基于胜任力模型的企业人才测评研究
基于胜任力模型的企业人才测评研究[20200501124121]
摘要：本文主要对胜任力的概念以及胜任力模型的基本内涵、构建过程和检验方法进行详细阐述，并结合人才测评的方法内容和基本原理，分析基于胜任力模型的企业人才测评的应用及意义。能够进一步丰富国内基于胜任力模型的人才测评体系，推动更多的学者或企业共同研究基于胜任力的人才测评标准及模型。
关键字：胜任力；胜任力模型；人才测评；应用
Research on enterprise talent evaluation based on Competency Model
Student majoring in Human Resource Management Zhu Yun
Tutor Zou Zhi
Abstract：The paper mainly elaborates the conception of competency and competency model, and the construction process and test method to state of the competency model, combined with the content and method of personnel assessment and basic principle, analysis the application and significance of enterprise personnel assessment which based on competency model. This research can enrich domestic competency-based enterprise personnel assessment system, promote more scholars and enterprises to research competency-based personnel assessment and model.
Key words: competence; competency model; talent assessment ; application
研究背景、意义和目的
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争愈演愈烈，而人力资源是企业的第一资源，因此如何发现、发展并不断提高人才素质，成为企业最为迫切的任务。上世纪70年代哈佛大学教授McClelland替政府遴选外交官时，发现传统的人员甄选工具，譬如智力测验与人格测评，对个人的工作绩效预测效度不高，继而提出了胜任力的概念。自此伊始，胜任力的研究开始被学者们和企业重视，尤其是一些咨询公司将胜任力相关理论引入到国内外的企业人力资源管理领域。
随着胜任力模型趋于成熟和完善，更多的学者开始将胜任力研究与应用作为主要关注点，针对不同企业、行业的实际提出了具有代表性的胜任力模型以及胜任力模型在甄选、培训、绩效考核等应用领域的宝贵看法，基于胜任力模型的人才测评体系也应运而生，为企业的对人力资源的选、育、用、留提供了新的方法和模型。
（二）研究意义
就理论上而言，企业的快速发展引发对人力资源的需求更加激烈，因此构建一个基于胜任力模型的人才测评体系，拓宽胜任力模型的研究应用范围，可以帮助企业在基于胜任力的人才测评标准及模型方面给予借鉴和参考。
就实践上而言，通过基于胜任力模型的人才测评体系的构建，可以使企业确定需要哪些胜任力特征的人才准则，解决企业人岗不匹配的问题，提高企业招聘和选拔有效性和可靠性，使企业雇佣到具有成功潜力的员工，提高公司竞争力，也从而实现提高招聘选拔效率。此外，基于胜任力模型的人才测评体系在员工的职业发展、培训开发、绩效考核等人力资源管理模块中应用也很广泛。
二、研究目的
面对企业的人才需求和行业内部的高度竞争，企业在如何鉴别及甄选优秀人才方面面临着挑战。基于上述现状和需求，本研究主要梳理胜任力的概念及其模型的内涵和应用，分析基于胜任力模型的企业人才测评的意义，进一步丰富国内基于胜任力模型的人才测评体系内容，推动更多的学者或企业共同研究基于胜任力的人才测评标准及模型。
相关理论与研究综述
一、胜任力的概念及其模型
（一）胜任力的概念及内涵
胜任力（competency）概念的形成应溯源到20世纪50年代美国学者约翰·弗莱纳根，他研究了连续5年美国飞行员的绩效情况，在文章中创造性的提出了关键事件技术（Critical Incident Technique）。虽然在当时他没有确切的归纳出胜任力的概念，但是探索开发出一类研究个体在特定情境下行为的新方式，这种方式与传统人才测评中仅仅依赖智力测验的思路差异较大。以后的学者将关键事件技术发展成为建立胜任力模型的一种途径。
胜任力之父的大卫·C·麦克利兰（David·C·McClelland）于20世纪70年代在学术期刊杂志发表了一篇胜任力研究史上留下不朽丰碑的文章——《测量胜任力而不是智力》。文章中他提出应该从更加实际的角度出发，以第一手材料为依据，找到决定工作绩效的个人条件和行为特征的要素，包括知识、技巧、能力、动机和特质。这就是麦克利兰提出的胜任力概念，以后不少学者对胜任力进行讨论和研究。学者普遍认为胜任力是可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。Boyatzis（1982）认为胜任力是个人固有的产生满足组织环境内工作需求的能力。工作胜任力开始广为理解为“带来或产生出色或有效业绩的个人的潜在特征”。Spencer（1993）以McClelland等的工作为基础经过30多年的研究，提取出了24个胜任特征、360项行为指标，作为他们提出的通用胜任特征模型，包括成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人效能特征六个方面，每个方面都包括几种胜任特征。这个通用特征模型被作为诸多胜任特征模型的奠基模型[]。有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情景的管理技能。
此外，国内学者做了大量胜任力概念的研究探索，对胜任力有了进一步的理解和界定。肖鸣政、刘长占（2000）认为胜任力是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础和根本因素，包括生理胜任力和心理胜任力两个方面。他们提出胜任力具备稳定性、基础性、可塑性、内在性、表出性、差异性、综合性、可分辨性、层次性以及继续发展的前提。胜任力与绩效和发展互为表里，绩效与发展是胜任力的外在反映和表现。仲理峰、时勘(2003)在对国外胜任力研究的基础上，认为：“胜任力是个体潜在的行为特征，这些特征能区分出某职位中表现一般的和表现优异的人员，它们可以是情感的、动力的、倾向性的、认知的、意志的、态度等。”陈澄波、赵龙（2006）提出胜任力的含义不同于任职资格要求，绩效差和绩效平平者运用任职资格要求就可以加以区分，但任职资格要求不能保证员工在其职位能否做出优异绩效，而胜任力则是区分绩效平平与绩效优秀的关键指标。彭剑锋（2011）指出“胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与內驱力等。胜任力是判断一个人是否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个性特征。”
（二）胜任力模型
胜任力模型是指为完成某项工作或匹配企业某个岗位，其驱动员工产生优秀工作绩效的潜在个性特征集合，它是一个整体的、内在的、稳定的、综合的概念，这些个性特征包含了知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）、技能（完成特定生理或心理任务的能力）、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）、人格特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）、动机（个体行为的内在动力）等内容。通常来讲，在众多胜任力模型中，最为基础和根本的当属冰山模型与胜任力洋葱模型。
1.胜任力冰山模型
图 1胜任力冰山模型
胜任力模型是担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力特征总和。胜任力模型通常包括那些与工作绩效最密切相关的内容，即完成工作所需要的关键知识、技能与个性特征以及对工作绩效有最直接影响的行为等。在此不能不提冰山模型。冰山模型是著名学者麦克利兰率先提出的，用冰山来对人员个体素质进行划分，根据表现的差异分为表面的“冰山以上部分”以及深藏的“冰山以下部分”。“冰山以上部分”主要是指基本的知识与技能等外在表现，易于了解与观察，也易于进行培养与发展；而“冰山以下部分”则是指个性、动机、社会角色以及自我形象等深层次的内在特征，不易了解与观察，而相比较而言，也更加难以因外界的影响而变化，但其对人员的行为和表现所造成影响却非常重大。
2.胜任力洋葱模型
与冰山模型相对应的是胜任力洋葱模型，洋葱胜任力模型把胜任力分为表面胜任力和核心胜任力。该模型表明深藏于洋葱内层核心的的个性、动机、态度和价值观是后天难以习得的，而外围表面部分的知识和技能是易于培养和测量评价的。此外个体的个性、动机决定了他的态度和价值观等，进而决定其知识与技能水平。
图 2胜任力洋葱模型
（三）胜任力模型的构建方法
就目前而言，随着胜任力模型研究趋于成熟和完善，总结归纳出很多构建胜任力模型的方法。而现在普遍使用的建构胜任力模型主要方法有三种：一是行为事件访谈法，二是调查问卷法，三是专家小组法。三种方法各有优势和不足，我们在使用过程中经常是将这三种方法混合使用，如有特殊要求，还可以增加其他研究方法，以此实现提取所需胜任力模型要素的目标。
1.行为事件访谈法
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview ,BEI),又称关键事件访谈法,是McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的,是一种开放式、行为回顾式的探察技术。要求被访谈者列举出其在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并让被访者尽可能详尽地描述事件发生的时间、地点、起因、结果、相关人物、涉及的范围及影响层面。同时，也要求被访者描述自己当时的想法和感受，最好让他们总结一下事件成功或不成功的原因。
2.问卷调查法
问卷调查法是采用编制的统一问卷向被调查对象了解情况、获取信息和征求建议与意见的一种方法，也是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。设计出一套问卷，问卷中包含可能成为胜任力的个人特征。如果业绩优秀者在某一特征上的得分与业绩一般者差距大，那么这个特征很可能就是胜任力中的一项。
3.专家小组法
专家小组法是指专家小组经过研究讨论、分析、收集、整理得到完成关联职位所需要的胜任力特征，包含行为的描述、等级的描述和具体行为要求等。为了有效运用专家小组法，使用过程中我们应注意以下原则：首先搜寻招集了解掌握关联职位的专家，其次收集、整理专家认为关联职位所需要胜任力特征的信息数据（包含行为的描述、等级的描述和具体行为要求等）。专家可以选取公司工作经验丰富的技术人员、上级经理主管，也可以选取外部组织的管理咨询公司顾问或高校资深的研究者。选择专家小组组员应该遵循组织的实际的需求，可以借用内部资深员工与外专家相组合的形式，保证专家小组组员构成的差异化，以此达到以多样的视角找出关联职位不同的胜任力特征。专家小组法关键点是不同专家对关联职位进行行为描述（包含对行为进行定义及具体说明），这也是建构胜任力模型必要条件，有了上述行为的描述，才能容易明确胜任力特征要求和编制后期的调查问卷。
二、人才测评的理论及研究
（一）基本概念
人才测评的起源可追溯到19世纪初心理测量的诞生，它以法国心理学家A．比纳(A．Binet)1905年与T．西蒙(T．Simon)合作发表的智力测验量表——比纳?西蒙量表(Binet?Simon Scale)为标志，至今已有百年的历史。人才测评(personnel assessment)以相关学科为基础，它根据一定的理论基础，采用一些技术手段和方法，对各类人员的相关特点，包括能力、人格、动机等进行评价，一般也叫做人事测评。人才测评的测量工具主要是来源于心理学的测量手段和方法，在实际运用中与人资源管理相联系，从而解决遇到的实际问题，如招聘、培训、考核评价、绩效管理以及职位晋升等。人才测评的结果可作为企业和相关部门的人力资源管理提供依据和支持。
（二）人才测评的基本原理
人才测评的基本原理有以下四个：输入输出原理，又称为黑箱可知理论、人事匹配原理 ( 社会角色理论）、实验有效原理 ( 实践检验理论）以及防伪纠偏原理 ( 本质联系理论 )。任何一个有机系统都要与外界进行信息、能量、物质的交换。环境对系统的作用表现为输入，系统在特定环境下对输入进行加并产生输出。黑箱理论就是基于这种系统功能的基础提出的。根据黑箱理论，可将系统内部认识不清的复杂对象看作一个黑箱，研究其输入与输出的互相关系，认识其内部的状态，并可进一步预测其行动。基于黑箱理论便可以建立人才素质测评模式图，继而编制自陈量表问卷，对不同人的回答分析出背后的性格特征。“社会角色理论”由美国社会心理学家乔治 · 米德与美国社会学家拉尔夫林顿提出。它认为社会能够通过角色期望来对个体的行为加以引导和规范，每个个体都拥有独特的个性和人格特征。个体因自身生理、心理条件的影响，在与他人互动中又会对角色规范的学习产生不同的学习效果，这些会导致不同的个体扮演同一个角色，在行为方式上会呈现出一定的主观色彩。社会角色理论可进行引伸，其引伸到工作中，就产生了“工作角色”。每个工作独特的工作性质会要求担任该角色的人需要具备一定的素质条件、行为特征和工作模式。此即所谓“人事匹配”，只有符合工作要求的能力才能实现岗位价值。只有通过实践才能判断某个假说或者某个判断的正确性，反复实践，反复认识，这样才能逐渐接近真理。人才素质测评正是按照这样的逻辑，研究者通过询问一系列问题来设计一个问卷，在不同类型的被试组中进行测试，如果这些题目都是有效的话，就可以依据这个问卷的得分，来推测某人是否适宜做某种工作。最后就是防伪纠偏原理，即量表在设计时应尽量选用“中性”问题，以避免社会上公认的“是非”倾向问题，保证被试回答的真实性。尽量做到显现出现象的本质，也即是通过题目显现出被测者的真实一面。
（三）人才测评的方法
人才测评的第一种方法就是心理测验。它采取观察的方式，了解人的具有代表性的某些行为，一些贯穿于人的行为活动始终的心理特征，根据已经确定的原则进行推论并进行相应的量化分析。这种科学手段设计出的标准化的心理测验一般事前确定好题目和答卷、解释系统、答题说明、详细客观的计分系统、常模、测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。常用于人才测评的心理测验有很多，如智力测验、性向测验、能力测验、人格测验、价值观测验、态度测验、兴趣测验等。心理测验中标准化的测验具有方便、客观、经济等优点，使用较为方便，效果较好。相比之下，投射测验则是主要用于对动机、人格等深层次的变量的测量，这种测试一般采用一些模棱两可、结构、方式不明确的刺激要求被试者做出相应的描述或者反应，通过分析被试者的反应来推断其内在的心理特征。但投射测验也存在一些缺点，它在计分和解释上则缺乏能够说服别人的相对客观的标准，很容易受到主管色彩的影响，从而对主试者和打分者的要求较高，普通的人事管理人员则无法直接运用。此外，测验方法还包括智商测验、能力测验、人格测验以及职业兴趣测评等方法。
第二种方法是评价中心技术。它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。包括无领导小组讨论、文件筐测验以及角色扮演等方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，在团体中对个人进行评价。被试者按照要求组成一个小组，同时一组测试人员（一般测试人员与被试者的比例为1：2）对其进行一系列的测评，包括心理测验、情境模拟、面试、演讲等。评价中心的测评结果是通过测试者进行详细的观察、分析，综合各位测试者的意见得到的。因此，评价中心的信度、效度都比较高，得出的结论一般比较符合实际情况，质量较高。但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。其他人才测评的方法还包括笔试、面试、迷宫游戏法、笔迹分析法以及情景模拟法等。
我国企业人才测评存在的问题及原因分析
一、我国企业人才测评现状
在人才测评的投入时间方面，国外发达国家开始的较早，而国内大部分企业则是刚刚涉及，相比起来，差距比较明显。发达国家的不少大公司都会根据自身的特点，建立起相应的人才测评系统。在人才测评的投入资金与渠道方面，我国大部分公司在这个方面的投入资金都是比较低的，这和国内公司过往的观念是息息相关的，而人力资源部门也是在近些年来才被公司管理者所看重，并逐步得到发展，相比较而言，国内企业的滞后性比较明显。而这些意识到人才测评重要性的公司在进行该技术开发时为了降低成本，往往是由公司内部的人力资源部门来进行的。在测评工具的技术类型的选择方面，现今多数公司采用的方式有以下三种：分别是使用纸笔测验、手工阅卷以及一些单机版的测评软件方式。在未来测评工具选择的趋势方面，公司更关注其在应用、维护和升级等方面的难易程度，以及其它能够帮助公司提升效率的特点。具体主要表现为一下三个方面：
（一）测评技术落后
我国企业当前人才测评的技术较为落后，主要由两方面的因素导致：首先是目前欧美发达国家的测评技术比较先进、成熟、可靠，然而对中国的某些实际情况并不适用，基于西方的心理学测试出的结果不一定在我国也能够适用，导致出现水土不服的问题。已有学者在研究中发现，西方的较多人才测评技术不适合中国的情境。二是新技术目前相对薄弱，测评技术在本土化的修订改善中需要较长的时间，且技术的改进要求较高，缺乏相应的技术人才。
（三）人才测评市场不尽完善
二、原因分析
我国企业人才测评的发展存在较多问题，主要原因如下：
（3）、人才测评的指标选择不完善、测评方法不够科学，一定程度上也会造成我国企业的人才测评发展滞后，在使用过程中很难得到更好的运用和发展。这种现状也促使将胜任力模型应用到企业人才测评中拥有较大的优势，一是测评标准科学有效，能够具有较高的信度和效度，测评结果可信度高；二是测评程序实用易行，操作简单科学，能够运用到实际工作中；三是胜任力标准建立后，能够实现横向对比，同行业的标准具有较好的借鉴意义，从而能够促进人才测评的不断发展演变。
三、建立基于胜任力的企业测评的重要性
一方面，对于人才测评和岗位分析这两个工作而言，胜任特征理论把它们两者紧密地联系了起来。在实际工作中，由于人才测评体系没有完善的评价标准，因此经常不能把握好测试的内容，对岗位的研究不够深入和具体。这个缺陷由于胜任特征的研究从而得到了有效地弥补，比如王重鸣等人就通过量表法对此进行了研究，他们的调查对象为两百多位中高层管理者，而调研数据显示，企业管理者通常要具备以下几个特征：分别是价值与权力取向、责任意识、战略决策以及激励指挥能力等；而对于正、副职而言，两者的胜任特征要求是有显著的不同点的，正职要求协调监控、诚信正直以及开拓创新能力等，而副职要拥有经营监控的能力。与副职明显不同的是，正职在诚信正直与开拓创新的要求更高，除此之外，正职的核心工作是对经营和战略决策进行制订与把握，特别是关于公司长期生存与发展的战略决策；副职的核心工作则是保证决策能够顺利执行，其最重要的素质是责任。因此，就能够准确把握对企业管理者进行测评的方案设计，并且在进行正职选拔时，就能够针对众多优秀的副职，着重考虑其在诚信正直、创新、协调与战略决策等方面的能力。
另一方面，从人才测评的角度来看，胜任特征理论是起到相当关键的作用的。以往的观点认为，应聘者的知识与技能是人才招聘过程中最为重要的因素，然而事实表明，知识与技能这类表层的特征不易进行比较，但同时却又较为容易进行培养与锻炼；而应聘者的个性与动机等这类核心的深层的特征则更加不易培养，因此其测评意义也更加重大。为了获取更好的投资回报，企业在选拔人才时，宜倾向于具备核心动机与个性的候选者，再针对其岗位的特殊性，授予其相应的知识与技能；特别是对于高层或较为复杂的工作岗位，相比较知识与技能这类表层的胜任特征，在预测优秀绩效时深层特征显得更为重要，能够胜任此类岗位的人，其智商普遍较高，因此其获取成功所凭借的胜任特征主要为核心的动机与个性。测评与选拔此种工作岗位的人才时，通过照胜任特征规律能够产生的投资回报是最好的。
基于胜任力的人才测评体系的构建
一、明确企业战略
由于进行人才测评的目的经常是多种多样的，而非简单、单一的,因此要把测评的作用、目标以及内容等几个方面的因素综合考虑起来，才可以制作出科学合理的人才测评指标体系。所以要对企业的长远目标以及企业和员工之前的共同目标和利益进行充分的了解，在此基础上才可以制订出双方都愿意接受和信任的科学合理的胜任力模型。人才测评服务不仅要满足标准化要求，同时还需要满足的个性化要求，不同的岗位所要求的胜任能力不同；另外，由于不同企业的战略、文化等不同，因此即使相同的岗位在不同企业中所要求的胜任能力内容和要求是不同的。只有基于企业的实际情况，根据岗位所设计的胜任能力模型对于人才测评服务的设计和实施才更有实际意义。构建用于人才测评的胜任能力模型可以分为两个部分，首先按照构建胜任力模型的一般方法，构建基于岗位的基本胜任力模型，然后结合企业的战略分析和企业文化诊断来开发特定的胜任能力模型，从而保证人才测评的有效性和针对性。其中，第一次开发的通用胜任力模型中包括的通用胜任能力是针对个人设计的，将满足该类岗位一般要求的胜任能力称之为个人的胜任能力。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，或者个人的胜任能力并不一定能适应岗位或者企业特定环境的需要，需要在此基础上进行岗位分析和企业内外部环境分析，通过行为访谈、标杆法等方法找出岗位工作和企业实际情况对于胜任能力的要求，这三部分的要求结合起来就是岗位最终所需要的胜任能力。
二、进行数据收集
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，其调查方式通常会结合面谈与问卷两种方法，这也是最为普遍的一种建立素质模型的方式。一个方面，被访谈的人会被要求对相关问题进行大致的阐述，比如其岗位职责，其为该岗位所做的准备，及其被选拔出来任职该岗位的原因等；另一个方面，被访谈的人会被要求对其工作过程遇到的重大事项进行陈述，比如成功、失败和负面等事项，并要对这些事项的前因后果、时间、过程以及涉及的人物、范围和造成的影响进行详细地讲解，同时也要谈谈其在碰到事情时候的感想。
在进行完此类访谈之后，能够得到一份详细的报告，再采用独立的主题分析，对成功的人和普通员工进行比较分析，能够找出造成两者绩效差距的行为特征，并进而发现最重要的能够引导高绩效的行为特征与主题。
三、数据的整理与分类编码
采用行为事件访谈法进行调查，并形成详细的报告，通过分析与归纳报告内容，对报告中出现的胜任特征进行提炼，从中发现行为特征的异同，并对不同的胜任特征所占有的比例进行统计，最后对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在对报告的信息进行整理与编码之后，仍需从下列几点进行分析，并以此进行处置与安排。
四、构造测评指标体系
五、有效性分析
大致完成了模型的框架以后，还没真正完成整个模型的建立，仍要采用绩效考评的方式来检验其效度。对胜任能力模型的验证研究相对比较简单，一般通过三个步骤来进行。第一， 将一系列的胜任能力转变成一份360 度反馈的调查问卷；第二， 从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工, 分别让他们参与进来,将问卷发给直接下属、同事、老板和顾客； 第三, 分析收集到的数据, 并对胜任能力模型进行完善与修改。而这一步往往被很多组织所忽视, 构建出的模型就失去了其区分绩效的效用了。胜任力模型的建立, 便实现了测评指标的确定。
胜任力模型在人才测评中的应用
一、胜任力模型在人员招聘测评中的应用
（一）基于胜任力建构简历系统
我们不难发现，在日常的人才招聘机制中简历这一传统人才甄选手段所发挥的作用已越来越小。即便如此，简历筛选过程仍然是提高招聘效率和招聘有效性不可忽视的一个环节。胜任特征在人才测评中起着基础性的作用，基于胜任力的人才测评挑选的是具有胜任力和能够取得优异成绩的人，而不仅仅是能够做这些工作的人。由于简历采用的是应聘者自我报告的形式来填写信息，为了降低应聘者在理解上以及反应上的偏差，企业可以采用行为事件法来进行简历信息的收集，从而提高简历筛选的有效性。
（二）基于胜任力模型的招募
人力资源招募是人力资源招聘实施的第一个环节，为甄选工作打下了基础。但是，如果人力资源招募工作遇到问题，如发布的招聘信息没有针对性、招聘流程不合理等，就会带来大批不能胜任工作的应聘者，进而给后期的实际招聘和甄选环节增加一些额外的成本。基于胜任力模型的人力资源招募能够保证招募工作的目的性和针对性，能够吸引更多符合职位要求的应聘人员，并进一步节约公司的招聘费用。基于胜任力模型的招募工作与传统的招募工作相比更为科学、合理，不仅可以确保企业招募工作的效果，而且为确认需求、内部招募和外部招募的渠道选择方面提供参考：第一，确认需求方面。传统的招募工作通常关注应聘者的知识、、技能和工作经验等显性特征，主要针对的是短期的职位需求。而基于胜任力模型的招募工作，不仅考察应聘者的显性特征，而且注重与企业文化战略的结合，更加重视诸如动机等隐性特征，这样就保证了招募工作的信度和效度。第二，内外部招募渠道的选择方面。企业进行招募工作主要有两种途径：内部招募和外部招募。企业可以根据招募的具体要求选择合适的招募渠道。就比如面试，一个组织的人力资源招聘往往在审查工作申请表和简历之后,针对初选合格的人员再实施面试技术的选拔。有研究发现80%以上的组织都借助于面试来招聘和录用人员。基于胜任力的面试由于面试的广泛运用及其易于出现偏差效应（如晕轮效应）,面试技术的改进就一直成为理论界和实践领域关注的焦点。从面试出现偏差效应的机制来看,我们应围绕面试内容、方法和主被试双方行为的控制来提高面试的效度和信度。因为胜任力与优秀业绩直接相关,所以可以推论出基于胜任力的面试,其效标关联效度比较高。以胜任力为基础的面试就是以组织职位胜任特征作为面试的核心依据,评估个体是否表现出那些能够预测优秀业绩的关键素质特征。
（三）基于胜任力模型的甄选
人员甄选是指公司通过特定的方法，按照其用人条件与选人标准对应聘人员进行区分和选择的过程。现阶段，企业之间的竞争不仅仅是财力的较量，更重要的是人才的竞争，员工的招聘在企业的人力资源管理工作中是一项非常重要的基础性工作，是企业获取人才的主要渠道，在企业的发展中占有十分重要的地位。因此，企业在招募到大量候选人之后，要使用恰当的甄选方法，甄选出适合企业的应聘者。
二、胜任力模型在人员选拔测评中的应用
在招聘时，企业不应将测评手段局限于传统的笔试和面试，应适当加入一些新兴的测评手段如无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、情景模拟等，从多方面考察员工的胜任力特征。此外，对于员工一些内隐的胜任力特征，如抗压能力、成就动机等，可以使用相对成熟的国内外心理量表进行测量和分析，尽可能的丰富测量的内容。
同时，为了更有效的鉴别不同招聘手段的有效性，企业可以对每一位应聘人员建立相应的数据档案，将简历指标、笔试成绩、面试分数、背景调查结果等重要测评机制所得到的分数与员工的录用结果以及绩效进行统计分析，以进一步确认各种招聘机制的有效性。
（一）实习期的测评
一些与工作相关的胜任力特征大多数是在今后的工作中进行考察的，为了尽早发现员工的胜任能力是否与岗位匹配，企业可以为新员工提供半年左右的见习期，见习期的工作应尽可能贴近真实的工作岗位，并从见习人员中选取达到胜任力特征要求的正式员工。同时，对达到胜任力特征要求的内部技术员工，应扩大内部推荐机制的应用，通过内部推荐员工，可以大大降低企业对培养新员工的风险，并提高招聘的有效性。
（二）合同期的测评
基于胜任力模型选拔人才时，建立以胜任力为基础的选任机制,注重对人格特质和动机进行评估，可提高招聘过程的客观性和公正性；人才素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值；同时要确保选任程序得到有效实施。
（三）高层管理者选拔测评
胜任力模型不但可以对员工将来的表现进行预测，而且其因子界定清楚明白，分级明确易于评价。而评价中心的主要作用为企业选拔、培训和发展管理人员，其目的要确保管理人员具有胜任岗位的能力，在未来的工作中表现出优异的绩效。因此，胜任力模型是符合评价中心对测评指标的内在要求的，胜任力模型不但具有优良的预测性，而且易于进行量化与评估，因此胜任力模型是建立评价中心测评指标体系的重要工具，把胜任力模型使用到评价中心里，可使评价中心更具有可操作性和科学性，效度更高。
三、胜任力模型在人员培训中的应用
（一）培训需求分析
在员工培训前，首先要确定培训需求。为提高员工个人与组织绩效而对员工进行培训，就必须按照企业的发展战略进行。只有明确企业在员工培训方面的迫切需求，才能使培训工作做到有的放矢，真正达到企业员工培训的目的。胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准，需求分析阶段是确定是否有必要进行员工培训的一个过程。进行培训需求分析的目的就是确认差距，即确认员工胜任力的现有状况和应有状况之间的差距。 通过建立胜任力模型明确岗位应该具有的胜任力，明确一般绩效者和优秀绩效者之间存在的差距。胜任力模型下的培训需求分析，要从组织与员工两个角度进行，以达到双赢的结果。组织方面主要是对企业未来的发展方向进行分析，对组织的整体绩效做出评价，确定进行什么内容的培训。员工方面是从员工的绩效考核结果进行分析，找出员工在工作中存在的问题，分析问题产生的原因，确定解决当前问题的培训需求。在培训的过程中，要注意到员工胜任每一项工作的不同要求，员工是否愿意接受富有挑战力、能发挥潜力的工作。
（二）培训方式选择
（四）培训效果评估
员工培训结束后，应对培训效果进行评估。评估的方法包括访谈法、问卷调查法，就胜任力模型的要素设计相应的问卷，调查员工培训的效果。基于胜任力模型的培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。 反应层主要考察员工对培训的满意程度，这要在培训过程中就进行监控，使得员工在心理上能够接受这样的培训。 学习层主要考察员工对培训内容的掌握程度，在接受培训后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多
结论
一、积极意义
将胜任力模型应用到人才测评体系中其作用主要体现在三个方面: 一是对测评体系进行了规范。人才胜任力识别能够实现岗位分析与人才测评的有效结合，提高分析的效率和准确性，能够实现人力资源管理中管理层次、类别的划分到胜任力模型的产生存在规范化的流程和方法。这种流程、模式的规范化解决了以往人才测评中的不知道测量什么和怎么测量的问题，有利于形成规范的测量体系。
二是通过胜任力模型能够更深层次的发现决定人的潜能的动机和个性。以往陈旧的人事测评往往更为看重易于检验的知识与技能等表层的指标，而对于深层次的动机与个性等则显得无能为力，人才胜任力识别则可以对动机与个性等更为重要的深层的特征进行进一步挖掘。
三是提供量化的人事指标。胜任力模型与人才测评的结合可以提供许多量化指标, 使得许多人力资源管理工作的量化成为可能。比如,借助“加权绝对差值法”可以分析出个体具有的胜任力与岗位要求的差异大小, 从而提供量化人职匹配指标。所以对基于胜任力模型的人才测评体系的研究具有重要的现实意义。
因此，构建基于胜任力的人才测评体系对企业的选人、用人、育人、留人具有积极的意义，有利于企业在激烈的竞争中脱颖而出，通过人力资源获取企业的竞争优势。
二、主要不足
本文在文献查阅和追溯回顾中，虽然查阅了相关文献，但是仍不可能穷尽胜任力研究理论界现有的与本研究问题相关联的所有文献和研究成果，这就会导致一定程度上造成对研究问题的掌握有失全面。
致谢
参考文献：
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摘要 １
关键字： １
Abstract： １
Key words １
引言
研究背景、意义和目的 １
一、研究背景及意义 １
二、研究目的 ２
相关理论与研究综述 ２
一、胜任力的概念及其模型 ２
（一）胜任力的概念及内涵 ２
（二）胜任力模型 ３
1.胜任力冰山模型 ３
（三）胜任力模型的构建方法 ４
1.行为事件访谈法 ４
2.问卷调查法 ４
3.专家小组法 ４
二、人才测评的理论及研究 ４
（一）基本概念 ４
（二）人才测评的基本原理 ５
（三）人才测评的方法 ５
我国企业人才测评存在的问题及原因分析 ６
一、我国企业人才测评现状 ６
（一）测评技术落后 ６
（三）人才测评市场不尽完善 ６
二、原因分析 ６
三、建立基于胜任力的企业测评的重要性 ７
基于胜任力的人才测评体系的构建 ７
一、明确企业战略 ８
胜任力模型在人才测评中的应用 ９
一、胜任力模型在人员招聘测评中的应用 ９
（一）基于胜任力建构简历系统 ９
（二）基于胜任力模型的招募 ９
（三）基于胜任力模型的甄选 １０
二、胜任力模型在人员选拔测评中的应用 １０
（一）实习期的测评 １０
（二）合同期的测评 １０
（三）高层管理者选拔测评 １０
三、胜任力模型在人员培训中的应用 １０
结论 １１
一、积极意义 １１
二、主要不足 １１
致谢 １１
参考文献： １２
基于胜任力模型的企业人才测评研究
引言
摘要：本文主要对胜任力的概念以及胜任力模型的基本内涵、构建过程和检验方法进行详细阐述，并结合人才测评的方法内容和基本原理，分析基于胜任力模型的企业人才测评的应用及意义。能够进一步丰富国内基于胜任力模型的人才测评体系，推动更多的学者或企业共同研究基于胜任力的人才测评标准及模型。
关键字：胜任力；胜任力模型；人才测评；应用
Research on enterprise talent evaluation based on Competency Model
Student majoring in Human Resource Management Zhu Yun
Tutor Zou Zhi
Abstract：The paper mainly elaborates the conception of competency and competency model, and the construction process and test method to state of the competency model, combined with the content and method of personnel assessment and basic principle, analysis the application and significance of enterprise personnel assessment which based on competency model. This research can enrich domestic competency-based enterprise personnel assessment system, promote more scholars and enterprises to research competency-based personnel assessment and model.
Key words: competence; competency model; talent assessment ; application
研究背景、意义和目的
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争愈演愈烈，而人力资源是企业的第一资源，因此如何发现、发展并不断提高人才素质，成为企业最为迫切的任务。上世纪70年代哈佛大学教授McClelland替政府遴选外交官时，发现传统的人员甄选工具，譬如智力测验与人格测评，对个人的工作绩效预测效度不高，继而提出了胜任力的概念。自此伊始，胜任力的研究开始被学者们和企业重视，尤其是一些咨询公司将胜任力相关理论引入到国内外的企业人力资源管理领域。
随着胜任力模型趋于成熟和完善，更多的学者开始将胜任力研究与应用作为主要关注点，针对不同企业、行业的实际提出了具有代表性的胜任力模型以及胜任力模型在甄选、培训、绩效考核等应用领域的宝贵看法，基于胜任力模型的人才测评体系也应运而生，为企业的对人力资源的选、育、用、留提供了新的方法和模型。
（二）研究意义
就理论上而言，企业的快速发展引发对人力资源的需求更加激烈，因此构建一个基于胜任力模型的人才测评体系，拓宽胜任力模型的研究应用范围，可以帮助企业在基于胜任力的人才测评标准及模型方面给予借鉴和参考。
就实践上而言，通过基于胜任力模型的人才测评体系的构建，可以使企业确定需要哪些胜任力特征的人才准则，解决企业人岗不匹配的问题，提高企业招聘和选拔有效性和可靠性，使企业雇佣到具有成功潜力的员工，提高公司竞争力，也从而实现提高招聘选拔效率。此外，基于胜任力模型的人才测评体系在员工的职业发展、培训开发、绩效考核等人力资源管理模块中应用也很广泛。
二、研究目的
面对企业的人才需求和行业内部的高度竞争，企业在如何鉴别及甄选优秀人才方面面临着挑战。基于上述现状和需求，本研究主要梳理胜任力的概念及其模型的内涵和应用，分析基于胜任力模型的企业人才测评的意义，进一步丰富国内基于胜任力模型的人才测评体系内容，推动更多的学者或企业共同研究基于胜任力的人才测评标准及模型。
相关理论与研究综述
一、胜任力的概念及其模型
（一）胜任力的概念及内涵
胜任力（competency）概念的形成应溯源到20世纪50年代美国学者约翰·弗莱纳根，他研究了连续5年美国飞行员的绩效情况，在文章中创造性的提出了关键事件技术（Critical Incident Technique）。虽然在当时他没有确切的归纳出胜任力的概念，但是探索开发出一类研究个体在特定情境下行为的新方式，这种方式与传统人才测评中仅仅依赖智力测验的思路差异较大。以后的学者将关键事件技术发展成为建立胜任力模型的一种途径。
胜任力之父的大卫·C·麦克利兰（David·C·McClelland）于20世纪70年代在学术期刊杂志发表了一篇胜任力研究史上留下不朽丰碑的文章——《测量胜任力而不是智力》。文章中他提出应该从更加实际的角度出发，以第一手材料为依据，找到决定工作绩效的个人条件和行为特征的要素，包括知识、技巧、能力、动机和特质。这就是麦克利兰提出的胜任力概念，以后不少学者对胜任力进行讨论和研究。学者普遍认为胜任力是可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。Boyatzis（1982）认为胜任力是个人固有的产生满足组织环境内工作需求的能力。工作胜任力开始广为理解为“带来或产生出色或有效业绩的个人的潜在特征”。Spencer（1993）以McClelland等的工作为基础经过30多年的研究，提取出了24个胜任特征、360项行为指标，作为他们提出的通用胜任特征模型，包括成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人效能特征六个方面，每个方面都包括几种胜任特征。这个通用特征模型被作为诸多胜任特征模型的奠基模型[]。有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情景的管理技能。
此外，国内学者做了大量胜任力概念的研究探索，对胜任力有了进一步的理解和界定。肖鸣政、刘长占（2000）认为胜任力是指个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础和根本因素，包括生理胜任力和心理胜任力两个方面。他们提出胜任力具备稳定性、基础性、可塑性、内在性、表出性、差异性、综合性、可分辨性、层次性以及继续发展的前提。胜任力与绩效和发展互为表里，绩效与发展是胜任力的外在反映和表现。仲理峰、时勘(2003)在对国外胜任力研究的基础上，认为：“胜任力是个体潜在的行为特征，这些特征能区分出某职位中表现一般的和表现优异的人员，它们可以是情感的、动力的、倾向性的、认知的、意志的、态度等。”陈澄波、赵龙（2006）提出胜任力的含义不同于任职资格要求，绩效差和绩效平平者运用任职资格要求就可以加以区分，但任职资格要求不能保证员工在其职位能否做出优异绩效，而胜任力则是区分绩效平平与绩效优秀的关键指标。彭剑锋（2011）指出“胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与內驱力等。胜任力是判断一个人是否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个性特征。”
（二）胜任力模型
胜任力模型是指为完成某项工作或匹配企业某个岗位，其驱动员工产生优秀工作绩效的潜在个性特征集合，它是一个整体的、内在的、稳定的、综合的概念，这些个性特征包含了知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）、技能（完成特定生理或心理任务的能力）、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）、人格特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）、动机（个体行为的内在动力）等内容。通常来讲，在众多胜任力模型中，最为基础和根本的当属冰山模型与胜任力洋葱模型。
1.胜任力冰山模型
图 1胜任力冰山模型
胜任力模型是担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力特征总和。胜任力模型通常包括那些与工作绩效最密切相关的内容，即完成工作所需要的关键知识、技能与个性特征以及对工作绩效有最直接影响的行为等。在此不能不提冰山模型。冰山模型是著名学者麦克利兰率先提出的，用冰山来对人员个体素质进行划分，根据表现的差异分为表面的“冰山以上部分”以及深藏的“冰山以下部分”。“冰山以上部分”主要是指基本的知识与技能等外在表现，易于了解与观察，也易于进行培养与发展；而“冰山以下部分”则是指个性、动机、社会角色以及自我形象等深层次的内在特征，不易了解与观察，而相比较而言，也更加难以因外界的影响而变化，但其对人员的行为和表现所造成影响却非常重大。
2.胜任力洋葱模型
与冰山模型相对应的是胜任力洋葱模型，洋葱胜任力模型把胜任力分为表面胜任力和核心胜任力。该模型表明深藏于洋葱内层核心的的个性、动机、态度和价值观是后天难以习得的，而外围表面部分的知识和技能是易于培养和测量评价的。此外个体的个性、动机决定了他的态度和价值观等，进而决定其知识与技能水平。
图 2胜任力洋葱模型
（三）胜任力模型的构建方法
就目前而言，随着胜任力模型研究趋于成熟和完善，总结归纳出很多构建胜任力模型的方法。而现在普遍使用的建构胜任力模型主要方法有三种：一是行为事件访谈法，二是调查问卷法，三是专家小组法。三种方法各有优势和不足，我们在使用过程中经常是将这三种方法混合使用，如有特殊要求，还可以增加其他研究方法，以此实现提取所需胜任力模型要素的目标。
1.行为事件访谈法
行为事件访谈法(Behavioral Event Interview ,BEI),又称关键事件访谈法,是McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的,是一种开放式、行为回顾式的探察技术。要求被访谈者列举出其在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并让被访者尽可能详尽地描述事件发生的时间、地点、起因、结果、相关人物、涉及的范围及影响层面。同时，也要求被访者描述自己当时的想法和感受，最好让他们总结一下事件成功或不成功的原因。
2.问卷调查法
问卷调查法是采用编制的统一问卷向被调查对象了解情况、获取信息和征求建议与意见的一种方法，也是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。设计出一套问卷，问卷中包含可能成为胜任力的个人特征。如果业绩优秀者在某一特征上的得分与业绩一般者差距大，那么这个特征很可能就是胜任力中的一项。
3.专家小组法
专家小组法是指专家小组经过研究讨论、分析、收集、整理得到完成关联职位所需要的胜任力特征，包含行为的描述、等级的描述和具体行为要求等。为了有效运用专家小组法，使用过程中我们应注意以下原则：首先搜寻招集了解掌握关联职位的专家，其次收集、整理专家认为关联职位所需要胜任力特征的信息数据（包含行为的描述、等级的描述和具体行为要求等）。专家可以选取公司工作经验丰富的技术人员、上级经理主管，也可以选取外部组织的管理咨询公司顾问或高校资深的研究者。选择专家小组组员应该遵循组织的实际的需求，可以借用内部资深员工与外专家相组合的形式，保证专家小组组员构成的差异化，以此达到以多样的视角找出关联职位不同的胜任力特征。专家小组法关键点是不同专家对关联职位进行行为描述（包含对行为进行定义及具体说明），这也是建构胜任力模型必要条件，有了上述行为的描述，才能容易明确胜任力特征要求和编制后期的调查问卷。
二、人才测评的理论及研究
（一）基本概念
人才测评的起源可追溯到19世纪初心理测量的诞生，它以法国心理学家A．比纳(A．Binet)1905年与T．西蒙(T．Simon)合作发表的智力测验量表——比纳?西蒙量表(Binet?Simon Scale)为标志，至今已有百年的历史。人才测评(personnel assessment)以相关学科为基础，它根据一定的理论基础，采用一些技术手段和方法，对各类人员的相关特点，包括能力、人格、动机等进行评价，一般也叫做人事测评。人才测评的测量工具主要是来源于心理学的测量手段和方法，在实际运用中与人资源管理相联系，从而解决遇到的实际问题，如招聘、培训、考核评价、绩效管理以及职位晋升等。人才测评的结果可作为企业和相关部门的人力资源管理提供依据和支持。
（二）人才测评的基本原理
人才测评的基本原理有以下四个：输入输出原理，又称为黑箱可知理论、人事匹配原理 ( 社会角色理论）、实验有效原理 ( 实践检验理论）以及防伪纠偏原理 ( 本质联系理论 )。任何一个有机系统都要与外界进行信息、能量、物质的交换。环境对系统的作用表现为输入，系统在特定环境下对输入进行加并产生输出。黑箱理论就是基于这种系统功能的基础提出的。根据黑箱理论，可将系统内部认识不清的复杂对象看作一个黑箱，研究其输入与输出的互相关系，认识其内部的状态，并可进一步预测其行动。基于黑箱理论便可以建立人才素质测评模式图，继而编制自陈量表问卷，对不同人的回答分析出背后的性格特征。“社会角色理论”由美国社会心理学家乔治 · 米德与美国社会学家拉尔夫林顿提出。它认为社会能够通过角色期望来对个体的行为加以引导和规范，每个个体都拥有独特的个性和人格特征。个体因自身生理、心理条件的影响，在与他人互动中又会对角色规范的学习产生不同的学习效果，这些会导致不同的个体扮演同一个角色，在行为方式上会呈现出一定的主观色彩。社会角色理论可进行引伸，其引伸到工作中，就产生了“工作角色”。每个工作独特的工作性质会要求担任该角色的人需要具备一定的素质条件、行为特征和工作模式。此即所谓“人事匹配”，只有符合工作要求的能力才能实现岗位价值。只有通过实践才能判断某个假说或者某个判断的正确性，反复实践，反复认识，这样才能逐渐接近真理。人才素质测评正是按照这样的逻辑，研究者通过询问一系列问题来设计一个问卷，在不同类型的被试组中进行测试，如果这些题目都是有效的话，就可以依据这个问卷的得分，来推测某人是否适宜做某种工作。最后就是防伪纠偏原理，即量表在设计时应尽量选用“中性”问题，以避免社会上公认的“是非”倾向问题，保证被试回答的真实性。尽量做到显现出现象的本质，也即是通过题目显现出被测者的真实一面。
（三）人才测评的方法
人才测评的第一种方法就是心理测验。它采取观察的方式，了解人的具有代表性的某些行为，一些贯穿于人的行为活动始终的心理特征，根据已经确定的原则进行推论并进行相应的量化分析。这种科学手段设计出的标准化的心理测验一般事前确定好题目和答卷、解释系统、答题说明、详细客观的计分系统、常模、测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。常用于人才测评的心理测验有很多，如智力测验、性向测验、能力测验、人格测验、价值观测验、态度测验、兴趣测验等。心理测验中标准化的测验具有方便、客观、经济等优点，使用较为方便，效果较好。相比之下，投射测验则是主要用于对动机、人格等深层次的变量的测量，这种测试一般采用一些模棱两可、结构、方式不明确的刺激要求被试者做出相应的描述或者反应，通过分析被试者的反应来推断其内在的心理特征。但投射测验也存在一些缺点，它在计分和解释上则缺乏能够说服别人的相对客观的标准，很容易受到主管色彩的影响，从而对主试者和打分者的要求较高，普通的人事管理人员则无法直接运用。此外，测验方法还包括智商测验、能力测验、人格测验以及职业兴趣测评等方法。
第二种方法是评价中心技术。它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。包括无领导小组讨论、文件筐测验以及角色扮演等方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，在团体中对个人进行评价。被试者按照要求组成一个小组，同时一组测试人员（一般测试人员与被试者的比例为1：2）对其进行一系列的测评，包括心理测验、情境模拟、面试、演讲等。评价中心的测评结果是通过测试者进行详细的观察、分析，综合各位测试者的意见得到的。因此，评价中心的信度、效度都比较高，得出的结论一般比较符合实际情况，质量较高。但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。其他人才测评的方法还包括笔试、面试、迷宫游戏法、笔迹分析法以及情景模拟法等。
我国企业人才测评存在的问题及原因分析
一、我国企业人才测评现状
在人才测评的投入时间方面，国外发达国家开始的较早，而国内大部分企业则是刚刚涉及，相比起来，差距比较明显。发达国家的不少大公司都会根据自身的特点，建立起相应的人才测评系统。在人才测评的投入资金与渠道方面，我国大部分公司在这个方面的投入资金都是比较低的，这和国内公司过往的观念是息息相关的，而人力资源部门也是在近些年来才被公司管理者所看重，并逐步得到发展，相比较而言，国内企业的滞后性比较明显。而这些意识到人才测评重要性的公司在进行该技术开发时为了降低成本，往往是由公司内部的人力资源部门来进行的。在测评工具的技术类型的选择方面，现今多数公司采用的方式有以下三种：分别是使用纸笔测验、手工阅卷以及一些单机版的测评软件方式。在未来测评工具选择的趋势方面，公司更关注其在应用、维护和升级等方面的难易程度，以及其它能够帮助公司提升效率的特点。具体主要表现为一下三个方面：
（一）测评技术落后
我国企业当前人才测评的技术较为落后，主要由两方面的因素导致：首先是目前欧美发达国家的测评技术比较先进、成熟、可靠，然而对中国的某些实际情况并不适用，基于西方的心理学测试出的结果不一定在我国也能够适用，导致出现水土不服的问题。已有学者在研究中发现，西方的较多人才测评技术不适合中国的情境。二是新技术目前相对薄弱，测评技术在本土化的修订改善中需要较长的时间，且技术的改进要求较高，缺乏相应的技术人才。
（三）人才测评市场不尽完善
二、原因分析
我国企业人才测评的发展存在较多问题，主要原因如下：
（3）、人才测评的指标选择不完善、测评方法不够科学，一定程度上也会造成我国企业的人才测评发展滞后，在使用过程中很难得到更好的运用和发展。这种现状也促使将胜任力模型应用到企业人才测评中拥有较大的优势，一是测评标准科学有效，能够具有较高的信度和效度，测评结果可信度高；二是测评程序实用易行，操作简单科学，能够运用到实际工作中；三是胜任力标准建立后，能够实现横向对比，同行业的标准具有较好的借鉴意义，从而能够促进人才测评的不断发展演变。
三、建立基于胜任力的企业测评的重要性
一方面，对于人才测评和岗位分析这两个工作而言，胜任特征理论把它们两者紧密地联系了起来。在实际工作中，由于人才测评体系没有完善的评价标准，因此经常不能把握好测试的内容，对岗位的研究不够深入和具体。这个缺陷由于胜任特征的研究从而得到了有效地弥补，比如王重鸣等人就通过量表法对此进行了研究，他们的调查对象为两百多位中高层管理者，而调研数据显示，企业管理者通常要具备以下几个特征：分别是价值与权力取向、责任意识、战略决策以及激励指挥能力等；而对于正、副职而言，两者的胜任特征要求是有显著的不同点的，正职要求协调监控、诚信正直以及开拓创新能力等，而副职要拥有经营监控的能力。与副职明显不同的是，正职在诚信正直与开拓创新的要求更高，除此之外，正职的核心工作是对经营和战略决策进行制订与把握，特别是关于公司长期生存与发展的战略决策；副职的核心工作则是保证决策能够顺利执行，其最重要的素质是责任。因此，就能够准确把握对企业管理者进行测评的方案设计，并且在进行正职选拔时，就能够针对众多优秀的副职，着重考虑其在诚信正直、创新、协调与战略决策等方面的能力。
另一方面，从人才测评的角度来看，胜任特征理论是起到相当关键的作用的。以往的观点认为，应聘者的知识与技能是人才招聘过程中最为重要的因素，然而事实表明，知识与技能这类表层的特征不易进行比较，但同时却又较为容易进行培养与锻炼；而应聘者的个性与动机等这类核心的深层的特征则更加不易培养，因此其测评意义也更加重大。为了获取更好的投资回报，企业在选拔人才时，宜倾向于具备核心动机与个性的候选者，再针对其岗位的特殊性，授予其相应的知识与技能；特别是对于高层或较为复杂的工作岗位，相比较知识与技能这类表层的胜任特征，在预测优秀绩效时深层特征显得更为重要，能够胜任此类岗位的人，其智商普遍较高，因此其获取成功所凭借的胜任特征主要为核心的动机与个性。测评与选拔此种工作岗位的人才时，通过照胜任特征规律能够产生的投资回报是最好的。
基于胜任力的人才测评体系的构建
一、明确企业战略
由于进行人才测评的目的经常是多种多样的，而非简单、单一的,因此要把测评的作用、目标以及内容等几个方面的因素综合考虑起来，才可以制作出科学合理的人才测评指标体系。所以要对企业的长远目标以及企业和员工之前的共同目标和利益进行充分的了解，在此基础上才可以制订出双方都愿意接受和信任的科学合理的胜任力模型。人才测评服务不仅要满足标准化要求，同时还需要满足的个性化要求，不同的岗位所要求的胜任能力不同；另外，由于不同企业的战略、文化等不同，因此即使相同的岗位在不同企业中所要求的胜任能力内容和要求是不同的。只有基于企业的实际情况，根据岗位所设计的胜任能力模型对于人才测评服务的设计和实施才更有实际意义。构建用于人才测评的胜任能力模型可以分为两个部分，首先按照构建胜任力模型的一般方法，构建基于岗位的基本胜任力模型，然后结合企业的战略分析和企业文化诊断来开发特定的胜任能力模型，从而保证人才测评的有效性和针对性。其中，第一次开发的通用胜任力模型中包括的通用胜任能力是针对个人设计的，将满足该类岗位一般要求的胜任能力称之为个人的胜任能力。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，或者个人的胜任能力并不一定能适应岗位或者企业特定环境的需要，需要在此基础上进行岗位分析和企业内外部环境分析，通过行为访谈、标杆法等方法找出岗位工作和企业实际情况对于胜任能力的要求，这三部分的要求结合起来就是岗位最终所需要的胜任能力。
二、进行数据收集
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，其调查方式通常会结合面谈与问卷两种方法，这也是最为普遍的一种建立素质模型的方式。一个方面，被访谈的人会被要求对相关问题进行大致的阐述，比如其岗位职责，其为该岗位所做的准备，及其被选拔出来任职该岗位的原因等；另一个方面，被访谈的人会被要求对其工作过程遇到的重大事项进行陈述，比如成功、失败和负面等事项，并要对这些事项的前因后果、时间、过程以及涉及的人物、范围和造成的影响进行详细地讲解，同时也要谈谈其在碰到事情时候的感想。
在进行完此类访谈之后，能够得到一份详细的报告，再采用独立的主题分析，对成功的人和普通员工进行比较分析，能够找出造成两者绩效差距的行为特征，并进而发现最重要的能够引导高绩效的行为特征与主题。
三、数据的整理与分类编码
采用行为事件访谈法进行调查，并形成详细的报告，通过分析与归纳报告内容，对报告中出现的胜任特征进行提炼，从中发现行为特征的异同，并对不同的胜任特征所占有的比例进行统计，最后对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。而在对报告的信息进行整理与编码之后，仍需从下列几点进行分析，并以此进行处置与安排。
四、构造测评指标体系
五、有效性分析
大致完成了模型的框架以后，还没真正完成整个模型的建立，仍要采用绩效考评的方式来检验其效度。对胜任能力模型的验证研究相对比较简单，一般通过三个步骤来进行。第一， 将一系列的胜任能力转变成一份360 度反馈的调查问卷；第二， 从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工, 分别让他们参与进来,将问卷发给直接下属、同事、老板和顾客； 第三, 分析收集到的数据, 并对胜任能力模型进行完善与修改。而这一步往往被很多组织所忽视, 构建出的模型就失去了其区分绩效的效用了。胜任力模型的建立, 便实现了测评指标的确定。
胜任力模型在人才测评中的应用
一、胜任力模型在人员招聘测评中的应用
（一）基于胜任力建构简历系统
我们不难发现，在日常的人才招聘机制中简历这一传统人才甄选手段所发挥的作用已越来越小。即便如此，简历筛选过程仍然是提高招聘效率和招聘有效性不可忽视的一个环节。胜任特征在人才测评中起着基础性的作用，基于胜任力的人才测评挑选的是具有胜任力和能够取得优异成绩的人，而不仅仅是能够做这些工作的人。由于简历采用的是应聘者自我报告的形式来填写信息，为了降低应聘者在理解上以及反应上的偏差，企业可以采用行为事件法来进行简历信息的收集，从而提高简历筛选的有效性。
（二）基于胜任力模型的招募
人力资源招募是人力资源招聘实施的第一个环节，为甄选工作打下了基础。但是，如果人力资源招募工作遇到问题，如发布的招聘信息没有针对性、招聘流程不合理等，就会带来大批不能胜任工作的应聘者，进而给后期的实际招聘和甄选环节增加一些额外的成本。基于胜任力模型的人力资源招募能够保证招募工作的目的性和针对性，能够吸引更多符合职位要求的应聘人员，并进一步节约公司的招聘费用。基于胜任力模型的招募工作与传统的招募工作相比更为科学、合理，不仅可以确保企业招募工作的效果，而且为确认需求、内部招募和外部招募的渠道选择方面提供参考：第一，确认需求方面。传统的招募工作通常关注应聘者的知识、、技能和工作经验等显性特征，主要针对的是短期的职位需求。而基于胜任力模型的招募工作，不仅考察应聘者的显性特征，而且注重与企业文化战略的结合，更加重视诸如动机等隐性特征，这样就保证了招募工作的信度和效度。第二，内外部招募渠道的选择方面。企业进行招募工作主要有两种途径：内部招募和外部招募。企业可以根据招募的具体要求选择合适的招募渠道。就比如面试，一个组织的人力资源招聘往往在审查工作申请表和简历之后,针对初选合格的人员再实施面试技术的选拔。有研究发现80%以上的组织都借助于面试来招聘和录用人员。基于胜任力的面试由于面试的广泛运用及其易于出现偏差效应（如晕轮效应）,面试技术的改进就一直成为理论界和实践领域关注的焦点。从面试出现偏差效应的机制来看,我们应围绕面试内容、方法和主被试双方行为的控制来提高面试的效度和信度。因为胜任力与优秀业绩直接相关,所以可以推论出基于胜任力的面试,其效标关联效度比较高。以胜任力为基础的面试就是以组织职位胜任特征作为面试的核心依据,评估个体是否表现出那些能够预测优秀业绩的关键素质特征。
（三）基于胜任力模型的甄选
人员甄选是指公司通过特定的方法，按照其用人条件与选人标准对应聘人员进行区分和选择的过程。现阶段，企业之间的竞争不仅仅是财力的较量，更重要的是人才的竞争，员工的招聘在企业的人力资源管理工作中是一项非常重要的基础性工作，是企业获取人才的主要渠道，在企业的发展中占有十分重要的地位。因此，企业在招募到大量候选人之后，要使用恰当的甄选方法，甄选出适合企业的应聘者。
二、胜任力模型在人员选拔测评中的应用
在招聘时，企业不应将测评手段局限于传统的笔试和面试，应适当加入一些新兴的测评手段如无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、情景模拟等，从多方面考察员工的胜任力特征。此外，对于员工一些内隐的胜任力特征，如抗压能力、成就动机等，可以使用相对成熟的国内外心理量表进行测量和分析，尽可能的丰富测量的内容。
同时，为了更有效的鉴别不同招聘手段的有效性，企业可以对每一位应聘人员建立相应的数据档案，将简历指标、笔试成绩、面试分数、背景调查结果等重要测评机制所得到的分数与员工的录用结果以及绩效进行统计分析，以进一步确认各种招聘机制的有效性。
（一）实习期的测评
一些与工作相关的胜任力特征大多数是在今后的工作中进行考察的，为了尽早发现员工的胜任能力是否与岗位匹配，企业可以为新员工提供半年左右的见习期，见习期的工作应尽可能贴近真实的工作岗位，并从见习人员中选取达到胜任力特征要求的正式员工。同时，对达到胜任力特征要求的内部技术员工，应扩大内部推荐机制的应用，通过内部推荐员工，可以大大降低企业对培养新员工的风险，并提高招聘的有效性。
（二）合同期的测评
基于胜任力模型选拔人才时，建立以胜任力为基础的选任机制,注重对人格特质和动机进行评估，可提高招聘过程的客观性和公正性；人才素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值；同时要确保选任程序得到有效实施。
（三）高层管理者选拔测评
胜任力模型不但可以对员工将来的表现进行预测，而且其因子界定清楚明白，分级明确易于评价。而评价中心的主要作用为企业选拔、培训和发展管理人员，其目的要确保管理人员具有胜任岗位的能力，在未来的工作中表现出优异的绩效。因此，胜任力模型是符合评价中心对测评指标的内在要求的，胜任力模型不但具有优良的预测性，而且易于进行量化与评估，因此胜任力模型是建立评价中心测评指标体系的重要工具，把胜任力模型使用到评价中心里，可使评价中心更具有可操作性和科学性，效度更高。
三、胜任力模型在人员培训中的应用
（一）培训需求分析
在员工培训前，首先要确定培训需求。为提高员工个人与组织绩效而对员工进行培训，就必须按照企业的发展战略进行。只有明确企业在员工培训方面的迫切需求，才能使培训工作做到有的放矢，真正达到企业员工培训的目的。胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准，需求分析阶段是确定是否有必要进行员工培训的一个过程。进行培训需求分析的目的就是确认差距，即确认员工胜任力的现有状况和应有状况之间的差距。 通过建立胜任力模型明确岗位应该具有的胜任力，明确一般绩效者和优秀绩效者之间存在的差距。胜任力模型下的培训需求分析，要从组织与员工两个角度进行，以达到双赢的结果。组织方面主要是对企业未来的发展方向进行分析，对组织的整体绩效做出评价，确定进行什么内容的培训。员工方面是从员工的绩效考核结果进行分析，找出员工在工作中存在的问题，分析问题产生的原因，确定解决当前问题的培训需求。在培训的过程中，要注意到员工胜任每一项工作的不同要求，员工是否愿意接受富有挑战力、能发挥潜力的工作。
（二）培训方式选择
（四）培训效果评估
员工培训结束后，应对培训效果进行评估。评估的方法包括访谈法、问卷调查法，就胜任力模型的要素设计相应的问卷，调查员工培训的效果。基于胜任力模型的培训评估可以从反应、学习、行为、效果等方面进行评估。 反应层主要考察员工对培训的满意程度，这要在培训过程中就进行监控，使得员工在心理上能够接受这样的培训。 学习层主要考察员工对培训内容的掌握程度，在接受培训后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多
结论
一、积极意义
将胜任力模型应用到人才测评体系中其作用主要体现在三个方面: 一是对测评体系进行了规范。人才胜任力识别能够实现岗位分析与人才测评的有效结合，提高分析的效率和准确性，能够实现人力资源管理中管理层次、类别的划分到胜任力模型的产生存在规范化的流程和方法。这种流程、模式的规范化解决了以往人才测评中的不知道测量什么和怎么测量的问题，有利于形成规范的测量体系。
二是通过胜任力模型能够更深层次的发现决定人的潜能的动机和个性。以往陈旧的人事测评往往更为看重易于检验的知识与技能等表层的指标，而对于深层次的动机与个性等则显得无能为力，人才胜任力识别则可以对动机与个性等更为重要的深层的特征进行进一步挖掘。
三是提供量化的人事指标。胜任力模型与人才测评的结合可以提供许多量化指标, 使得许多人力资源管理工作的量化成为可能。比如,借助“加权绝对差值法”可以分析出个体具有的胜任力与岗位要求的差异大小, 从而提供量化人职匹配指标。所以对基于胜任力模型的人才测评体系的研究具有重要的现实意义。
因此，构建基于胜任力的人才测评体系对企业的选人、用人、育人、留人具有积极的意义，有利于企业在激烈的竞争中脱颖而出，通过人力资源获取企业的竞争优势。
二、主要不足
本文在文献查阅和追溯回顾中，虽然查阅了相关文献，但是仍不可能穷尽胜任力研究理论界现有的与本研究问题相关联的所有文献和研究成果，这就会导致一定程度上造成对研究问题的掌握有失全面。
致谢
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目录
摘要 １
关键字： １
Abstract： １
Key words １
引言
研究背景、意义和目的 １
一、研究背景及意义 １
二、研究目的 ２
相关理论与研究综述 ２
一、胜任力的概念及其模型 ２
（一）胜任力的概念及内涵 ２
（二）胜任力模型 ３
1.胜任力冰山模型 ３
（三）胜任力模型的构建方法 ４
1.行为事件访谈法 ４
2.问卷调查法 ４
3.专家小组法 ４
二、人才测评的理论及研究 ４
（一）基本概念 ４
（二）人才测评的基本原理 ５
（三）人才测评的方法 ５
我国企业人才测评存在的问题及原因分析 ６
一、我国企业人才测评现状 ６
（一）测评技术落后 ６
（三）人才测评市场不尽完善 ６
二、原因分析 ６
三、建立基于胜任力的企业测评的重要性 ７
基于胜任力的人才测评体系的构建 ７
一、明确企业战略 ８
胜任力模型在人才测评中的应用 ９
一、胜任力模型在人员招聘测评中的应用 ９
（一）基于胜任力建构简历系统 ９
（二）基于胜任力模型的招募 ９
（三）基于胜任力模型的甄选 １０
二、胜任力模型在人员选拔测评中的应用 １０
（一）实习期的测评 １０
（二）合同期的测评 １０
（三）高层管理者选拔测评 １０
三、胜任力模型在人员培训中的应用 １０
结论 １１
一、积极意义 １１
二、主要不足 １１
致谢 １１
参考文献： １２
基于胜任力模型的企业人才测评研究
引言
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