的关系
企业战略的制定是设计业绩评价系统的前提[5]。企业制定有效的战略目标是其构建高效评价系统的基础。企业战略从它的本质上来说，是对企业未来发展起决定性作用的谋划。在企业战略管理过程中，要对企业内外情况进行分析，策划出未来一段时间内所要实现的战略目标，以及为实现此目标所采取的策略。企业战略决定了企业的发展道路，是企业所有经营活动的起点，也是构建评价体系的依据。如果企业没有明确的战略，或者业绩评价体系不是根据战略制定的，那么构建的业绩评价系统将无法发挥其真正的作用。战略是企业的向导，是企业的所有工作和管理经营活动的出发点，各项工作决策和业绩指标均应依据战略来调整，而且企业所选择的评价体系必须能够支撑这个企业战略，帮助管理者实现战略目标和战略任务。
企业业绩评价体系为企业战略服务[5]。在绩效管理过程中，企业除了要制定良好的战略之外，还要通过评指标完美地达到这些战略。在当今社会，外部经营环境不断变化，企业制定有效的战略不易，成功地实施这些战略更是绝非易事。实现企业战略的过程中，所构建的业绩评价系统是一个重要手段，它可以保证企业战略目标的实现。因此，评价系统的设计必须满足战略的需求，评价指标的目的在于为领导者提供信息，为企业实现战略目标服务。这些信息主要用于为经营者和管理者提供经营决策信息、推动企业战略的执行、企业战略的修改。
3 我国企业集团业绩评价体系存在的问题及解决方案
现行的业绩评价体系有许多优势，有助于企业的经营管理活动。然而，面对日益复杂的内外部经营环境，现有的体系难免显露缺陷。从上述国内外业绩评价体系的发展历程可以看出，西方业绩评价体系开始于19世纪初，而我国评价体系开始于20世纪80年代，起步较晚，评价方法还处于发展阶段，并没有达到完善的地步，与西方成熟的体系相比，还有许多不足之处。传统业绩评价体系分为财务指标体系和非财务指标体系，这两种指标体系均存在问题。
客户指标 —新客户数（或来自新客户销售收入） —新产品收入比例-高价值业务比例 —客户满意度 —重点客户满意度 —重点客户销售收入增长 —新客户数（或来自新客户销售收入） —大客户满意度
1 引言 1
2 研究理论基础及相关概念界定 1
2.1 企业集团的概念 1
2.2 业绩评价的概念 1
2.3 企业战略的相关概念 2
3 我国企业集团业绩评价体系存在的问题及解决方案 3
3.1 企业业绩评价体系的发展历程 3
3.2 传统业绩评价体系存在的问题 5
3.3 引入战略业绩评价系统 6
3.4 战略业绩评价系统的评价方法 7
4 战略为导向的企业集团构建业绩评价体系案例分析 10
5 我国企业集团业绩评价体系的前景探讨 14
结论 15
致谢 16
参考文献 17
图1 平衡计分卡的基本框架 8
图2 绩效棱柱模型图 9
表1 上海宝井业绩评价指标 11
表2 上海宝井新的业绩评价指标体系 12
1 引言
目前，社会经济的发展使企业成为了市场经济的主体，为了提高企业的综合实力，业绩评价指标体系应运而生。企业生存所需的环境是不断变化的，企业为了能够在激烈的竞争中生存下去，必须建立以战略为导向的业绩评价体系。企业集团化是当今社会的必然趋势，是市场经济进步到特定阶段的产物，它在市场中所占的比率会不断上升。企业集团组织结构的复杂性，给企业集团的管理带来了一定的困难，企业经历了从单一企业到企业集团组织规模的扩充后，原有的管理模式已无法满足其需要，因此，建立和优化企业集团业绩评价体系刻不容缓。
彼得德鲁克大师有一句名言：“如果你不能评价，你就无法管理”[1]。可见，评价是管理的条件，如果无法对企业进行评价，那么管 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^3^5^1^9^1^6^0^7^2^*
理者就很难对企业进行管理。传统的评价体系是以财务指标为基础的系统，是一种注重静态、依据价值基础的业绩评价体系。它过分重视财务指标，忽视非财务指标，这会使企业无法在行业竞争中生存。在这个经济飞速发展的时代，建立一套科学、完善的评价系统，可以培养企业的核心竞争力，完善企业的治理结构，建立有效的内部控制机制，并以此来提高企业的市场竞争力。本文的着重点在于突出以战略为导向，探讨战略导向的企业集团的业绩评价体系。
2 研究理论基础及相关概念界定
2．1 企业集团的概念
企业集团是资本、收益和风险三方相统一、市场经济发展到一定阶段的产物，由母公司作为核心组织，通过产权等媒介将众多子公司统一起来，共同构成的多层次的法人组织联合体[2]。企业集团在结构上，表现为以母公司为核心，诸多子公司为外围的多层次的组织结构，在联合的媒介上，表现为以资本技术为基础、实行产业联合的、相对稳定的、高级的企业联合组织，在管理体制上，表现为各成员公司之间既是相对独立的个体，又是由母公司统一领导的整体，是实施集权和分权相结合的企业联合体，在规模和经营管理上，表现为大规模，经济实力雄厚，是跨地区、跨国度经营的企业联合体。
2．2 业绩评价的概念
业绩，也叫绩效，是人们参与某种活动所产生的结果的反映。业绩有两层含义：组织业绩和个人业绩。组织业绩，是组织最终经营管理的结果；个人业绩，是个人按照公司的要求去做事的结果。业绩评价是一个按部就班的过程，首先确定企业要做什么，然后明确工作做得好坏的标准并按照这一标准进行监管，发现做的好的进行嘉奖，使其继续保持或者做得更好，能够达到更高的目标，发现做的不好的，帮助他寻找原因，并督促其改正缺点，使其能胜任工作[3]，这就是业绩评价的过程。企业为实现这个过程所建立起来的评价系统，就是企业业绩评价系统。
2．3 企业战略的相关概念
2.3.1 企业战略的含义
企业战略的概念有很多种，我们可以将战略分为两类：传统战略概念和现代战略概念。传统战略概念中，波特教授提出的战略的定义是一个经典的代表。他认为，战略是公司奋斗的目标与公司为达到它们而谋求的途径的结合体。他的观念是当时人们对企业战略最广泛的认知。现代战略定义中，加拿大学者茨伯格将战略界定为一整套的策划或行为方法，这套方式包括计划性和非计划性战略。企业战略要求企业审慎自身的条件和外部的经济环境，着眼于全局与未来，寻求最适合自身发展的领域与方式。
2.3.2 企业战略的制定和实施
战略的制定源于战略分析，战略分析常用的方法是SWTO分析，即优势、劣势、机会和威胁分析。对企业的外部环境进行分析，发现存在的各种机遇和挑战，同时对企业内部进行分析，了解自身的情况，并根据内外的分析结果，确定企业的经营项目、经营领域、战略目标和战略任务。
战略实施，就是战略执行，是将战略从理论化为实践，并取得成果的过程。制定战略虽然重要，但实施战略一样重要。1999年，美国《财富》杂志对因战略而失败的企业进行了探讨和分析。结果显示，企业制定有效战略之后，只有不到10%的战略得到了较好的实施，70%的企业制定了良好的战略，但是因战略实施不当而导致失败[4]。由此可见，战略的成功需要良好的战略作为基础，而有效的战略实施是战略成功的保证。
2.3.3 企业战 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^3^5^1^9^1^6^0^7^2^*
略与业绩评价的关系
企业战略的制定是设计业绩评价系统的前提[5]。企业制定有效的战略目标是其构建高效评价系统的基础。企业战略从它的本质上来说，是对企业未来发展起决定性作用的谋划。在企业战略管理过程中，要对企业内外情况进行分析，策划出未来一段时间内所要实现的战略目标，以及为实现此目标所采取的策略。企业战略决定了企业的发展道路，是企业所有经营活动的起点，也是构建评价体系的依据。如果企业没有明确的战略，或者业绩评价体系不是根据战略制定的，那么构建的业绩评价系统将无法发挥其真正的作用。战略是企业的向导，是企业的所有工作和管理经营活动的出发点，各项工作决策和业绩指标均应依据战略来调整，而且企业所选择的评价体系必须能够支撑这个企业战略，帮助管理者实现战略目标和战略任务。
企业业绩评价体系为企业战略服务[5]。在绩效管理过程中，企业除了要制定良好的战略之外，还要通过评指标完美地达到这些战略。在当今社会，外部经营环境不断变化，企业制定有效的战略不易，成功地实施这些战略更是绝非易事。实现企业战略的过程中，所构建的业绩评价系统是一个重要手段，它可以保证企业战略目标的实现。因此，评价系统的设计必须满足战略的需求，评价指标的目的在于为领导者提供信息，为企业实现战略目标服务。这些信息主要用于为经营者和管理者提供经营决策信息、推动企业战略的执行、企业战略的修改。
3 我国企业集团业绩评价体系存在的问题及解决方案
现行的业绩评价体系有许多优势，有助于企业的经营管理活动。然而，面对日益复杂的内外部经营环境，现有的体系难免显露缺陷。从上述国内外业绩评价体系的发展历程可以看出，西方业绩评价体系开始于19世纪初，而我国评价体系开始于20世纪80年代，起步较晚，评价方法还处于发展阶段，并没有达到完善的地步，与西方成熟的体系相比，还有许多不足之处。传统业绩评价体系分为财务指标体系和非财务指标体系，这两种指标体系均存在问题。
客户指标 —新客户数（或来自新客户销售收入） —新产品收入比例-高价值业务比例 —客户满意度 —重点客户满意度 —重点客户销售收入增长 —新客户数（或来自新客户销售收入） —大客户满意度
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