大型IT项目实施与管理对策分析
大型IT项目实施与管理对策分析[20191212164957]
摘 要
基于IT技术普及的大环境下，IT项目也逐渐渗透到各行各业，然而大型IT项目实施中有29%是彻底失败的，46%的IT项目是部分失败，只有26%项目成功实施了。本文首先将IT项目的研究背景以及国内外的研究进行阐述，针对大型IT项目做一个界定以确定本文的研究核心是什么；其次先确定好在IT项目实施过程中有哪些参与成员然后开始研究大型IT项目的实施过程，IT项目中主要的实施步骤是与客户确立合作关系、组建团队、需求分析以及市场调查、方案策划、项目建设、可行性分析、项目评估、提交项目，通过具体的案例，分析其中存在的问题，由部分项目存在的问题推算出大多项目存在的问题，有了问题的原因就易于制定对策，最后主要是针对先前推演出的项目实施过程中出现的问题作出管理对策分析，提出项目实施对策应用时应该注意的问题。
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关键字:大型IT项目；IT项目管理；项目实施；风险管理
目录
摘 要 I
ABSTRACT II
第1章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 国内外研究现状 1
1.2.1 国内研究现状 1
1.2.2 国外研究现状 2
1.2.3 IT项目实施与管理研究内容 2
1.3 大型IT项目的成功标准及其特征 4
1.3.1 IT项目成功标准 4
1.3.2 大型IT项目产生以及特征 4
第2章 大型IT项目的实施步骤 7
2.1 IT项目的参与方 7
2.1.1 项目各方的联系 7
2.1.2项目各方的职责与分工 8
2.2 大型IT项目的实施步骤 10
2.2.1 与客户确立合作关系 10
2.2.2 组建团队 11
2.2.2 需求分析以及市场调查 11
2.2.3 方案策划 11
2.2.4 项目建设 12
2.2.5 可行性分析 13
2.2.6 项目评估 15
2.2.7 项目收尾 15
第3章 大型IT项目实施与管理存在的问题 16
3.1 大型IT项目实施与管理案例解析 16
3.2 大型IT项目实施与管理存在的问题 20
第4章 大型IT项目的实施与管理对策分析 22
4.1 利用IEEE 1220解决需求分析，控制项目范围 22
4.2 做好规划，统筹安排时间 22
4.3 明确整个过程所需资金，少走弯路，减少成本 23
4.4 利用FMEA对风险进行管理 24
4.5 激励员工，控制好员工间的平衡感 25
4.6 清楚整个沟通过程，抓住沟通重点 26
总结 27
参考文献 28
第1章 绪论
1.1 研究背景
虽然IT是一个相对年轻的技术领域，但如今计算机技术已经渗透到各行各业当中，大多数公司也倾向于利用IT技术来优化流程来提高利润。在公司的发展扩张阶段，无论是为更大的市场提供宽广的产品组合还是公司收购和合并，都需要借助IT技术的力量[1]。但是大型IT项目的实施大多数都已失败而告终，投资与产出不成正比，据调查结果显示，其中彻底失败的有28%，有46%的IT项目是超出原先的预算或者工期的，虽然其中有26%的项目成功实施了，但实施后也有或多或少的问题出现。与其他项目不同，IT项目可能有很多的变化，同时IT项目可以支持每一种可能的行业和业务功能，所以大型IT项目的实施以及对策的研究与我们是有着切身关系的。
1.2 国内外研究现状
国际上通行的IT项目是指IT技术的研发、生产和销售过程。虽然IT项目的出现已经有段时间，但仍然是一个新兴技术，针对IT项目的实施并没有一个切实可行的通用流程，国内外有很多学者对IT项目进行了研究，对项目本身进行风险研究，项目管理研究，再到研究项目团队的组建，为了获得一个良好的项目管理，选择团队成员也是很重要的。罗兰.贝格战略咨询公司发布研究管理报告“为什么大型IT项目经常失败？”，主要归纳了缺乏风险管理、人员、沟通这三个难题，还有研究项目管理，提出范围变化管理的问题、与客户沟通不够会造成需求分析的不彻底、项目经理欠缺专业化的项目管理体系的训练。
1.2.1 国内研究现状
国内的IT产业起步较晚，IT项目的建设也正处于上升阶段，IT项目建设已经逐渐渗透进政府机构以及企业，另外项目管理是IT领域一个重要的管理技术，在20世纪60年代这项技术主要运用在国家建设以及军事方面，从20世纪90年代这项技术才开始在IT领域发展起来，我国的IT领域开发较晚，但随着IT产业在我国的迅速发展国内学者也在这方面有了一些建树，针对CMMI2级需求管理内容进行钻研的毛明志在CMMI2级的基础上提出了需求管理实施计划，田辉指出IT项目管理除去项目管理的共同特征外还存在需求变化迅速、需求变换频繁的特点[2]。
现如今很多公司都想借助IT手段来提高收益，比如KN光缆公司，这是一家中美共同投资的光缆制造企业，近20年的发展已经使它成为亚太地区主要的产品研制以及市场推广的中心，南航为了减少人力、提高工作效率引入的电子客票项目，这些IT项目在后期可以帮助它们减少成本提高利益。引入IT项目这是大势所趋，也是未来企业提高利润的必要手段，所以IT项目在未来的发展前景是广阔的，但企业内部现有的IT架构都要进行调整以适应IT项目的发展，一个成功的IT项目计划运用在一个IT架构不完善的企业其最终结果必然是失败。
1.2.2 国外研究现状
美国的卡内基梅隆大学与国防工业协会在2000年合作完成了软件能力成熟度模型集成（CMMI），这种管理体系主要是健全系统的开发过程，提升软件工程管理的能力，确保项目能够不超预算、不超时并且保证质量的完成整个的项目。不少IT项目也如雨后春笋般破土而出，但成果不尽如人意，大多数项目都以失败而告终，比如2001年，瑞士的一家著名银行，准备建设一个自己的电子银行服务项目，但最终结果却是一亿欧元的投资亏损，在当时，这是银行业最具规模的IT项目，但当初该银行根本没有做过相关的IT项目的建设，而且当时电子银行的市场并没有开发完善，这些问题都是该项目失败的关键原因。另外德国联邦法院的审计师提出IT项目的成功与否与项目的持续时间成正比，因为一个复杂的项目完成所需时间也长，在项目的开发阶段成本越高，风险系数越大，失败系数高。
1.2.3 IT项目实施与管理研究内容
IT项目实施研究内容主要包括风险管理、人力资源管理、IT项目管理、可行性研究分析、范围管理等，下面我针对与本文相关的研究内容以及它们的研究方法做简要介绍。
①基于风险结构的三因素模型下的风险管理研究，风险结构的三因素模式是1992年由Yates与Stone提出的，他们认为风险是由潜在损失、损失大小以及潜在损失发生的不确定性三个要素所构成，此模型是现在风险理论的基本概念架构，有了风险的存在人们自然会开始着手风险的研究[3]。我将通过图1-1来对风险研究的现状以及未来趋势进行描述。风险管理的过程在世界范围内已达成共识，图1-2是英国标准的风险管理的过程解析图，风险管理是一个循环往复的过程。
图1-1 风险分析描述图
图1-2 风险管理的过程解析图
②基于人文标准下的IT项目管理研究，营造优秀的项目小组文化，建立以人为本的管理理念，建立创新型的文化氛围，激发小组成员的创造力。
③基于时间片段的IT项目人力资源管理研究，将IT多项目实行时间分割成时间片段，在独立的时间片段中设立相关成员和工作的启发式搜索树，用它来求解最佳的人员安排[4]。这种方式能够解决手工调试工作安排的困扰，改善人员的调度状况，提高客户满意度，为企业创造更多的价值。经研究表明，通过结果控制和价值观控制均能有效提高绩效，项目领导者必须知道他的岗位的重要性，用户对项目组员的行为和结果的控制能够确保项目按照进度完成[5]。
1.3 大型IT项目的成功标准及其特征
1.3.1 IT项目成功标准
想要鉴定一个项目的成功与否就要先了解项目的成功的标准，确立统一的项目成功标准，如果没有统一的标准会造成各方对项目的评判不一，不能达成共识，制定成功标准可以给决策提供指导作用，而且成功标准是做可行性分析的前提与基础。不少学者对项目成功标准进行了研究，Morris ＆ Hough认为商业上盈利的项目才算成功，Pinto ＆ Slevin则认为客户满意度更重要，Lim ＆ Mohamed提出从宏观和微观角度考虑这个问题，宏观上认为“完成”以及“满意”构成项目的成功标准，而从微观上看只需要“完成”。最终个人认为Wateridge的成功标准的模型是最为严谨可靠的，提出满足顾客需求、完成商业目标、按规定时间完成、费用在预算以内、顾客满意、达到质量要求这六个构成项目成功标准的要素，可以看出铁三角标准（时间、费用、质量）在这里仍起了很到的作用。我们将成功标准分成三个层次，核心层、拓展层以及延伸层，以此建立IT项目的成功标准模型，核心层就是铁三角标准，拓展层是顾客接受、使用并且是可行的，延伸层主要是项目组、分包商以及社会满意，具体如图1-3所示。
图1-3 IT项目成功标准层次示意图
1.3.2 大型IT项目产生以及特征
IT项目的根本是市场的需求，企业的信息化、政府信息化工作产生了许多信息技术项目—IT项目。IT项目由于信息化的需求而产生，或因业务根据市场的情况分析及未来趋势分析而出现，制定IT项目从利益出发。虽然IT项目的产生是由于不同的原因，但对我们理解何为IT项目并无影响，IT项目就是信息系统工程建设，IT项目的目标是信息系统，手段是建设。
（1）IT项目包含了很高的技术，这种高科技项目在实施中也带来很高的风险，在市场上，你所想要的能够参与项目实施的专业人员并不是随处可见的，所以大多数时候是需要专业的技术培训的。
（2）IT项目是智能化和信息化的项目，IT项目需要有标准的作业程序，以确保项目的实施，必须由拥有精湛技术的人员进行落实，落实过程中也要知晓只是以及技术积累的必要性，为了确保项目实施能够成功就需要极具创造力的知识活动。
（3）不少的IT项目的相关资源、工序都是能够复录使用的，但在IT服务领域项目的唯一性显示的相当明显，所以每一个项目都是独立存在的，我们要按照客户需求给予各种具有针对性的方案，即便有现有的方案，也需要按照客户的特别要求努力给予客户符合他们要求的方案，所以，对于所有项目我们都可以说它们是不一样的，这种唯一性的特征在实际的项目管理中具有重大的指导意义。
（4）一些R & D的IT项目的客户未必就是真正的客户，可能是公司某部门，例如MS Windows系统的研发工作。
（5）在人才密集度很高的IT项目中，项目的实施在很大程度上获得了更高的利益，但也存在麻烦，高科技人才都有自己的想法，整体化一的管理模式对他们往往效果不好。
（6）IT项目的不明朗因素，不能全然在指定时间内、经原定成员来结束项目，这些因素构成了IT项目的不明朗。由于该项目的规划和预算实质上是一种展望，在实施进程中与现实情况一定会出现区别。此外，在实施进程中还将遭遇各类意想不到的“风险”，导致项目无法根据原定进度来执行。所以，IT项目执行进程中需要拟定适用的规划，但也不可以超额规划。超额规划就是执行之前将项目中十分细微的事物都做了详尽的研究，拟定详尽规划的是为了对将来的展望能够更加精准，但在实施进程里常常会发生难以调和的工作和需要经常调整的项目，可以看出很多时候拟定规划也是不实际的。因而，对于在IT项目实施进程中仍然遇到各式各样的突发问题通常是没有现成的解决方案的。
（7）IT项目的实施是分阶段的，项目的持续时间、清晰的开端与结尾、完成原定规划或强制终断都取决于项目实施的阶段。有些项目的关键因素是时间，像“千年虫”的项目的处理。分阶段的项目的现实意义是注重时间概念，在启动一个项目之前，有必要了解该项目的时间限制；对每个成员、进行的每个项目要求都要安排好时间。也许在项目中出现最频繁的短语是“何时完工？”，组建团队意义深远，分阶段的项目团队是一个暂时的团体，通常在项目启动时组建一个技能完善的团队，项目完成后团队也将被遣散，同时在项目实施的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的有着举足轻重的作用，尤其是一些持续时间不长的项目，组员要是在这期间内无法协作顺利，更甚至团队内两极分化，那失败也许会是这个项目的直接结果。我可以肯定的认为好的小组业绩卓越，但小组的分化是项目的巨大威胁。
第2章 大型IT项目的实施步骤
2.1 IT项目的参与方
（1）投资方：是对该项目进行投资的当事人或者一个组织、企业，可以将监督委派给监督方；
摘 要
基于IT技术普及的大环境下，IT项目也逐渐渗透到各行各业，然而大型IT项目实施中有29%是彻底失败的，46%的IT项目是部分失败，只有26%项目成功实施了。本文首先将IT项目的研究背景以及国内外的研究进行阐述，针对大型IT项目做一个界定以确定本文的研究核心是什么；其次先确定好在IT项目实施过程中有哪些参与成员然后开始研究大型IT项目的实施过程，IT项目中主要的实施步骤是与客户确立合作关系、组建团队、需求分析以及市场调查、方案策划、项目建设、可行性分析、项目评估、提交项目，通过具体的案例，分析其中存在的问题，由部分项目存在的问题推算出大多项目存在的问题，有了问题的原因就易于制定对策，最后主要是针对先前推演出的项目实施过程中出现的问题作出管理对策分析，提出项目实施对策应用时应该注意的问题。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:大型IT项目；IT项目管理；项目实施；风险管理
目录
摘 要 I
ABSTRACT II
第1章 绪论 1
1.1 研究背景 1
1.2 国内外研究现状 1
1.2.1 国内研究现状 1
1.2.2 国外研究现状 2
1.2.3 IT项目实施与管理研究内容 2
1.3 大型IT项目的成功标准及其特征 4
1.3.1 IT项目成功标准 4
1.3.2 大型IT项目产生以及特征 4
第2章 大型IT项目的实施步骤 7
2.1 IT项目的参与方 7
2.1.1 项目各方的联系 7
2.1.2项目各方的职责与分工 8
2.2 大型IT项目的实施步骤 10
2.2.1 与客户确立合作关系 10
2.2.2 组建团队 11
2.2.2 需求分析以及市场调查 11
2.2.3 方案策划 11
2.2.4 项目建设 12
2.2.5 可行性分析 13
2.2.6 项目评估 15
2.2.7 项目收尾 15
第3章 大型IT项目实施与管理存在的问题 16
3.1 大型IT项目实施与管理案例解析 16
3.2 大型IT项目实施与管理存在的问题 20
第4章 大型IT项目的实施与管理对策分析 22
4.1 利用IEEE 1220解决需求分析，控制项目范围 22
4.2 做好规划，统筹安排时间 22
4.3 明确整个过程所需资金，少走弯路，减少成本 23
4.4 利用FMEA对风险进行管理 24
4.5 激励员工，控制好员工间的平衡感 25
4.6 清楚整个沟通过程，抓住沟通重点 26
总结 27
参考文献 28
第1章 绪论
1.1 研究背景
虽然IT是一个相对年轻的技术领域，但如今计算机技术已经渗透到各行各业当中，大多数公司也倾向于利用IT技术来优化流程来提高利润。在公司的发展扩张阶段，无论是为更大的市场提供宽广的产品组合还是公司收购和合并，都需要借助IT技术的力量[1]。但是大型IT项目的实施大多数都已失败而告终，投资与产出不成正比，据调查结果显示，其中彻底失败的有28%，有46%的IT项目是超出原先的预算或者工期的，虽然其中有26%的项目成功实施了，但实施后也有或多或少的问题出现。与其他项目不同，IT项目可能有很多的变化，同时IT项目可以支持每一种可能的行业和业务功能，所以大型IT项目的实施以及对策的研究与我们是有着切身关系的。
1.2 国内外研究现状
国际上通行的IT项目是指IT技术的研发、生产和销售过程。虽然IT项目的出现已经有段时间，但仍然是一个新兴技术，针对IT项目的实施并没有一个切实可行的通用流程，国内外有很多学者对IT项目进行了研究，对项目本身进行风险研究，项目管理研究，再到研究项目团队的组建，为了获得一个良好的项目管理，选择团队成员也是很重要的。罗兰.贝格战略咨询公司发布研究管理报告“为什么大型IT项目经常失败？”，主要归纳了缺乏风险管理、人员、沟通这三个难题，还有研究项目管理，提出范围变化管理的问题、与客户沟通不够会造成需求分析的不彻底、项目经理欠缺专业化的项目管理体系的训练。
1.2.1 国内研究现状
国内的IT产业起步较晚，IT项目的建设也正处于上升阶段，IT项目建设已经逐渐渗透进政府机构以及企业，另外项目管理是IT领域一个重要的管理技术，在20世纪60年代这项技术主要运用在国家建设以及军事方面，从20世纪90年代这项技术才开始在IT领域发展起来，我国的IT领域开发较晚，但随着IT产业在我国的迅速发展国内学者也在这方面有了一些建树，针对CMMI2级需求管理内容进行钻研的毛明志在CMMI2级的基础上提出了需求管理实施计划，田辉指出IT项目管理除去项目管理的共同特征外还存在需求变化迅速、需求变换频繁的特点[2]。
现如今很多公司都想借助IT手段来提高收益，比如KN光缆公司，这是一家中美共同投资的光缆制造企业，近20年的发展已经使它成为亚太地区主要的产品研制以及市场推广的中心，南航为了减少人力、提高工作效率引入的电子客票项目，这些IT项目在后期可以帮助它们减少成本提高利益。引入IT项目这是大势所趋，也是未来企业提高利润的必要手段，所以IT项目在未来的发展前景是广阔的，但企业内部现有的IT架构都要进行调整以适应IT项目的发展，一个成功的IT项目计划运用在一个IT架构不完善的企业其最终结果必然是失败。
1.2.2 国外研究现状
美国的卡内基梅隆大学与国防工业协会在2000年合作完成了软件能力成熟度模型集成（CMMI），这种管理体系主要是健全系统的开发过程，提升软件工程管理的能力，确保项目能够不超预算、不超时并且保证质量的完成整个的项目。不少IT项目也如雨后春笋般破土而出，但成果不尽如人意，大多数项目都以失败而告终，比如2001年，瑞士的一家著名银行，准备建设一个自己的电子银行服务项目，但最终结果却是一亿欧元的投资亏损，在当时，这是银行业最具规模的IT项目，但当初该银行根本没有做过相关的IT项目的建设，而且当时电子银行的市场并没有开发完善，这些问题都是该项目失败的关键原因。另外德国联邦法院的审计师提出IT项目的成功与否与项目的持续时间成正比，因为一个复杂的项目完成所需时间也长，在项目的开发阶段成本越高，风险系数越大，失败系数高。
1.2.3 IT项目实施与管理研究内容
IT项目实施研究内容主要包括风险管理、人力资源管理、IT项目管理、可行性研究分析、范围管理等，下面我针对与本文相关的研究内容以及它们的研究方法做简要介绍。
①基于风险结构的三因素模型下的风险管理研究，风险结构的三因素模式是1992年由Yates与Stone提出的，他们认为风险是由潜在损失、损失大小以及潜在损失发生的不确定性三个要素所构成，此模型是现在风险理论的基本概念架构，有了风险的存在人们自然会开始着手风险的研究[3]。我将通过图1-1来对风险研究的现状以及未来趋势进行描述。风险管理的过程在世界范围内已达成共识，图1-2是英国标准的风险管理的过程解析图，风险管理是一个循环往复的过程。
图1-1 风险分析描述图
图1-2 风险管理的过程解析图
②基于人文标准下的IT项目管理研究，营造优秀的项目小组文化，建立以人为本的管理理念，建立创新型的文化氛围，激发小组成员的创造力。
③基于时间片段的IT项目人力资源管理研究，将IT多项目实行时间分割成时间片段，在独立的时间片段中设立相关成员和工作的启发式搜索树，用它来求解最佳的人员安排[4]。这种方式能够解决手工调试工作安排的困扰，改善人员的调度状况，提高客户满意度，为企业创造更多的价值。经研究表明，通过结果控制和价值观控制均能有效提高绩效，项目领导者必须知道他的岗位的重要性，用户对项目组员的行为和结果的控制能够确保项目按照进度完成[5]。
1.3 大型IT项目的成功标准及其特征
1.3.1 IT项目成功标准
想要鉴定一个项目的成功与否就要先了解项目的成功的标准，确立统一的项目成功标准，如果没有统一的标准会造成各方对项目的评判不一，不能达成共识，制定成功标准可以给决策提供指导作用，而且成功标准是做可行性分析的前提与基础。不少学者对项目成功标准进行了研究，Morris ＆ Hough认为商业上盈利的项目才算成功，Pinto ＆ Slevin则认为客户满意度更重要，Lim ＆ Mohamed提出从宏观和微观角度考虑这个问题，宏观上认为“完成”以及“满意”构成项目的成功标准，而从微观上看只需要“完成”。最终个人认为Wateridge的成功标准的模型是最为严谨可靠的，提出满足顾客需求、完成商业目标、按规定时间完成、费用在预算以内、顾客满意、达到质量要求这六个构成项目成功标准的要素，可以看出铁三角标准（时间、费用、质量）在这里仍起了很到的作用。我们将成功标准分成三个层次，核心层、拓展层以及延伸层，以此建立IT项目的成功标准模型，核心层就是铁三角标准，拓展层是顾客接受、使用并且是可行的，延伸层主要是项目组、分包商以及社会满意，具体如图1-3所示。
图1-3 IT项目成功标准层次示意图
1.3.2 大型IT项目产生以及特征
IT项目的根本是市场的需求，企业的信息化、政府信息化工作产生了许多信息技术项目—IT项目。IT项目由于信息化的需求而产生，或因业务根据市场的情况分析及未来趋势分析而出现，制定IT项目从利益出发。虽然IT项目的产生是由于不同的原因，但对我们理解何为IT项目并无影响，IT项目就是信息系统工程建设，IT项目的目标是信息系统，手段是建设。
（1）IT项目包含了很高的技术，这种高科技项目在实施中也带来很高的风险，在市场上，你所想要的能够参与项目实施的专业人员并不是随处可见的，所以大多数时候是需要专业的技术培训的。
（2）IT项目是智能化和信息化的项目，IT项目需要有标准的作业程序，以确保项目的实施，必须由拥有精湛技术的人员进行落实，落实过程中也要知晓只是以及技术积累的必要性，为了确保项目实施能够成功就需要极具创造力的知识活动。
（3）不少的IT项目的相关资源、工序都是能够复录使用的，但在IT服务领域项目的唯一性显示的相当明显，所以每一个项目都是独立存在的，我们要按照客户需求给予各种具有针对性的方案，即便有现有的方案，也需要按照客户的特别要求努力给予客户符合他们要求的方案，所以，对于所有项目我们都可以说它们是不一样的，这种唯一性的特征在实际的项目管理中具有重大的指导意义。
（4）一些R & D的IT项目的客户未必就是真正的客户，可能是公司某部门，例如MS Windows系统的研发工作。
（5）在人才密集度很高的IT项目中，项目的实施在很大程度上获得了更高的利益，但也存在麻烦，高科技人才都有自己的想法，整体化一的管理模式对他们往往效果不好。
（6）IT项目的不明朗因素，不能全然在指定时间内、经原定成员来结束项目，这些因素构成了IT项目的不明朗。由于该项目的规划和预算实质上是一种展望，在实施进程中与现实情况一定会出现区别。此外，在实施进程中还将遭遇各类意想不到的“风险”，导致项目无法根据原定进度来执行。所以，IT项目执行进程中需要拟定适用的规划，但也不可以超额规划。超额规划就是执行之前将项目中十分细微的事物都做了详尽的研究，拟定详尽规划的是为了对将来的展望能够更加精准，但在实施进程里常常会发生难以调和的工作和需要经常调整的项目，可以看出很多时候拟定规划也是不实际的。因而，对于在IT项目实施进程中仍然遇到各式各样的突发问题通常是没有现成的解决方案的。
（7）IT项目的实施是分阶段的，项目的持续时间、清晰的开端与结尾、完成原定规划或强制终断都取决于项目实施的阶段。有些项目的关键因素是时间，像“千年虫”的项目的处理。分阶段的项目的现实意义是注重时间概念，在启动一个项目之前，有必要了解该项目的时间限制；对每个成员、进行的每个项目要求都要安排好时间。也许在项目中出现最频繁的短语是“何时完工？”，组建团队意义深远，分阶段的项目团队是一个暂时的团体，通常在项目启动时组建一个技能完善的团队，项目完成后团队也将被遣散，同时在项目实施的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的有着举足轻重的作用，尤其是一些持续时间不长的项目，组员要是在这期间内无法协作顺利，更甚至团队内两极分化，那失败也许会是这个项目的直接结果。我可以肯定的认为好的小组业绩卓越，但小组的分化是项目的巨大威胁。
第2章 大型IT项目的实施步骤
2.1 IT项目的参与方
（1）投资方：是对该项目进行投资的当事人或者一个组织、企业，可以将监督委派给监督方；
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