影视企业并购战略的实施以万达集团并购amc影院为例(附件)
摘 要随着全球经济的发展，企业并购在世界经济发展史上越发的常见，对企业的发展起到了深远的影响。然而并购并非是一件容易的事情，不能理解为企业之间简单的组合，必须将企业之间一系列的资源整合起来，如：财务、组织、战略、文化、人力资源等，以实现系统整体的合理高效运作。本文以万达集团并购AMC为例，分析该企业的并购策略，可以更好的帮助企业管理者从根本上对企业并购财务整合有一个全新的认识和高度的重视，帮助并购企业能够理清公司整合的过程，掌握企业并购后整合的具体内容和评价方法，做好整合的前期准备工作，最终保证企业并购后的管理系统能顺利高效的运行，这对于提高企业并购的质量以及成功率是十分有意义的。 目 录
1 绪论
1.1 研究背景及意义 1
1.2 国内外研究现状 1
1.2.1国外研究现状 1
1.2.2国内研究现状 2
1.3 研究内容及方法 3
1.3.1 研究内容 3
1.3.2 研究方法 3
2 企业并购战略的理论基础
2.1 企业并购及并购战略的含义 4
2.2 企业并购的形式 4
2.3 企业并购的类型 5
3 万达集团并购战略的实施
3.1 万达并购AMC的目的及动因 6
3.2 万达集团并购战略分析 6
3.2.1并购优势分析 6
3.2.2并购劣势分析 8
3.2.3并购机遇分析 9
3.2.4并购威胁分析 9
3.3 对AMC公司的评估 10
3.4 并购过程 11
3.5 并购后整合 12
4 万达并购AMC的成功启示
结论 15
参考文献 16
致谢 18
1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着我国市场经济的不断发展，企业竞争越来越激烈，很多企业为了实现快速发展，纷纷开展并购，以帮助企业快速的获得技术、知识资源，从而更一步地获得产业链的延伸，获取更加廉价的生产成本和多元化的先进地管理模式。同时，并购还可以帮助企业实现经营与财务的协同效应，提高企业的管
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^3^5^1^9^1^6^0^7^2^*
参考文献 16
致谢 18
1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着我国市场经济的不断发展，企业竞争越来越激烈，很多企业为了实现快速发展，纷纷开展并购，以帮助企业快速的获得技术、知识资源，从而更一步地获得产业链的延伸，获取更加廉价的生产成本和多元化的先进地管理模式。同时，并购还可以帮助企业实现经营与财务的协同效应，提高企业的管理效率，从而提升公司品牌的知名度和综合竞争力[1]。可以说，并购是一种有效的且成本较低的扩张方式。据统计资料显示，2013年中国企业并购交易额2600亿美元，2014年，中国企业并购交易额增长至4070亿美元，创历史新高。公司并购逐渐从单一的行业内部活动发展为跨行业，跨国家的经济活动，日益成为公司改善其经营方式的战略之一[2]。
然而并购并非是一件容易的事情，不能理解为企业之间简单的组合，必须将企业之间一系列的资源整合起来[3]。企业在并购之前，需要制定一系列详细的战略措施，以保证其并购的圆满完成。因此，本文对企业的并购战略展开研究，具有十分重要的现实意义。
本文以万达集团并购AMC为例，分析该企业的并购策略，可以更好地帮助企业管理者从根本上对企业并购财务整合有一个全新的认识和高度的重视，帮助并购企业能够理清公司整合的过程，掌握企业并购后整合的具体内容和评价方法，做好整合前期的准备工作，最终保证企业并购后的管理系统能顺利高效的运行，这对于提高企业并购的质量以及成功率具有重要意义。
1.2 相关文献综述
1.2.1国外研究现状
Jamison (1991)指出企业的并购通过并购双方间的相互作用与影响，从而为企业创造更多的价值。并购过程可以分为两个阶段：一是并购前的沟通，二是实际的并购行为。同时，他认为并购是更新企业资源的一种重要手段，企业的各种资源通过并购可以实现积累与质变。并购能够产生更高的价值，这是因为并购的主体之间能够相互作用、相互影响，最终形成效用的最大化。然而，在并购的过程中，还应该考虑并购主体之间的相互匹配性，只有在并购的多个主体之间形成良好的合作，才能够创造比并购之前更高的价值。
Charles Gancel(2004)通过研究认为，并购后各主体之间的磨合程度和协调程度能够对企业的并购效应产生较大的影响，其影响的渠道主要有三个：(1)并购对人力资源的影响；(2)文化的融和性；(3)价值创造需要相应的环境条件。
Terry Belcher(2000)通过研究指出文化差异是跨国并购活动失败的主要原因，而实施文化整合战略是并购成功的关键所在。其关注的是并购对单个企业的文化层面影响。开展并购活动的主要目的不是单纯规模的扩大，而是综合竞争实力的提升，这是需要各并购主体之间能够协调合作，来实现最终的并购效用，获得更大的市场份额和市场竞争力。
Alexandra Reed Lajoux(1998)对企业并购中及并购后的整合过程应注意的问题进行了详细的研究，将并购看做是一个多维度的过程，在该过程中，将各种因素和组织都有机地结合起来，其中包括整合的途径、资源的整合，以及治理结构方面的整合等，对企业并购整合具有一定的实践意义[4]。
1.2.2国内研究现状
李红霞(2008)将企业并购整合的内容总结为组织、财务及文化整合，其将财务整合阐述为通过协调并购双方财务制度从而降低生产成本、提高产品在市场上的占有率，同时作者还指出企业的整合包含组织、财务及文化三方面内容[5]。
袁莉(2005)以当前公司并购失败为切入点，分析公司并购的相关理论，并通过研究指出，公司在并购完成后，更重要的是尽快实现并购资源的整合[6]。其认为，管理的基本原理就是通过协调、控制、计划等各种要素的配合，最大限度地实现科学合理的资源配置，从而保证公司价值的最大化。
缪映(2008)认为重组后的整合是一种手段，财务整合的任务就是通过调节、沟通和合作将个别分散的财务行为整合起来追求企业短期或长期的财务目标，而这一目标将是推进企业财务整合的逻辑主线[7]。
赵文教(2006)将财务整合的内容进一步细分为财务人员、财务制度、资产、债务、资金的整合等，并补充强调了并购中关于负债和财务人员的整合，提出了财务整合的原则：融合性、创新性、统一性和强制性[8]。
综上所述，各国的研究学者在为企业提供并购整合实践指导的同时，也从理论层次上阐述了企业并购过程中制定战略的重要性。在并购过程中，我们需要全面系统地考虑企业各方面因素，以实现整合效益的最大化。
1.3 研究内容及方法
1.3.1 研究内容
本文在分析总结国内外关于企业并购研究的基础上，以万达并购AMC公司为例，介绍两个公司的情况，描述并购的整个过程，并据此对万达并购AMC公司的优势、劣势、机遇及威胁进行分析，找出万达并购成功的策略，在此基础上，提出该并购案例对我国企业并购带来的启示。
1.3.2 研究方法版权保护: 本文由 hbsrm.com编辑，转载请保留链接: www.hbsrm.com/jmgl/cwgl/5440.html
1 绪论
1.1 研究背景及意义 1
1.2 国内外研究现状 1
1.2.1国外研究现状 1
1.2.2国内研究现状 2
1.3 研究内容及方法 3
1.3.1 研究内容 3
1.3.2 研究方法 3
2 企业并购战略的理论基础
2.1 企业并购及并购战略的含义 4
2.2 企业并购的形式 4
2.3 企业并购的类型 5
3 万达集团并购战略的实施
3.1 万达并购AMC的目的及动因 6
3.2 万达集团并购战略分析 6
3.2.1并购优势分析 6
3.2.2并购劣势分析 8
3.2.3并购机遇分析 9
3.2.4并购威胁分析 9
3.3 对AMC公司的评估 10
3.4 并购过程 11
3.5 并购后整合 12
4 万达并购AMC的成功启示
结论 15
参考文献 16
致谢 18
1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着我国市场经济的不断发展，企业竞争越来越激烈，很多企业为了实现快速发展，纷纷开展并购，以帮助企业快速的获得技术、知识资源，从而更一步地获得产业链的延伸，获取更加廉价的生产成本和多元化的先进地管理模式。同时，并购还可以帮助企业实现经营与财务的协同效应，提高企业的管
*好棒文|www.hbsrm.com +Q: ^3^5^1^9^1^6^0^7^2^*
参考文献 16
致谢 18
1 绪论
1.1 研究背景及意义
随着我国市场经济的不断发展，企业竞争越来越激烈，很多企业为了实现快速发展，纷纷开展并购，以帮助企业快速的获得技术、知识资源，从而更一步地获得产业链的延伸，获取更加廉价的生产成本和多元化的先进地管理模式。同时，并购还可以帮助企业实现经营与财务的协同效应，提高企业的管理效率，从而提升公司品牌的知名度和综合竞争力[1]。可以说，并购是一种有效的且成本较低的扩张方式。据统计资料显示，2013年中国企业并购交易额2600亿美元，2014年，中国企业并购交易额增长至4070亿美元，创历史新高。公司并购逐渐从单一的行业内部活动发展为跨行业，跨国家的经济活动，日益成为公司改善其经营方式的战略之一[2]。
然而并购并非是一件容易的事情，不能理解为企业之间简单的组合，必须将企业之间一系列的资源整合起来[3]。企业在并购之前，需要制定一系列详细的战略措施，以保证其并购的圆满完成。因此，本文对企业的并购战略展开研究，具有十分重要的现实意义。
本文以万达集团并购AMC为例，分析该企业的并购策略，可以更好地帮助企业管理者从根本上对企业并购财务整合有一个全新的认识和高度的重视，帮助并购企业能够理清公司整合的过程，掌握企业并购后整合的具体内容和评价方法，做好整合前期的准备工作，最终保证企业并购后的管理系统能顺利高效的运行，这对于提高企业并购的质量以及成功率具有重要意义。
1.2 相关文献综述
1.2.1国外研究现状
Jamison (1991)指出企业的并购通过并购双方间的相互作用与影响，从而为企业创造更多的价值。并购过程可以分为两个阶段：一是并购前的沟通，二是实际的并购行为。同时，他认为并购是更新企业资源的一种重要手段，企业的各种资源通过并购可以实现积累与质变。并购能够产生更高的价值，这是因为并购的主体之间能够相互作用、相互影响，最终形成效用的最大化。然而，在并购的过程中，还应该考虑并购主体之间的相互匹配性，只有在并购的多个主体之间形成良好的合作，才能够创造比并购之前更高的价值。
Charles Gancel(2004)通过研究认为，并购后各主体之间的磨合程度和协调程度能够对企业的并购效应产生较大的影响，其影响的渠道主要有三个：(1)并购对人力资源的影响；(2)文化的融和性；(3)价值创造需要相应的环境条件。
Terry Belcher(2000)通过研究指出文化差异是跨国并购活动失败的主要原因，而实施文化整合战略是并购成功的关键所在。其关注的是并购对单个企业的文化层面影响。开展并购活动的主要目的不是单纯规模的扩大，而是综合竞争实力的提升，这是需要各并购主体之间能够协调合作，来实现最终的并购效用，获得更大的市场份额和市场竞争力。
Alexandra Reed Lajoux(1998)对企业并购中及并购后的整合过程应注意的问题进行了详细的研究，将并购看做是一个多维度的过程，在该过程中，将各种因素和组织都有机地结合起来，其中包括整合的途径、资源的整合，以及治理结构方面的整合等，对企业并购整合具有一定的实践意义[4]。
1.2.2国内研究现状
李红霞(2008)将企业并购整合的内容总结为组织、财务及文化整合，其将财务整合阐述为通过协调并购双方财务制度从而降低生产成本、提高产品在市场上的占有率，同时作者还指出企业的整合包含组织、财务及文化三方面内容[5]。
袁莉(2005)以当前公司并购失败为切入点，分析公司并购的相关理论，并通过研究指出，公司在并购完成后，更重要的是尽快实现并购资源的整合[6]。其认为，管理的基本原理就是通过协调、控制、计划等各种要素的配合，最大限度地实现科学合理的资源配置，从而保证公司价值的最大化。
缪映(2008)认为重组后的整合是一种手段，财务整合的任务就是通过调节、沟通和合作将个别分散的财务行为整合起来追求企业短期或长期的财务目标，而这一目标将是推进企业财务整合的逻辑主线[7]。
赵文教(2006)将财务整合的内容进一步细分为财务人员、财务制度、资产、债务、资金的整合等，并补充强调了并购中关于负债和财务人员的整合，提出了财务整合的原则：融合性、创新性、统一性和强制性[8]。
综上所述，各国的研究学者在为企业提供并购整合实践指导的同时，也从理论层次上阐述了企业并购过程中制定战略的重要性。在并购过程中，我们需要全面系统地考虑企业各方面因素，以实现整合效益的最大化。
1.3 研究内容及方法
1.3.1 研究内容
本文在分析总结国内外关于企业并购研究的基础上，以万达并购AMC公司为例，介绍两个公司的情况，描述并购的整个过程，并据此对万达并购AMC公司的优势、劣势、机遇及威胁进行分析，找出万达并购成功的策略，在此基础上，提出该并购案例对我国企业并购带来的启示。
1.3.2 研究方法版权保护: 本文由 hbsrm.com编辑，转载请保留链接: www.hbsrm.com/jmgl/cwgl/5440.html
