中小企业成本管理存在的问题及对策
中小企业是国民经济运行的重要组成部分，起着至关重要的作用。成本管理是企业管理的核心内容，更是中小企业提升经济效益，增强可持续性发展的关键因素之一。成本管理是通过一定的管理手段安排每一笔资金，最终实现企业计定的目标。本文介绍了中小企业成本管理的概念和理论，分析了中小企业成本管理方面存在的问题和原因，在此基础上，提出了解决中小企业成本管理存在问题的管理对策和建议。关键词 中小企业,成本管理,对策
目 录
1 引言 1
2 中小企业成本管理的相关理论 1
2.1 中小企业界定 1
2.2 成本管理的理论 2
2.3 中小企业成本管理概念及内容 2
3 中小企业成本管理存在问题及原因分析 4
3.1 中小企业成本管理存在问题 4
3.2 中小企业成本管理存在问题的原因分析 5
4 解决中小企业成本管理存在问题的解决途径 7
4.1 树立企业创新发展理念 7
4.2 建设规划企业信用体系 7
4.3 关注国家和金融政策，调整经营管理方向 7
4.4 完善中小企业成本约束激励机制 8
结论 10
致谢 11
参考文献 12
1 引言
中小企业在国民经济运行中扮演着重要角色，在社会主义市场经济发展过程中是不可或缺的、不容懈怠的。中小企业能否又好又快的发展，不但对国民经济的成长具有积极的推动作用，而且能够直接影响公司自身能否做大做强，员工能否获得幸福感。在当前国民经济的平稳运行中，中小企业成本管理问题却已是明日黄花，解决相关问题形势紧迫。每个企业都怀有伟大愿景，想做强做大，想成为百年企业。而企业能否获取经济利益是实现美好愿景的前提，每个企业只有不断提高经济效益，才会有资本、才会有机会在严峻的环境下茁壮成长。根据公式利润=收入成本，企业要提高利润手段如下：不断提高收入；稳住收入降低成本；提高收入且降低成本。可见减少成本支出是提高利润重要的手段。为了减少成本的支出需要进行有效的成本管理工作开展，而有效的成本管理工作开展需要科学的成本管理理论支撑。不同时代不同经营环境推动科学理论的发展，就成本管理理论 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
而言，伴随企业经营管理活动的需要，经过不断地探索和研究逐步发展起来。
成本管理是现代企业管理的核心内容，更是中小企业提升经济效益，增强可持续性发展的关键因素之一。随着市场经济的快速发展，中小企业面临着激烈的市场竞争，要想保持竞争力，成本管理是中小企业必须加以熟练应用的重要方式，也是企业经营者需要关注的重要问题。成本管理的效率直接影响到企业的效益和经济收益，强化成本管理，是企业管理的重要组成部分。强化中小企业成本管理，对于提升中小企业可持续性发展，有着重要意义。目前，中小企业成本管理中还存在着成本管理意识有待加强、成本管理体制不够完善等问题。本文就中小企业成本管理的重要意义进行了分析，对中小企业成本管理存在的问题进行了探讨，最后就如何改善中小企业成本管理提出了相关的建议与措施。
2 中小企业成本管理的相关理论
2.1 中小企业界定
中小企业的概念，相对于大型企业而言，主要从从业人员、营业收入和资产总额进行区分的，不同的行业划分门槛不一样。在工业中，中小企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。在建筑业中，中小企业必须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。在批发和零售业中，零售业中小型企业必须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。在交通运输和邮政业中，交通运输业中小企业必须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。邮政业中小企业必须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。
2.2 成本管理的理论
成本管理的含义，成本是指企业在经营管理过程中耗费的资源并且该资源可以用货币进行衡量；而管理又是指通过监督和协调他人能够高效率地完成计定目标。所以可将成本管理可以理解为：通过一定的管理手段安排每一笔资金，最终实现企业计定的目标。因而需要进行成本预测，对未来的成本水平及变化趋势进行科学预测，充分挖掘一切可以降低成本的因素；成本的决策，通过各方案选择最优降低成本方案，确定目标成本；成本的计划，制定具体降低成本的方法；成本的控制，通过控制企业资源的合理耗费以达到目标成本；成本的核算，精准提供成本核算资料；成本的分析，分析成本是否超限及超限原因；成本的考核，定期考核成本完成状况，评价工作业绩并完善奖惩机制，调动工作者的完成目标积极性。这七个环节是一个闭合的完整流程，可以通过不断完善优化每个环节，形成一个良性的循环系统。
2.3 中小企业成本管理概念及内容
2.3.1 中小企业成本管理组织结构现状
与资本和技术实力都非常雄厚的跨国企业相比中小公司尽管构造简单、决策及时、反应速度快，也存在由于生产经营规模较小带来的缺点。产品成本居高不下，缺乏市场竞争力，制衡着企业发展壮大。由于无法形成具有优势的生产规模，各个员工单位的劳动价值比较低下，与其相对应的是高昂的销售和生产成本，致使中小公司的盈利能力超过大公司。并且，中小公司对技术的要求不是很高，工艺、设备不是很先进，缺少高级管理人才，再加上资金供应不足，想要实现技术的全方位创新是非常困难的。组织结构的简单也使财务制度并不健全，一笔业务应不应当进行财务会计处理、以及如何处理基本上由经营者决定。就企业组织结构层面而言，国内外存在的多种模式，而仍由多数中小企业采用直线职能制的管理体制，从而使得企业决策效率低并且很难真实的反映企业整体的利益。这种纵向管理模式也会导致横向联系和协调机制不完善、工作效率极低，同时也会在一定程度上影响中层管理者的踊跃性和创新性。
2.3.2 中小企业成本管理的特点
当前，中小企业所面临的外部环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。一是在结构方面，中小型企业是指资产规模较小、生产产品所需的工艺及原材料大致相同，同时内部的管理规模比较简洁的企业。同时在企业内部组织框架通常是采用垂直式管理模式，管理层次之间间距较小。正所谓蚂蚁多了也能咬死大象，同样的中小企业自身的规模虽然较少但是因其数量众多，故而在国民经济中扮演着重要角色。21世纪人才是最大的财富，只有掌握先进技术和管理知识的人员创办新兴的科技企业才能在这时代潮流中勇往直前，这些年轻人大多白手起家，故而创办的大多是中小企业。中小企业有着自身的优势同样也有着不容忽视的缺陷比如说规模小、财力弱和人力缺，企业内部稽核制度、计量验收制度、牵制制度、成本核算制度、财务清查制度等基本制度一般没有前瞻性和系统性，同时由于会计基础工作薄弱，会计信息数据采集不准确。而在生产方面具体则表现为：1.没有成立专门的核算部门； 2.辅助核算部门功能驳杂；3.车间划分混乱且相互之间传递不明确；4.基层管理人员与行政管理人员划分没有明确标准。二是在所有制形式方面，大企业大多都是由国家控控股，而中小企业则大多是民营企业。这就造成他们在发展水平、经济结构、企业组织形式、经济政策的影响、资金来源等方面都存在差异。中小企业往往比大型企业更难生存和发展。所以政府需要根据实际情况来制定合理的成本管理制度，为中小企业的发展保驾护航。三是在文化环境方面，企业文化这一概念虽已广为人知，但是了解和执行却是两个截然不同的做法。中小企业的管理者总是持有这样的想法：企业文化固然十分重要，然而当前他们的公司规模还较小，经营构造相对简单，因此短时间内还无需花费精力培育公司文化。此话看似有理，但仔细分析能够发现去存在逻辑错误。只要一个公司成立了，就应该有属于自己的独特文化，而且良好的公司文化不是一天两天就能建立起来的。宏基电脑老总施振荣曾经说过：公司文化不是短时间内的一场运动，两单年就想建立起来是不现实的，最好在公司还处在发展阶段的时候就注意培养，等到公司的规模变大以后再创建公司文化就不是那么容易的事情了。他说：从20多年前我刚开始办公司的那一天，我就从长远考虑，只有这样才能从小一步步做大，信誉是公司的第一生命线，不能因为眼前的蝇头小利而去做有害企业信用事，这是本末倒置的愚蠢之事，更不应该成为大多数的借口。在大多数中小企业中，主要采用的是家庭经营模式。然而企业要想发展，家族经营只能作为过渡阶段，家族企业有其不可避免的局限性，并且这种局限性会随着企业规模的扩大、市场化进程的加深，这种局限性会对企业的成长具有愈发重要的消极影响。这些局限主要有：首先，家族公司往往选用个人决策的方式，一旦决策失误，可能会影响整个公司的发展，中小公司的成功的熬过初创期以后，随着规模的持续扩展，权力过于集中在少数人手里，缺乏有效的限制机制。绝对的权力导致绝对的腐败，个人决策有其优势也有不可避免的缺陷。正如美国政府所采用的的三权分立模式，避免了因个人决策的武断性而造成巨大损失。其次，虽有外举不避嫌，内举不避亲的优良传统。但在家族企业中若过渡的任人唯亲，就难以合理的分配资源，不利于激发员工的工作积极性，因为职位的提升看的不是能力而是血缘，这样一来外部招聘的人才往往感到没有希望，因此就选择跳槽，特别是在股权完成掌握在家族手中的公司来说更严重。当企业的所有者步入退休年龄段，他们通常会将自己的子女培养成接班人，无论他们的管理能力如何，或者是不是有兴趣经营企业，因此，产生了很多的“阿斗”。在中国大型企业都是以自己的子女作为接班人，父辈或者可以很好地经营他们的事业，但子辈又能有父辈管理的几成功力呢？这我们就不得而知了，或许我们可以向国外的先进企业学习。最后，企业的领导者往往身兼数职既是董事长还是经理，不情愿也不希望交给家族以外的人过多的权力，但个人的经理是有限的，工作的效率也是负相关的，这样对公司的长期成长是不利的。总之，家族公司的家长制存在天然的硬伤，对于单人决策、任人唯亲、对家族外人员不信任等问题，除了要在产权机制上进行改革以外，还需要更加注重文化建设。
目 录
1 引言 1
2 中小企业成本管理的相关理论 1
2.1 中小企业界定 1
2.2 成本管理的理论 2
2.3 中小企业成本管理概念及内容 2
3 中小企业成本管理存在问题及原因分析 4
3.1 中小企业成本管理存在问题 4
3.2 中小企业成本管理存在问题的原因分析 5
4 解决中小企业成本管理存在问题的解决途径 7
4.1 树立企业创新发展理念 7
4.2 建设规划企业信用体系 7
4.3 关注国家和金融政策，调整经营管理方向 7
4.4 完善中小企业成本约束激励机制 8
结论 10
致谢 11
参考文献 12
1 引言
中小企业在国民经济运行中扮演着重要角色，在社会主义市场经济发展过程中是不可或缺的、不容懈怠的。中小企业能否又好又快的发展，不但对国民经济的成长具有积极的推动作用，而且能够直接影响公司自身能否做大做强，员工能否获得幸福感。在当前国民经济的平稳运行中，中小企业成本管理问题却已是明日黄花，解决相关问题形势紧迫。每个企业都怀有伟大愿景，想做强做大，想成为百年企业。而企业能否获取经济利益是实现美好愿景的前提，每个企业只有不断提高经济效益，才会有资本、才会有机会在严峻的环境下茁壮成长。根据公式利润=收入成本，企业要提高利润手段如下：不断提高收入；稳住收入降低成本；提高收入且降低成本。可见减少成本支出是提高利润重要的手段。为了减少成本的支出需要进行有效的成本管理工作开展，而有效的成本管理工作开展需要科学的成本管理理论支撑。不同时代不同经营环境推动科学理论的发展，就成本管理理论 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^351916072^
而言，伴随企业经营管理活动的需要，经过不断地探索和研究逐步发展起来。
成本管理是现代企业管理的核心内容，更是中小企业提升经济效益，增强可持续性发展的关键因素之一。随着市场经济的快速发展，中小企业面临着激烈的市场竞争，要想保持竞争力，成本管理是中小企业必须加以熟练应用的重要方式，也是企业经营者需要关注的重要问题。成本管理的效率直接影响到企业的效益和经济收益，强化成本管理，是企业管理的重要组成部分。强化中小企业成本管理，对于提升中小企业可持续性发展，有着重要意义。目前，中小企业成本管理中还存在着成本管理意识有待加强、成本管理体制不够完善等问题。本文就中小企业成本管理的重要意义进行了分析，对中小企业成本管理存在的问题进行了探讨，最后就如何改善中小企业成本管理提出了相关的建议与措施。
2 中小企业成本管理的相关理论
2.1 中小企业界定
中小企业的概念，相对于大型企业而言，主要从从业人员、营业收入和资产总额进行区分的，不同的行业划分门槛不一样。在工业中，中小企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。在建筑业中，中小企业必须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。在批发和零售业中，零售业中小型企业必须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。在交通运输和邮政业中，交通运输业中小企业必须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。邮政业中小企业必须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。
2.2 成本管理的理论
成本管理的含义，成本是指企业在经营管理过程中耗费的资源并且该资源可以用货币进行衡量；而管理又是指通过监督和协调他人能够高效率地完成计定目标。所以可将成本管理可以理解为：通过一定的管理手段安排每一笔资金，最终实现企业计定的目标。因而需要进行成本预测，对未来的成本水平及变化趋势进行科学预测，充分挖掘一切可以降低成本的因素；成本的决策，通过各方案选择最优降低成本方案，确定目标成本；成本的计划，制定具体降低成本的方法；成本的控制，通过控制企业资源的合理耗费以达到目标成本；成本的核算，精准提供成本核算资料；成本的分析，分析成本是否超限及超限原因；成本的考核，定期考核成本完成状况，评价工作业绩并完善奖惩机制，调动工作者的完成目标积极性。这七个环节是一个闭合的完整流程，可以通过不断完善优化每个环节，形成一个良性的循环系统。
2.3 中小企业成本管理概念及内容
2.3.1 中小企业成本管理组织结构现状
与资本和技术实力都非常雄厚的跨国企业相比中小公司尽管构造简单、决策及时、反应速度快，也存在由于生产经营规模较小带来的缺点。产品成本居高不下，缺乏市场竞争力，制衡着企业发展壮大。由于无法形成具有优势的生产规模，各个员工单位的劳动价值比较低下，与其相对应的是高昂的销售和生产成本，致使中小公司的盈利能力超过大公司。并且，中小公司对技术的要求不是很高，工艺、设备不是很先进，缺少高级管理人才，再加上资金供应不足，想要实现技术的全方位创新是非常困难的。组织结构的简单也使财务制度并不健全，一笔业务应不应当进行财务会计处理、以及如何处理基本上由经营者决定。就企业组织结构层面而言，国内外存在的多种模式，而仍由多数中小企业采用直线职能制的管理体制，从而使得企业决策效率低并且很难真实的反映企业整体的利益。这种纵向管理模式也会导致横向联系和协调机制不完善、工作效率极低，同时也会在一定程度上影响中层管理者的踊跃性和创新性。
2.3.2 中小企业成本管理的特点
当前，中小企业所面临的外部环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。一是在结构方面，中小型企业是指资产规模较小、生产产品所需的工艺及原材料大致相同，同时内部的管理规模比较简洁的企业。同时在企业内部组织框架通常是采用垂直式管理模式，管理层次之间间距较小。正所谓蚂蚁多了也能咬死大象，同样的中小企业自身的规模虽然较少但是因其数量众多，故而在国民经济中扮演着重要角色。21世纪人才是最大的财富，只有掌握先进技术和管理知识的人员创办新兴的科技企业才能在这时代潮流中勇往直前，这些年轻人大多白手起家，故而创办的大多是中小企业。中小企业有着自身的优势同样也有着不容忽视的缺陷比如说规模小、财力弱和人力缺，企业内部稽核制度、计量验收制度、牵制制度、成本核算制度、财务清查制度等基本制度一般没有前瞻性和系统性，同时由于会计基础工作薄弱，会计信息数据采集不准确。而在生产方面具体则表现为：1.没有成立专门的核算部门； 2.辅助核算部门功能驳杂；3.车间划分混乱且相互之间传递不明确；4.基层管理人员与行政管理人员划分没有明确标准。二是在所有制形式方面，大企业大多都是由国家控控股，而中小企业则大多是民营企业。这就造成他们在发展水平、经济结构、企业组织形式、经济政策的影响、资金来源等方面都存在差异。中小企业往往比大型企业更难生存和发展。所以政府需要根据实际情况来制定合理的成本管理制度，为中小企业的发展保驾护航。三是在文化环境方面，企业文化这一概念虽已广为人知，但是了解和执行却是两个截然不同的做法。中小企业的管理者总是持有这样的想法：企业文化固然十分重要，然而当前他们的公司规模还较小，经营构造相对简单，因此短时间内还无需花费精力培育公司文化。此话看似有理，但仔细分析能够发现去存在逻辑错误。只要一个公司成立了，就应该有属于自己的独特文化，而且良好的公司文化不是一天两天就能建立起来的。宏基电脑老总施振荣曾经说过：公司文化不是短时间内的一场运动，两单年就想建立起来是不现实的，最好在公司还处在发展阶段的时候就注意培养，等到公司的规模变大以后再创建公司文化就不是那么容易的事情了。他说：从20多年前我刚开始办公司的那一天，我就从长远考虑，只有这样才能从小一步步做大，信誉是公司的第一生命线，不能因为眼前的蝇头小利而去做有害企业信用事，这是本末倒置的愚蠢之事，更不应该成为大多数的借口。在大多数中小企业中，主要采用的是家庭经营模式。然而企业要想发展，家族经营只能作为过渡阶段，家族企业有其不可避免的局限性，并且这种局限性会随着企业规模的扩大、市场化进程的加深，这种局限性会对企业的成长具有愈发重要的消极影响。这些局限主要有：首先，家族公司往往选用个人决策的方式，一旦决策失误，可能会影响整个公司的发展，中小公司的成功的熬过初创期以后，随着规模的持续扩展，权力过于集中在少数人手里，缺乏有效的限制机制。绝对的权力导致绝对的腐败，个人决策有其优势也有不可避免的缺陷。正如美国政府所采用的的三权分立模式，避免了因个人决策的武断性而造成巨大损失。其次，虽有外举不避嫌，内举不避亲的优良传统。但在家族企业中若过渡的任人唯亲，就难以合理的分配资源，不利于激发员工的工作积极性，因为职位的提升看的不是能力而是血缘，这样一来外部招聘的人才往往感到没有希望，因此就选择跳槽，特别是在股权完成掌握在家族手中的公司来说更严重。当企业的所有者步入退休年龄段，他们通常会将自己的子女培养成接班人，无论他们的管理能力如何，或者是不是有兴趣经营企业，因此，产生了很多的“阿斗”。在中国大型企业都是以自己的子女作为接班人，父辈或者可以很好地经营他们的事业，但子辈又能有父辈管理的几成功力呢？这我们就不得而知了，或许我们可以向国外的先进企业学习。最后，企业的领导者往往身兼数职既是董事长还是经理，不情愿也不希望交给家族以外的人过多的权力，但个人的经理是有限的，工作的效率也是负相关的，这样对公司的长期成长是不利的。总之，家族公司的家长制存在天然的硬伤，对于单人决策、任人唯亲、对家族外人员不信任等问题，除了要在产权机制上进行改革以外，还需要更加注重文化建设。
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