浅谈中小型企业实施ERP的风险和规避
浅谈中小型企业实施ERP的风险和规避[20191212165717]
摘 要
长时间以来，随着信息化建设的不断推广，ERP也得到了积极的应用和实施，然而，ERP的实施成功率一直处于低迷状态确实是困扰着ERP继续实施与推广的难题。在我国经济的构成中，中小型企业占据着非常重要的地位，在全国范围中，中小型企业就占到了所有企业总数的99%之多，中小型企业的利润与总产值也占了全国的60%和40%之多，然而，自从进入21世纪以来，中小型企业面临着比大型企业更加严峻的考验，中小型企业可不可以成功实施应用ERP是直接影响到提高中小型企业整体竞争力和管理水平，所以，ERP的实施与应用能在我国得到推广，特别是对于中小型企业来说，是具有特别的意义的。
本文首先对选题的意义与目的进行分析，然后介绍ERP基本概念和管理思想。接着，就中小型企业在实施应用ERP的现状与特点进行分析，通过总结我国企业ERP的实施现状，对实施ERP的过程中所存在的问题进行探究分析，以及实施ERP所面临的这些风险，同时针对上诉问题提出相对应的解决方案。
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关键字:ERP；中小型企业；实施；风险；规避
目 录
摘 要 I
ABSTRACT II
第1章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2ERP的管理思想 2
1.3课题研究的目的与意义 3
第2章 中小型企业信息化现状 5
2.1中小型企业信息化现状以及问题 5
2.2中小型企业实施ERP的必要性 6
2.3中小型企业实施ERP的优势 7
第3章 中小型企业实施ERP的风险 8
3.1中小型企业实施ERP的风险的特点 8
3.2中小型企业实施ERP的风险分析 8
3.2.1ERP实施的人才缺失风险 8
3.2.2ERP实施的团队风险 9
3.2.3ERP实施的内部抵制风险 9
3.2.4ERP实施的管理者风险 10
3.2.5ERP实施的成本风险 10
3.2.6ERP实施的二次开发风险 11
3.2.7ERP实施的社会环境风险 11
第4章中小型企业实施ERP的风险规避 12
4.1ERP实施的人才缺失风险规避 12
4.2ERP实施的团队风险规避 12
4.3ERP实施的内部抵制风险规避 13
4.4ERP实施的管理者风险规避 13
4.5ERP实施的成本风险规避 14
4.6ERP实施的二次开发风险规避 14
4.7ERP实施的社会环境风险规避 15
第5章 总结与展望 16
5.1总结 16
5.2展望 16
参考文献 18
第1章 绪论
1.1 研究背景
90年代初期由Gartner Group公司提出的ERP（Enterprise Resource Planning）的概念[1]不只为大型企业同时也为中小型企业创造了前所未有的发展前途，奠定了在信息年代存活与发展的基础。ERP是建立在信息技术的根基上，先进一流的管理理念，为企业高层以及各级员工提供服务的管理平台。在引用ERP之前，企业之间的信息交流绝大部分都是通过纸张邮件等工具，虽然部分企业已经开始存在网络系统等，但是大家还是更加倾向于用有形的工具来传达无形的信息，也就是由于企业之间的各个系统相互分割，信息交流障碍，ERP也就是为了改变现有的局面而产生的。ERP系统是一个将信息技术和先进管理理念集于一身的，反应了时代对企业的合理调度资源，最大额度的创造价值的要求。
就美国生产与库存控制协会（APICS）统计分析，如果应用了一个ERP系统，可以让库存降低40%，让库存周转率提升50%，停工待料降低60%，延期交货降低80%，生产能力提升10%，制造成本减少12%，但是，就现实情况而言，我们国家半数以上的ERP系统实施都失败了，这原因到底是什么？
ERP的实施和应用涉及的部门广、时间长、成本高，在高收益的同时不可避免的存在着高风险，一家国际数据公司调查显示，世界上有接近90%的ERP实施超出了预算或者没有按时完成，还有65%的ERP实施没有到达预计的效果或者直接失败。美国的META公司曾经在1999年时对63家公司的ERP实施投入情况进行了调查，却发现了许多的企业ERP的投资回报率为负数，而这些企业的收入从1200万美金到43亿美金之间不等，而这些公司实施ERP的平均成本大概为1000万美金，实施的时间为23个月，另外，两年内的维护费平均为210万美金。从91年开始，我国的企业也开始引入ERP系统对企业管理系统进行提升，经过了多年的努力，在引进ERP的1000多家的公司中，成功的案例往往只有10%~20%，只有30%~40%的企业也只是刚好实现了系统的部分集成，彻底失败的占到了所有企业的50%，剩余的成功企业绝大部分是三资企业。
ERP实施的如此高的失败率引起了实施者和国内外专家的广泛注意。对于我国企业引入ERP的失败，有学者归结于企业和管理者陷入了许多错误：观念错误——把ERP看做纯粹的IT项目；目标错误——期望ERP的实施可以迅速改变员工的所有，包括员工的想法和行为；操作错误——缺少具有可操作性和前瞻性的过渡和实施计划。这些研究从不同的方面揭示了ERP实施的许多可变原因，也提出了一部分风险规避的建议。
1.2ERP的管理思想
企业资源计划[1]，即ERP（Enterprise Resource Planning），它是将企业的采购、生产、库存、销售、财务和企业业务综合整理到一个信息化的管理平台上，方便实现管理的专业化和信息数据标准化。
ERP是一个利用信息系统，将企业的物流、信息流、资金流与人结合起来的统一整体，把企业内部的生产经营和客户需要以及供应商结合到一起，为企业高层提供生产成本问题，生产效率问题和资金的运转情况等一系列动作问题，使之能够成为按照用户的需求进行经营管理的有效的新的管理方法。ERP是将管理会计作为中心的一个信息系统，系统的分配企业资源，获得客户订单，然后加工和交货，最后客户付款。换句话说，ERP是将企业内部的全部资源整合在一起，然后对采购、成本、运输、生产、库存、销售、财务和人力资源进行规划，进而达到资源的最佳组合，取得最高的效益[2]。
企业资源计划是由美国公司在1990年左右提出的，它是信息年代普通企业往国际化企业转变的高级管理形式，ERP的管理思想主要是表现为供应链管理的理念，同时ERP还吸收了及时生产、快速制造、精艺生产等优秀的管理理论。ERP不仅继承了MRPⅡ的精华管理模式[3]，还对MRPⅡ进行了许多方面的补充。
在资源管理上面，ERP扩大了自己的管理领域，将客户要求和企业内部与供应商的资源结合到一起，从而构成了企业的完善的供应链，而且能够对供应链上面的全部步骤进行合理的管理。
在生产方式上面，90年代初期，由于市场的变革，许多企业由单调的生产模式向多元型生产模式发展，主要采用及时生产和小批次、多种类生产，ERP就能较好的管理和支撑这种结合型的生产环境，能够满足企业的多方面经营需要。
在管理功能上面，ERP系统处理MRPⅡ[4]的制造、销售、财务管理的功能之外，还特别增加了供应链上面的产、供、需三个环节之间的输送管理与仓存管理；而且还支持质量管理、储备管理和设备维修管理等等。
在事物处理上面，ERP是同方在线解析管理和售后服务管理以及质量回馈等，可以有效的将设计、需求、生产、销售和运输结合到一起，能够解决并行的相关作业，还能够为企业提供客户满意、绩效、质量等重要问题的分析结果。
在财务管理上面，ERP将财务的计划和控制功效结合到了整体的供应链上面。财务管理主要分为了财务管理和会计核算两个方面，会计核算主要包括了记录、核算、分析资金在企业的经营管理活动的流向的发展结果，它是由总账、应收账款、应付账款、固定资产等方面构成。而财务管理主要是对会计核算的数据进行分析和预测以及管理和控制，它偏向于财务控制分析和预测。作为ERP的系统的不可缺少的一部分，它和系统的别的模块都有相对应的链接，几乎可以完整替换以前的传统的手动操作。
在人力资源上面，由于在企业中越来越重要的地位，他作为一个单独的模块，加入到了ERP系统中，与ERP的其他模块组建成了一个高集成、高效的系统。这个模块中主要包括了招聘管理、工作管理、出差报销和薪资核算等。
1.3课题研究的目的与意义
中小型企业管理是企业管理的重要内容之一，一百多年以来，发达国家的经济历史发展迹象与中小型企业所在的重要位置也刚好说明了这一点。中小型企业在美国占到了所有企业的98%甚至更多，中小型企业在日本也超过了所有企业的99%，在中国，中小型企业占到了全部企业的99.5%，我国大概有接近2600万的中小型企业，而且每年在以3%到5%的速度增长着。现在，中小型企业的工业生产总值和利润占到了全国的60%到40%，这些中小型企业提供给了城镇75%的就业机会，我国的出口总额大约有60%都来源于中小型企业，中小型企业俨然已经成为了全国经济发展的重要力量[5]。中小型企业的经营发展情况同时也预示着国家经济的发展状况和能力。所以，无论从哪个方面去考察研究，不断提高中小型企业的稳定、持续的发展能力，因而能更高层次提升我国的经济能力。
但是，因为中小型企业的历史在不断发展，在管理问题上一般都存在有生产能力比较低下的问题，主要原因有对市场信息不够了解，对市场需求反应能力低下，盲目的决策和冲动的生产势必会造成了资源的大量虚耗。这也让中小型企业在日渐激烈的市场竞争中处于劣势。因此，国家也发布指示：以信息化带动工业化，发挥后劲优势，快速实现社会主义的飞跃式发展。为了能完成企业之间的信息化建设，最重要的是要实现企业之间的信息集成与共享，这不但包括同企业之间的不同部门，还包括了企业内外部以及企业与企业之间的信息集成与共享，彻底改善企业的“信息闭塞”问题，许多企业为了实现信息化而引入ERP，它完成了信息技术的二次利用，却有一个不能忽视的问题——持续不下的高失败率，对于中小型企业来说，实施ERP成功的案例更是少之又少。有很多的原因造就了这种状况，目前就中小型企业的发展情形来看，存在的问题主要有：需求不明确、技术和管理能力不够、重组业务流程困难、人才匮乏，人员的流动性过大，这些都造成了企业资源的严重流失，还有成本控制力度不够，营销成本过高等等。
基于对上述问题的研究分析，文章会对中小型企业ERP的实施问题进行风险分析，然后就分析结果提出合适的解决方法，来对风险进行规避。
第2章 中小型企业信息化现状
2.1中小型企业信息化现状以及问题
经历多年的发展，企业的信息化已然获得了一定程度的成就，从04年开始，中小型企业的信息化建设以及步入了实质性的发展时段，已经从单机时段或者局域网时段逐渐的向更高的阶段进行发展和推广，企业的电子商务和特别化应用也得到了快速的发展。很多的中小型企业开始了信息化建设的接触与探寻，在很大的程度上对设备的利用率和信息技术还有提升空间，对信息化建设的认识也有很大的上升幅度，信息化建设已经初见成果，已经给中小型企业带来了积极的影响。
然而中小型企业的信息化依然处于发展时段，中小型企业的数量众多，分布的地域相对广泛，行业领域分布大，在IT的使用水平上面也相应较低，差别也比较大，我国的中小型企业只有一部分进入了信息化建设的高级阶段，大部分的信息化水准依旧停留在财务管理和文字处理等初始办公自动化以及人事处理时段，局域网的运用也没有体现在产出控制等方面，依旧停留在信息分享的层次上。
经过分析得出，我国的中小型企业在信息化建设中主要存在的以下的几种问题：
（1）信息化建设的基础比较薄弱
由于大部分的企业都没有意识到信息化建设的重大作用，有的甚至于还没有IT部门，多个部门运行在不同的平台上，没有办法集成在一起，往往系统的维护都需要各自解决，或者由某个部门的其他人员来兼任，由于这样往往导致系统的错误率提高，数据录入重复，工作效率也有待提升。
（2）信息化建设缺少规划
因为缺少复合型人才，许多企业的关于信息的需求往往都不是非常明确，不知道什么时候应该做什么，什么时候上ERP，又该如何进行等。对于企业未来的发展也是模棱两可，没有规划好。因此造成了想上ERP却不知道如何下手，而面对种类繁多的系统，更是让企业挑花了眼。因为缺少专业的系统的规划和分析，企业往往在信息化建设的路上碰了不少的钉子，而为了规避风险，企业选择初期的投入都会有限。
（3）管理思想存在惯性
中小型企业在发展的过程当中，有一部分企业历史相对较长，文化底蕴也比较丰富，有的企业是由以前的家族企业发展来的，管理上带有比较多的“人”的意识，在发展的过程中，企业会明显的感觉到瓶颈问题。首先，企业在发展的初级阶段有自己的管理经验和信息的积累，企业会有借鉴的保留一些，再次，管理者会希望凭借某一种方式进一步完善管理机制，为企业的未来发展奠定良好的基础，所以，在选择软件的时候，被要求改变自己已经习惯的流程和管理方式是他们并不希望看到的，而他们一般会在信息的管理和集成的有效性和控制力度上面关注的更多。
摘 要
长时间以来，随着信息化建设的不断推广，ERP也得到了积极的应用和实施，然而，ERP的实施成功率一直处于低迷状态确实是困扰着ERP继续实施与推广的难题。在我国经济的构成中，中小型企业占据着非常重要的地位，在全国范围中，中小型企业就占到了所有企业总数的99%之多，中小型企业的利润与总产值也占了全国的60%和40%之多，然而，自从进入21世纪以来，中小型企业面临着比大型企业更加严峻的考验，中小型企业可不可以成功实施应用ERP是直接影响到提高中小型企业整体竞争力和管理水平，所以，ERP的实施与应用能在我国得到推广，特别是对于中小型企业来说，是具有特别的意义的。
本文首先对选题的意义与目的进行分析，然后介绍ERP基本概念和管理思想。接着，就中小型企业在实施应用ERP的现状与特点进行分析，通过总结我国企业ERP的实施现状，对实施ERP的过程中所存在的问题进行探究分析，以及实施ERP所面临的这些风险，同时针对上诉问题提出相对应的解决方案。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:ERP；中小型企业；实施；风险；规避
目 录
摘 要 I
ABSTRACT II
第1章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2ERP的管理思想 2
1.3课题研究的目的与意义 3
第2章 中小型企业信息化现状 5
2.1中小型企业信息化现状以及问题 5
2.2中小型企业实施ERP的必要性 6
2.3中小型企业实施ERP的优势 7
第3章 中小型企业实施ERP的风险 8
3.1中小型企业实施ERP的风险的特点 8
3.2中小型企业实施ERP的风险分析 8
3.2.1ERP实施的人才缺失风险 8
3.2.2ERP实施的团队风险 9
3.2.3ERP实施的内部抵制风险 9
3.2.4ERP实施的管理者风险 10
3.2.5ERP实施的成本风险 10
3.2.6ERP实施的二次开发风险 11
3.2.7ERP实施的社会环境风险 11
第4章中小型企业实施ERP的风险规避 12
4.1ERP实施的人才缺失风险规避 12
4.2ERP实施的团队风险规避 12
4.3ERP实施的内部抵制风险规避 13
4.4ERP实施的管理者风险规避 13
4.5ERP实施的成本风险规避 14
4.6ERP实施的二次开发风险规避 14
4.7ERP实施的社会环境风险规避 15
第5章 总结与展望 16
5.1总结 16
5.2展望 16
参考文献 18
第1章 绪论
1.1 研究背景
90年代初期由Gartner Group公司提出的ERP（Enterprise Resource Planning）的概念[1]不只为大型企业同时也为中小型企业创造了前所未有的发展前途，奠定了在信息年代存活与发展的基础。ERP是建立在信息技术的根基上，先进一流的管理理念，为企业高层以及各级员工提供服务的管理平台。在引用ERP之前，企业之间的信息交流绝大部分都是通过纸张邮件等工具，虽然部分企业已经开始存在网络系统等，但是大家还是更加倾向于用有形的工具来传达无形的信息，也就是由于企业之间的各个系统相互分割，信息交流障碍，ERP也就是为了改变现有的局面而产生的。ERP系统是一个将信息技术和先进管理理念集于一身的，反应了时代对企业的合理调度资源，最大额度的创造价值的要求。
就美国生产与库存控制协会（APICS）统计分析，如果应用了一个ERP系统，可以让库存降低40%，让库存周转率提升50%，停工待料降低60%，延期交货降低80%，生产能力提升10%，制造成本减少12%，但是，就现实情况而言，我们国家半数以上的ERP系统实施都失败了，这原因到底是什么？
ERP的实施和应用涉及的部门广、时间长、成本高，在高收益的同时不可避免的存在着高风险，一家国际数据公司调查显示，世界上有接近90%的ERP实施超出了预算或者没有按时完成，还有65%的ERP实施没有到达预计的效果或者直接失败。美国的META公司曾经在1999年时对63家公司的ERP实施投入情况进行了调查，却发现了许多的企业ERP的投资回报率为负数，而这些企业的收入从1200万美金到43亿美金之间不等，而这些公司实施ERP的平均成本大概为1000万美金，实施的时间为23个月，另外，两年内的维护费平均为210万美金。从91年开始，我国的企业也开始引入ERP系统对企业管理系统进行提升，经过了多年的努力，在引进ERP的1000多家的公司中，成功的案例往往只有10%~20%，只有30%~40%的企业也只是刚好实现了系统的部分集成，彻底失败的占到了所有企业的50%，剩余的成功企业绝大部分是三资企业。
ERP实施的如此高的失败率引起了实施者和国内外专家的广泛注意。对于我国企业引入ERP的失败，有学者归结于企业和管理者陷入了许多错误：观念错误——把ERP看做纯粹的IT项目；目标错误——期望ERP的实施可以迅速改变员工的所有，包括员工的想法和行为；操作错误——缺少具有可操作性和前瞻性的过渡和实施计划。这些研究从不同的方面揭示了ERP实施的许多可变原因，也提出了一部分风险规避的建议。
1.2ERP的管理思想
企业资源计划[1]，即ERP（Enterprise Resource Planning），它是将企业的采购、生产、库存、销售、财务和企业业务综合整理到一个信息化的管理平台上，方便实现管理的专业化和信息数据标准化。
ERP是一个利用信息系统，将企业的物流、信息流、资金流与人结合起来的统一整体，把企业内部的生产经营和客户需要以及供应商结合到一起，为企业高层提供生产成本问题，生产效率问题和资金的运转情况等一系列动作问题，使之能够成为按照用户的需求进行经营管理的有效的新的管理方法。ERP是将管理会计作为中心的一个信息系统，系统的分配企业资源，获得客户订单，然后加工和交货，最后客户付款。换句话说，ERP是将企业内部的全部资源整合在一起，然后对采购、成本、运输、生产、库存、销售、财务和人力资源进行规划，进而达到资源的最佳组合，取得最高的效益[2]。
企业资源计划是由美国公司在1990年左右提出的，它是信息年代普通企业往国际化企业转变的高级管理形式，ERP的管理思想主要是表现为供应链管理的理念，同时ERP还吸收了及时生产、快速制造、精艺生产等优秀的管理理论。ERP不仅继承了MRPⅡ的精华管理模式[3]，还对MRPⅡ进行了许多方面的补充。
在资源管理上面，ERP扩大了自己的管理领域，将客户要求和企业内部与供应商的资源结合到一起，从而构成了企业的完善的供应链，而且能够对供应链上面的全部步骤进行合理的管理。
在生产方式上面，90年代初期，由于市场的变革，许多企业由单调的生产模式向多元型生产模式发展，主要采用及时生产和小批次、多种类生产，ERP就能较好的管理和支撑这种结合型的生产环境，能够满足企业的多方面经营需要。
在管理功能上面，ERP系统处理MRPⅡ[4]的制造、销售、财务管理的功能之外，还特别增加了供应链上面的产、供、需三个环节之间的输送管理与仓存管理；而且还支持质量管理、储备管理和设备维修管理等等。
在事物处理上面，ERP是同方在线解析管理和售后服务管理以及质量回馈等，可以有效的将设计、需求、生产、销售和运输结合到一起，能够解决并行的相关作业，还能够为企业提供客户满意、绩效、质量等重要问题的分析结果。
在财务管理上面，ERP将财务的计划和控制功效结合到了整体的供应链上面。财务管理主要分为了财务管理和会计核算两个方面，会计核算主要包括了记录、核算、分析资金在企业的经营管理活动的流向的发展结果，它是由总账、应收账款、应付账款、固定资产等方面构成。而财务管理主要是对会计核算的数据进行分析和预测以及管理和控制，它偏向于财务控制分析和预测。作为ERP的系统的不可缺少的一部分，它和系统的别的模块都有相对应的链接，几乎可以完整替换以前的传统的手动操作。
在人力资源上面，由于在企业中越来越重要的地位，他作为一个单独的模块，加入到了ERP系统中，与ERP的其他模块组建成了一个高集成、高效的系统。这个模块中主要包括了招聘管理、工作管理、出差报销和薪资核算等。
1.3课题研究的目的与意义
中小型企业管理是企业管理的重要内容之一，一百多年以来，发达国家的经济历史发展迹象与中小型企业所在的重要位置也刚好说明了这一点。中小型企业在美国占到了所有企业的98%甚至更多，中小型企业在日本也超过了所有企业的99%，在中国，中小型企业占到了全部企业的99.5%，我国大概有接近2600万的中小型企业，而且每年在以3%到5%的速度增长着。现在，中小型企业的工业生产总值和利润占到了全国的60%到40%，这些中小型企业提供给了城镇75%的就业机会，我国的出口总额大约有60%都来源于中小型企业，中小型企业俨然已经成为了全国经济发展的重要力量[5]。中小型企业的经营发展情况同时也预示着国家经济的发展状况和能力。所以，无论从哪个方面去考察研究，不断提高中小型企业的稳定、持续的发展能力，因而能更高层次提升我国的经济能力。
但是，因为中小型企业的历史在不断发展，在管理问题上一般都存在有生产能力比较低下的问题，主要原因有对市场信息不够了解，对市场需求反应能力低下，盲目的决策和冲动的生产势必会造成了资源的大量虚耗。这也让中小型企业在日渐激烈的市场竞争中处于劣势。因此，国家也发布指示：以信息化带动工业化，发挥后劲优势，快速实现社会主义的飞跃式发展。为了能完成企业之间的信息化建设，最重要的是要实现企业之间的信息集成与共享，这不但包括同企业之间的不同部门，还包括了企业内外部以及企业与企业之间的信息集成与共享，彻底改善企业的“信息闭塞”问题，许多企业为了实现信息化而引入ERP，它完成了信息技术的二次利用，却有一个不能忽视的问题——持续不下的高失败率，对于中小型企业来说，实施ERP成功的案例更是少之又少。有很多的原因造就了这种状况，目前就中小型企业的发展情形来看，存在的问题主要有：需求不明确、技术和管理能力不够、重组业务流程困难、人才匮乏，人员的流动性过大，这些都造成了企业资源的严重流失，还有成本控制力度不够，营销成本过高等等。
基于对上述问题的研究分析，文章会对中小型企业ERP的实施问题进行风险分析，然后就分析结果提出合适的解决方法，来对风险进行规避。
第2章 中小型企业信息化现状
2.1中小型企业信息化现状以及问题
经历多年的发展，企业的信息化已然获得了一定程度的成就，从04年开始，中小型企业的信息化建设以及步入了实质性的发展时段，已经从单机时段或者局域网时段逐渐的向更高的阶段进行发展和推广，企业的电子商务和特别化应用也得到了快速的发展。很多的中小型企业开始了信息化建设的接触与探寻，在很大的程度上对设备的利用率和信息技术还有提升空间，对信息化建设的认识也有很大的上升幅度，信息化建设已经初见成果，已经给中小型企业带来了积极的影响。
然而中小型企业的信息化依然处于发展时段，中小型企业的数量众多，分布的地域相对广泛，行业领域分布大，在IT的使用水平上面也相应较低，差别也比较大，我国的中小型企业只有一部分进入了信息化建设的高级阶段，大部分的信息化水准依旧停留在财务管理和文字处理等初始办公自动化以及人事处理时段，局域网的运用也没有体现在产出控制等方面，依旧停留在信息分享的层次上。
经过分析得出，我国的中小型企业在信息化建设中主要存在的以下的几种问题：
（1）信息化建设的基础比较薄弱
由于大部分的企业都没有意识到信息化建设的重大作用，有的甚至于还没有IT部门，多个部门运行在不同的平台上，没有办法集成在一起，往往系统的维护都需要各自解决，或者由某个部门的其他人员来兼任，由于这样往往导致系统的错误率提高，数据录入重复，工作效率也有待提升。
（2）信息化建设缺少规划
因为缺少复合型人才，许多企业的关于信息的需求往往都不是非常明确，不知道什么时候应该做什么，什么时候上ERP，又该如何进行等。对于企业未来的发展也是模棱两可，没有规划好。因此造成了想上ERP却不知道如何下手，而面对种类繁多的系统，更是让企业挑花了眼。因为缺少专业的系统的规划和分析，企业往往在信息化建设的路上碰了不少的钉子，而为了规避风险，企业选择初期的投入都会有限。
（3）管理思想存在惯性
中小型企业在发展的过程当中，有一部分企业历史相对较长，文化底蕴也比较丰富，有的企业是由以前的家族企业发展来的，管理上带有比较多的“人”的意识，在发展的过程中，企业会明显的感觉到瓶颈问题。首先，企业在发展的初级阶段有自己的管理经验和信息的积累，企业会有借鉴的保留一些，再次，管理者会希望凭借某一种方式进一步完善管理机制，为企业的未来发展奠定良好的基础，所以，在选择软件的时候，被要求改变自己已经习惯的流程和管理方式是他们并不希望看到的，而他们一般会在信息的管理和集成的有效性和控制力度上面关注的更多。
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